資金預(yù)算管理論文范文
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第1篇
全面預(yù)算包含了業(yè)務(wù)預(yù)算、專門決策預(yù)算、財務(wù)預(yù)算三方面的內(nèi)容。企業(yè)在確定預(yù)算目標(biāo)之前，首先應(yīng)該對內(nèi)部條件和外部環(huán)境進(jìn)行科學(xué)的分析和預(yù)測，確定企業(yè)使命，制定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。在戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上進(jìn)行中長期預(yù)算，確定年度預(yù)算目標(biāo)，通過制定運(yùn)行完整的預(yù)算管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理的規(guī)劃、溝通、控制和激勵等功能，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。搭建預(yù)算管理體系，應(yīng)先明確三個關(guān)鍵因素：組織構(gòu)架、預(yù)算科目和計劃周期。完整的預(yù)算管理體系應(yīng)包括：管理循環(huán)體系、組織和調(diào)控體系、業(yè)績考評體系。
二、針對不同生命周期及管控方式選擇預(yù)算管理模式
（一）基于生命周期的預(yù)算模式選擇
1．初創(chuàng)期企業(yè)的預(yù)算管理模式企業(yè)初創(chuàng)期的經(jīng)營風(fēng)險較大，需要大量的資本支出和現(xiàn)金支出，現(xiàn)金流為負(fù)數(shù)，投資風(fēng)險較大。此時的預(yù)算應(yīng)該以資本預(yù)算為起點(diǎn)，新產(chǎn)品的開發(fā)和和相關(guān)的投入都需慎重決策。此時的企業(yè)需從資本的需要量方面規(guī)劃投資項目的總支出。實(shí)際工作中，此種模式可應(yīng)用于工程項目總預(yù)算的管理。建筑施工企業(yè)在進(jìn)行新項目預(yù)算規(guī)劃時，應(yīng)要求項目編制資金總預(yù)算，根據(jù)業(yè)主要求的施工進(jìn)度及合同約定的付款方式測算項目的整體現(xiàn)金流及資金的回收期，在投標(biāo)前期進(jìn)行預(yù)算數(shù)據(jù)測算時，進(jìn)行可行性分析，確定是否參與投標(biāo)。在中標(biāo)之后進(jìn)行項目實(shí)施測算時，企業(yè)可根據(jù)籌資的方式和可承受的風(fēng)險，確定合理的資金支持總額。
2．增長期企業(yè)的預(yù)算管理模式企業(yè)增長期的風(fēng)險主要來自于產(chǎn)品的市場認(rèn)可度以及價格的接受度，經(jīng)營風(fēng)險依然較大，同時面臨現(xiàn)金流的不穩(wěn)定帶來的財務(wù)風(fēng)險。此時的企業(yè)戰(zhàn)略重點(diǎn)在市場營銷，開發(fā)市場以及提高市場占有率。處于增長期的企業(yè)，應(yīng)該采用以銷售為起點(diǎn)的預(yù)算管理模式。此時的預(yù)算管理重點(diǎn)應(yīng)放在健全機(jī)制及提高管理水平的方向。實(shí)際工作中，此種模式可應(yīng)用于工程項目的月度管理。建筑施工企業(yè)在管理正常施工的項目時，可要求項目在總預(yù)算的基礎(chǔ)上，編制月度業(yè)務(wù)預(yù)算及資金預(yù)算，根據(jù)月度施工進(jìn)度要求編制資金需求預(yù)算，合理規(guī)劃月度項目資金的收支。
3．成熟期企業(yè)的預(yù)算管路模式處于成熟期的企業(yè)一般現(xiàn)金流為正數(shù)，并可保持一定的穩(wěn)定性。企業(yè)風(fēng)險主要來自持續(xù)經(jīng)營風(fēng)險和成本方面，成本控制是這個階段財務(wù)管理的重點(diǎn)。此時的企業(yè)應(yīng)該采用以市場為導(dǎo)向，以成本為起點(diǎn)的預(yù)算管理模式。實(shí)際工作中，此種模式可應(yīng)用于集團(tuán)企業(yè)管理機(jī)構(gòu)的日常費(fèi)用預(yù)算管理，預(yù)算指標(biāo)可采用零基預(yù)算方法計算，或在往年的預(yù)算指標(biāo)基礎(chǔ)上適當(dāng)調(diào)整采用增量預(yù)算的方式，下達(dá)年度預(yù)算指標(biāo)。月度或者季度對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析，減少不必要的支出，整體壓縮控制管理機(jī)構(gòu)的費(fèi)用。
4．衰退期企業(yè)的預(yù)算管理模式企業(yè)衰退期的風(fēng)險主要來自市場份額下降、潛在投資項目不確定性帶來的現(xiàn)金流量閑置，財務(wù)風(fēng)險較大。監(jiān)控現(xiàn)金的有效收回和確保有效利用，成為此時預(yù)算管理的重點(diǎn)，此時的預(yù)算管理應(yīng)該以現(xiàn)金流量為起點(diǎn)，以防止自由現(xiàn)金流量被濫用為目的。在實(shí)際工作中，此種模式可運(yùn)用于建筑施工企業(yè)臨近完工的項目預(yù)算管理。在此期間，應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行資金預(yù)算考核，控制資金流出，加強(qiáng)項目的結(jié)算和催收清欠工作，加快資金回收力度。
（二）基于集團(tuán)管理控制方式的預(yù)算模式選擇
1．戰(zhàn)略規(guī)劃型（集權(quán)型）企業(yè)集團(tuán)預(yù)算模式戰(zhàn)略規(guī)劃型的企業(yè)集團(tuán)業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度較強(qiáng)，總部應(yīng)采用統(tǒng)一采購營銷、統(tǒng)一對外融資的企業(yè)戰(zhàn)略。此時的預(yù)算管理模式應(yīng)采用集權(quán)化，注重提高總部的協(xié)調(diào)功能和財務(wù)規(guī)劃功能，利用母子公司及各子公司的業(yè)務(wù)協(xié)同性，提高企業(yè)整體的效益，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)。集權(quán)預(yù)算管理模式要求預(yù)算導(dǎo)向必須符合母公司的發(fā)展戰(zhàn)略，總部應(yīng)具有對子公司的預(yù)算控制權(quán)、投資決策權(quán)和資源規(guī)劃權(quán)。子公司只具備預(yù)算執(zhí)行權(quán)。這種預(yù)算管理模式的重點(diǎn)是強(qiáng)調(diào)預(yù)算的全程規(guī)劃和控制，同時體現(xiàn)財務(wù)與非財務(wù)預(yù)算管理的統(tǒng)一。
2．財務(wù)控制型（分權(quán)型）企業(yè)集團(tuán)預(yù)算模式財務(wù)控制型企業(yè)集團(tuán)的業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度不高，協(xié)同效益較差。總部主要從事資本運(yùn)作，更關(guān)注子公司的業(yè)績表現(xiàn)。此時的預(yù)算管理模式特征表現(xiàn)為以制定業(yè)績目標(biāo)為起點(diǎn)，以預(yù)算監(jiān)控為手段，以考核預(yù)算指標(biāo)完成情況為重點(diǎn)的分權(quán)式預(yù)算模式。在這種預(yù)算管理模式下，集團(tuán)總部只強(qiáng)調(diào)預(yù)算指標(biāo)的完成，關(guān)注子公司利潤完成的真實(shí)性，根據(jù)子公司的收益率決定是否追加投資，子公司擁有更多的經(jīng)營決策權(quán)，可根據(jù)集團(tuán)的預(yù)算目標(biāo)編制自身的預(yù)算，制定經(jīng)營戰(zhàn)略進(jìn)行獨(dú)立運(yùn)作。
3．戰(zhàn)略控制型（折中型）企業(yè)集團(tuán)預(yù)算模式戰(zhàn)略控制型企業(yè)集團(tuán)既關(guān)注戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向和過程控制，又關(guān)注預(yù)算結(jié)果。集團(tuán)總部作為戰(zhàn)略策劃者，制定戰(zhàn)略目標(biāo)和決定資本分配權(quán)，按照整體最優(yōu)化為原則分配資源。各子公司結(jié)合集團(tuán)總部的預(yù)算大綱自行編制預(yù)算，最終的預(yù)算審批權(quán)和業(yè)績評估權(quán)在集團(tuán)總部。此時的預(yù)算管理模式整合了以上兩種模式的優(yōu)勢，具備了資源規(guī)劃和結(jié)果控制相結(jié)合的特征。這種預(yù)算管理模式被大部分企業(yè)集團(tuán)采用。
三、搭建預(yù)算管理信息平臺應(yīng)注意的問題
（一）將資金管理體系與預(yù)算管理相結(jié)合，提高資金的使用效率
企業(yè)集團(tuán)應(yīng)對資金進(jìn)行集中管理，通過年度預(yù)算進(jìn)行總額控制，根據(jù)子公司編制的月度資金預(yù)算和三個月滾動預(yù)算進(jìn)行綜合平衡。通過加強(qiáng)資金預(yù)算管理工作，加速企業(yè)應(yīng)收賬款的周轉(zhuǎn)速度，延期應(yīng)付賬款的支付，控制存貨資金的占用，協(xié)調(diào)現(xiàn)金的流動性與收益性之間的矛盾，提高資金的使用效率。
（二）將物資集中采購體系與預(yù)算管理相結(jié)合，降低采購成本
集團(tuán)公司在進(jìn)行物資采購時，應(yīng)利用集團(tuán)的資金優(yōu)勢，提高與供應(yīng)商的談判和議價能力，減少采購成本和運(yùn)輸費(fèi)用。各子公司或項目部根據(jù)現(xiàn)場施工需要提交采購預(yù)算，公司整體平衡預(yù)算，進(jìn)行集中采購。
（三）將成本控制指標(biāo)通過預(yù)算進(jìn)行分解，帶來降本增效的效果
通過加大費(fèi)用預(yù)算控制，將成本控制目標(biāo)分解到各部門及若干成本責(zé)任中心，將費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行納入績效考核目標(biāo)，降低日常可控成本費(fèi)用。在投資決策前，進(jìn)行必要的項目測算及可行性論證，編制投資預(yù)算。并在項目實(shí)施過程中，按照預(yù)算嚴(yán)格控制資金支出，降低企業(yè)未來成本。
（四）將企業(yè)信息化建設(shè)與預(yù)算管理相結(jié)合，提高預(yù)算管理效率
第2篇
(一)資金使用效率需要進(jìn)一步提升
隨著市場競爭的日趨激烈，企業(yè)需要對資金管理進(jìn)行強(qiáng)化，以便將資金的作用最大限度的發(fā)揮出來。雖然各個企業(yè)已經(jīng)對資金使用計劃以及各項費(fèi)用的開支計劃進(jìn)行了制定，但是很多企業(yè)卻沒有嚴(yán)格依據(jù)計劃來實(shí)施，這樣計劃就無法得到落實(shí)，或者是有較為嚴(yán)重的脫節(jié)問題存在于計劃和實(shí)際執(zhí)行中，企業(yè)只能夠進(jìn)行盲目的資金管理，制約到了資金作用的發(fā)揮。特別是企業(yè)規(guī)模在不斷的擴(kuò)大，并且調(diào)整了組織結(jié)構(gòu)，那么就有較大的矛盾存在于企業(yè)資金集中管理需求和多級法人資金分散之間，對于企業(yè)掌握資金變動情況，上級公司無法及時的了解和掌握，無法對零散資金有效調(diào)度，對于企業(yè)的發(fā)展，會起到一定程度的制約作用。
(二)采用了較為落后的資金管理手段
很多企業(yè)依然將落后的資金管理手段給應(yīng)用過來，這樣企業(yè)的資金使用效率就會受到影響。特別是集團(tuán)型企業(yè)，有著較多的分公司，并且在較為廣泛的區(qū)域內(nèi)分布，因為采用了落后的資金管理手段，而對資金使用效率造成了影響。有著較多的分子公司，無法統(tǒng)一管理資金，這樣資金管理效率就無法得到保證。分公司如果出現(xiàn)了資金短缺問題，其他單位無法給與及時援助，只能借助于銀行貸款，那么企業(yè)整體的財務(wù)費(fèi)用就會得到增加。
(三)資金流動偏重于事后反映
在過去的管理模式下，資金管理主要是事后核算資金活動，主要是反映和監(jiān)督企業(yè)已經(jīng)發(fā)生的生產(chǎn)經(jīng)營活動中的資金。隨著市場競爭的日趨激烈，越來越多的企業(yè)管理人員希望能夠?qū)ζ髽I(yè)的收入、成本以及利潤等實(shí)時跟蹤和分析。我們從財務(wù)管理的角度上來進(jìn)行分析，資金的主要來源就是收入和利潤，資金的耗費(fèi)則是體現(xiàn)在成本費(fèi)用方面，那么在資金管理中，就需要全面控制，有效結(jié)合事前計劃、事中監(jiān)督控制以及事后核算等內(nèi)容。
二、改善企業(yè)資金管理問題的對策
(一)提升企業(yè)的資金效益
眾所周知，創(chuàng)造新的利益是企業(yè)資金運(yùn)行的主要目的，那么在企業(yè)資金管理的過程中，就需要對企業(yè)資金效益不斷的提升，部分項目，雖然有著較大的獲利，但是需要占用較長時間的資金，并且存在著較大的風(fēng)險，那么從資金效益方面來進(jìn)行分析，選擇的項目應(yīng)該具有較小的獲利，但是有著較高的資金流動性，這樣企業(yè)投資的有效性就可以得到保證，各種比較大的財務(wù)風(fēng)險不會出現(xiàn)，并且企業(yè)資金的流動性也可以得到保證，會促使企業(yè)更好的運(yùn)轉(zhuǎn)。
(二)對企業(yè)資金的預(yù)算管理進(jìn)行強(qiáng)化
在企業(yè)資金預(yù)算管理中，預(yù)算編制是首先要進(jìn)行的，這個環(huán)節(jié)比較的重要。企業(yè)需要結(jié)合自己的發(fā)展目標(biāo)和具體情況，來對資金預(yù)算管理方案初步的制定，然后評估預(yù)算管理方案，這樣企業(yè)資金管理計劃就形成了。在企業(yè)的發(fā)展過程中，需要逐級落實(shí)資金預(yù)算管理計劃，各個部門需要嚴(yán)格執(zhí)行資金預(yù)算，避免有超支現(xiàn)象出現(xiàn)，如果出現(xiàn)了一些特殊情況，需要向企業(yè)高層上報，獲得批準(zhǔn)之后，財務(wù)部門方可以劃撥資金，并且細(xì)心的報關(guān)相關(guān)的票據(jù)。最后財務(wù)管理部門來分析企業(yè)資金的預(yù)算執(zhí)行情況，對經(jīng)驗教訓(xùn)等進(jìn)行總結(jié)。
(三)對結(jié)算中心進(jìn)行成立，對集中式管理進(jìn)行強(qiáng)化
企業(yè)對結(jié)算中心進(jìn)行成立，可以促使企業(yè)的資金合力得到強(qiáng)化，可以更加合理的分配和利用企業(yè)的資金。在企業(yè)資金管理中，結(jié)算中心需要發(fā)揮兩個方面的作用，一方面是結(jié)算中心管理企業(yè)全部的資金，對資金管理賬戶統(tǒng)一設(shè)置，這樣企業(yè)方可以明確認(rèn)識企業(yè)總的資金狀況，以便合理利用資金。另外一個方面，要避免出現(xiàn)各種舞弊貪污等違法行為，要通過結(jié)算中心來進(jìn)行企業(yè)中各項經(jīng)濟(jì)活動的收支，各個部門在對各種結(jié)算業(yè)務(wù)進(jìn)行辦理時，需要將相應(yīng)的票據(jù)給提供出來，結(jié)算中心嚴(yán)格依據(jù)這些票據(jù)來劃撥資金，避免浪費(fèi)資金，同時，企業(yè)的資金管理也可以得到強(qiáng)化。
(四)要大力監(jiān)督企業(yè)資金
在資金管理中，非常重要的一個方面就是保證資金的安全和完整，那么就需要將多種方式應(yīng)用到資金管理中，以便更好的監(jiān)督資金使用。可以將會計委派制給應(yīng)用過來，對于一些大集團(tuán)公司，總部可以將會計委派給分公司，他們除了擔(dān)任會計之外，還需要將內(nèi)部審計的職能給發(fā)揮出來，要事前控制企業(yè)資金。其次是要對內(nèi)部審計進(jìn)行強(qiáng)化，企業(yè)結(jié)合具體情況，對內(nèi)部審計機(jī)構(gòu)進(jìn)行構(gòu)建，并且對制定的內(nèi)部審計制度進(jìn)行完善，有效監(jiān)督企業(yè)的會計工作，審核企業(yè)的各項投資決策，更好的監(jiān)督企業(yè)資金使用情況，這樣企業(yè)資金的使用程序就可以得到規(guī)范。
三、結(jié)束語
第3篇
財務(wù)產(chǎn)權(quán)部作為公司資金管理的執(zhí)行部門，要求實(shí)行公司全方位、全面的資金統(tǒng)一集中管理，遵循“當(dāng)月掛賬，次月付款”的原則，以各部門為中心，當(dāng)月月底提報各部門次月資金使用計劃。財務(wù)產(chǎn)權(quán)部根據(jù)實(shí)際業(yè)務(wù)的需求，在保證公司人員工資、銀行貸款、稅費(fèi)支出等硬性款項支付不受影響的前提下，合理安排公司資金，實(shí)現(xiàn)公司資金統(tǒng)一管理、統(tǒng)籌安排、統(tǒng)一調(diào)度、合理使用，達(dá)到提高公司資金使用效率，增強(qiáng)公司核心調(diào)控力，實(shí)現(xiàn)提高公司整體經(jīng)濟(jì)效益的最終目標(biāo)。
2堅持兩個集中原則
2.1資金存放的集中根據(jù)集團(tuán)總公司內(nèi)控管理的要求，公司資金管理可實(shí)行收支兩條線，一是開設(shè)資金收入獨(dú)立核算賬戶，主要包括電費(fèi)收入資金；二是在公司所在地開設(shè)資金支付基本賬戶，主要包括支付煤款、材料款、稅費(fèi)繳納等對公結(jié)算的支付業(yè)務(wù)；三是在財務(wù)產(chǎn)權(quán)部設(shè)置POS刷卡機(jī)，用于公司對個人支付的業(yè)務(wù)，如支付員工辦公、差旅、招待費(fèi)等零星支出。
2.2管理職能的集中公司的收入賬戶統(tǒng)一由集團(tuán)監(jiān)管，資金使用的權(quán)限由集團(tuán)審批，這樣做一是有利于集團(tuán)通過對資金的集中管理和控制，了解所屬單位資金存量和流向，隨時掌握其生產(chǎn)經(jīng)營情況，有效防范經(jīng)營風(fēng)險；二是有利于集團(tuán)公司統(tǒng)一金融機(jī)構(gòu)協(xié)調(diào)貸款規(guī)模及利率水平，降低資金成本。
3資金運(yùn)算與管理的方法
公司在資金運(yùn)算和管理方面，可以選擇重點(diǎn)優(yōu)化資金計劃支付平臺的功能，并且開發(fā)了員工報銷平臺。例如岱海發(fā)電公司在SAP系統(tǒng)上線的同時，編制月度資金收支預(yù)算，有計劃調(diào)配資金，實(shí)現(xiàn)資金的統(tǒng)一籌劃、總體平衡、全面監(jiān)控的流程，通過資金支付計劃的編制充分發(fā)揮資金的整體運(yùn)作優(yōu)勢，降低資金成本，控制資金風(fēng)險。
3.1主要原則
(1)資金支付平臺與員工報銷平臺的職能劃分。支付平臺是作為資金計劃、審批、支付的操作平臺，而報銷平臺是費(fèi)用審核、掛賬個人支付平臺。支付平臺與報銷平臺的區(qū)分原則上是報銷，平臺主要對員工個人進(jìn)行支付，而資金支付平臺是對供應(yīng)商進(jìn)行支付的平臺。
(2)資金計劃的充分及必要性。資金支付必須以資金計劃為依據(jù)進(jìn)行支付申請創(chuàng)建，資金計劃可作為資金支付的預(yù)算。創(chuàng)建資金支付申請時如果沒有資金計劃，需要先追加資金計劃。
3.2資金計劃流程
(1)計劃提報時間點(diǎn)。資金計劃按月提報，各業(yè)務(wù)部門每月25日前將本部門excel版的資金計劃提報至財務(wù)產(chǎn)權(quán)部，財務(wù)部將各部門資金計劃分類詳細(xì)匯總，然后召開月度資金平衡會，會議由財務(wù)產(chǎn)權(quán)部牽頭，根據(jù)公司資金存量、周轉(zhuǎn)期間、貸款規(guī)模等因素綜合考慮、平衡匯總，并聽取各部門反饋的意見，最終出具公司下月資金計劃。
(2)計劃提報依據(jù)。計劃提報主要依據(jù)系統(tǒng)內(nèi)的應(yīng)付賬款行項目及應(yīng)付暫估行項目；應(yīng)付賬款在系統(tǒng)中的生成源于前端業(yè)務(wù)部門的相應(yīng)操作完成。首先物資部/經(jīng)營計劃部在貨到、組織驗收完成及工程進(jìn)度確認(rèn)的基礎(chǔ)上完成了材料入庫或服務(wù)確認(rèn)，在材料入庫和服務(wù)確認(rèn)的基礎(chǔ)上物資部/經(jīng)營計劃部進(jìn)行了三單匹配(采購訂單、入庫單、發(fā)票)，并連同收據(jù)一同交給財務(wù)人員進(jìn)行應(yīng)付賬款入賬的賬務(wù)處理。因此應(yīng)付賬款的生成，體現(xiàn)了供應(yīng)商貨到/服務(wù)確認(rèn)、驗收完成、收到發(fā)票、收到收據(jù)，視同付款條件具備，可以在下月進(jìn)行支付。
(3)計劃提報項目及涉及部門。SAP系統(tǒng)中根據(jù)京能集團(tuán)財務(wù)管理部的要求，設(shè)立明細(xì)的支付大類及小類，每項支付計劃填報時都需要選擇相應(yīng)的類別。這些支付項目涉及的部門包括經(jīng)營計劃部、安全生產(chǎn)部、人力資源部、總經(jīng)理工作部、財務(wù)產(chǎn)權(quán)部、燃料供應(yīng)部、物資管理部等，因此需要每月各部門根據(jù)自己實(shí)際情況在系統(tǒng)中編制下月計劃或交由其他部門代為進(jìn)行計劃編制。
(4)計劃審批流程。資金計劃審批流程如下：各部門提報部門負(fù)責(zé)人審核財務(wù)會計審核財務(wù)負(fù)責(zé)人審核總會計師審核財務(wù)會計匯總平衡集團(tuán)會計審核集團(tuán)預(yù)算處主任審核，完成審批后，計劃生效，可以進(jìn)行相應(yīng)支付。
(5)以前月度及年度的應(yīng)付賬款處理。對于以前月度及年度的應(yīng)付賬款，需要財務(wù)部提供清單，然后各部門進(jìn)行清理，對于無須付款的應(yīng)付賬款需要列出并交由財務(wù)部做賬務(wù)處理，對于需要支付的應(yīng)付賬款項目應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況在往后月度中制訂計劃并進(jìn)行支付。
3.3資金支付流程
(1)正常支付流程。正常支付時選擇系統(tǒng)中當(dāng)月的支付計劃，完善付款信息后提交審批。審批流程為：各部門提報財務(wù)會計審核使用部門負(fù)責(zé)人審核打印付款申請單財務(wù)負(fù)責(zé)人審核總會計師審核分管領(lǐng)導(dǎo)審核總經(jīng)理審核，流程完成后交由財務(wù)進(jìn)行付款處理。
(2)緊急支付流程。緊急支付流程應(yīng)用于需緊急付款而公司領(lǐng)導(dǎo)出差無法進(jìn)入系統(tǒng)審批的情況。具體流程為，提交支付申請時選擇緊急付款流程，審批節(jié)點(diǎn)為各部門提報財務(wù)會計審核，使用部門負(fù)責(zé)人審核財務(wù)負(fù)責(zé)人審核，在得到相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)口頭或郵件等批示后跳過不在公司的領(lǐng)導(dǎo)，打印付款申請單交至財務(wù)進(jìn)行付款，待相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)回廠后對付款申請單進(jìn)行補(bǔ)簽字。
(3)付款申請單打印。付款申請單的打印在使用部門負(fù)責(zé)人審核完成后將SAP系統(tǒng)內(nèi)的付款單打印出來，后續(xù)審批流程將由各節(jié)點(diǎn)審批人員簽字審批，這樣做可以大大縮短審批流程的時間，提高資金支付效率。
4借助資金支付平臺實(shí)現(xiàn)資金管理功能
4.1實(shí)現(xiàn)資金的實(shí)時監(jiān)控在ERP系統(tǒng)的支持下，實(shí)現(xiàn)了實(shí)時對全公司的經(jīng)營活動、籌資活動、投資活動所引起的資金流動進(jìn)行監(jiān)控，合理的籌集和使用資金，確保資金占用和資金成本最低，保證了資金良性循環(huán)。加強(qiáng)資金的統(tǒng)一結(jié)算，及時掌控公司整體資金狀況，合理分配資金，提高資金的使用效率，保證了全公司的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。充分利用財務(wù)與其他業(yè)務(wù)之間數(shù)據(jù)信息的互通，提高管理效率，使資金貫穿于整個公司業(yè)務(wù)流程的每個環(huán)節(jié)。充分利用ERP及時更新的數(shù)據(jù)，對企業(yè)各個環(huán)節(jié)進(jìn)行實(shí)時監(jiān)控，有限發(fā)揮財務(wù)監(jiān)管機(jī)制，使企業(yè)風(fēng)險降到最低。
4.2實(shí)現(xiàn)資金預(yù)算管理機(jī)制通過ERP系統(tǒng)進(jìn)一步使資金預(yù)算體系建立和完善，實(shí)現(xiàn)了對資金預(yù)算執(zhí)行情況的控制。有效地實(shí)現(xiàn)了資金預(yù)算和平衡功能，根據(jù)分部門、分項目的資金預(yù)算，實(shí)現(xiàn)整個公司內(nèi)部的資金預(yù)算平衡。克服了以前較差的支付習(xí)慣，在ERP上線以前，公司慢慢養(yǎng)成了見款即付的支付習(xí)慣，使資金計劃形同虛設(shè)，ERP很好地解決了此類問題，沒有提報預(yù)算計劃就不會生成付款單，進(jìn)而無法進(jìn)行資金支付，從而使公司的資金預(yù)算管理從申報、審批、支付實(shí)現(xiàn)了系統(tǒng)的完整閉環(huán)管理。
4.3盤活資金存量，提高資金使用效率財務(wù)產(chǎn)權(quán)部根據(jù)次月的資金需求度，根據(jù)現(xiàn)有的存量資金合理分配和調(diào)用，在保證不影響公司正常運(yùn)轉(zhuǎn)的前提下，可以將閑置資金安排提前償還利率較高的銀行貸款，合理調(diào)配貸款規(guī)模，進(jìn)而節(jié)約財務(wù)費(fèi)用，或?qū)㈤e置資金存入通知存款賬戶，充分利用金融利率的優(yōu)惠政策，取得較高的利息收入，提高公司盈利水平。集團(tuán)通過資金上的整體調(diào)度，充分發(fā)揮集團(tuán)公司整體優(yōu)勢，調(diào)劑余缺，加快資金周轉(zhuǎn)，提高資金使用效率，降低資金成本，極大程度上解決了集團(tuán)公司普遍存在的資金閑置浪費(fèi)的現(xiàn)象。
4.4實(shí)現(xiàn)了資金信息查詢、預(yù)測、分析和報告功能借助ERP系統(tǒng)可以實(shí)時掌握各單位賬戶信息，通過系統(tǒng)進(jìn)行全面的資金信息查詢、資金狀況分析、預(yù)測和報告等，在公司資金計劃平衡匯總完后，可以查詢各個賬戶的資金余額、歷史使用情況和存貸差額等信息。通過資金預(yù)測來預(yù)計未來一段時間資金的盈余或缺口，并進(jìn)行相應(yīng)的籌資和投資管理；通過資金占用成本的計算和分析以及與資金預(yù)算計劃的對比分析，有效地監(jiān)督和控制全公司的資金使用狀況。
