軌道交通財務監察體系分析范文

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城市軌道交通企業作為集地鐵建設、運營管理、資源開發等于一身的多功能、多元化綜合性經濟實體，涉及地鐵及城市軌道交通項目的投資、籌劃、建設、運營管理及沿線和相關地區、地下空間資源的開發管理等業務。隨著地鐵的迅速發展，資本投入的多元化、專業化，成員單位和規模不斷的增加擴充，無論是外部監管，還是內部管理都對企業提出了新的要求，如何構建全方位的集團財務監控體系、多元的集團財務監控措施和順序遞進的多道集團財務監控防線，加強和完善集團公司對其所屬公司的監控和管理,規范集團內部成員的經濟活動,就顯得尤為迫切和重要。

一、集團財務監控的概念隨著經濟全球化和對外開放程度的不斷加深，越來越多的企業構建了以產權為紐帶、母子公司體制為基本結構的集團公司組織模式，用以實現規模經濟，提高企業的競爭力，為此，集團公司必須以資產產權為紐帶，對子公司實行財務監控管理。集團財務監控就是在產權基礎上產生的，為確保集團整體目標實現而實施的統一財務政策與監管活動，其實質是協調集團成員各方利益，使財務監控對象在財務監控機制的約束下向財務監控者所設定的目標運動，確保集團經營與財務目標的完成。集團財務監控對子公司而言就是“允許各自為戰，不許各自為政”，對集團來說則是避免“集而不團”現象的發生，是一種權力控制。

二、我國現有集團財務監控存在的問題及原因分析隨著我國經濟體制改革的不斷深入，集團財務監控在發展過程中暴露的問題也日益突出，主要表現在：

1、單純的分權模式。由于權力過于分散，導致集團內成員單位各自為政，缺乏統一性。目前，不少集團公司在財務管理上過度分權，造成核心企業駕馭和控制不力，難以從集團整體發展的戰略高度來統一安排投資和融資活動，追求局部利益“最大化”，損害了集團的整體利益。體現在投資上，便是整個集團的投資規模失控，投資結構欠佳，投資收益下降，經營風險加大；體現在籌資上，便是整個集團缺乏內部資金的融通，對外舉債規模失控，資本結構欠合理，利息支出增大，財務風險加大。

2、單純的集權模式。由于權力的高度集中與承擔的經濟責任不均衡，容易挫傷成員單位的積極性，導致集團內部凝聚力缺乏、整體優勢和綜合能力難以發揮。

3、產權控制不到位，股權結構單一。“產權—資本”控制本是最為有效和根本的財務控制，但很多集團不是市場機制的產物，在財務控制上普遍存在產權控制不到位、股權結構單一的問題。

4、財務監控不完善，財務政策缺乏一體性。集團需要有完善的控制機制和政策，而很多集團卻沒有建立起貫穿母子公司的財務監控機制，監管不到位，監督力度不足，母公司不能從整體發展的戰略高度統一安排公司的投融資活動，弱化了集團整體優勢。

5、職責不清晰，管理鏈條長。依托于計劃行政體制的企業組織結構，層級多、職責不清，影響了財務控制的效果。

6、缺乏相應的激勵機制。激勵機制是解決“委托—”問題、完善財務控制的必要手段，但我國很多集團激勵機制都不完善，經營者的利益沒有與企業利益、員工利益掛上鉤。

7、集團財務監控機構設置不合理。現有集團財務與會計機構通常合二為一，導致企業財務與會計責權利不分，財務工作僅局限于提供報表數據，財務的監控、預測、協調功能得不到有效發揮，財務機構的運作效率也不高。盡管我國集團財務監控現狀是由多方面原因造成的，但單純的分權模式使集團成員單位各自為政、缺乏一體性才是最根本的原因。

三、城市軌道交通企業集團財務監控體系的目標、原則及保障基礎

（一）構建目標總目標：增強集團成員單位及其員工的積極性、創造性與責任感，在集團整體上帶來更高的財務資源配置效率，促進集團財務、業務的協同發展。具體如下：

1、形成科學的決策機制、執行機制和監督機制，確保集團經營管理目標的實現；

2、建立行之有效的風險控制系統，強化風險管理，確保各項業務活動的健康運行；

3、通過堵塞漏洞、消除隱患，防止并及時發現和糾正各種欺詐、舞弊行為，保護集團財產的安全完整；

4、規范會計行為，保證會計資料真實、完整，提高會計信息質量。

5、更好地發揮激勵機制的功能效應，不純粹地為了控制而控制。

（二）構建原則

1、集權與分權相結合原則財務監控體系應以“集權為主、分權為輔”的模式，既要發揮集團的戰略決策和協調配合作用，又要調動各成員單位的主動性和創新意識。

2、監控機構分開設置原則集團公司財務機構應按照財務、會計分開的原則設置，以便于各司其職、相互配合；其次是履行監督職責的內部審計機構單獨設置，由總經理負責并接受董事會的領導。

（三）保障基礎

1、集團財務的網絡化。集團應構建適合自身特點的財務網絡化系統，以使財務監控具有遠程化、適時化的優勢和富于自我學習、自我進化、自我適時應變的特征。

2、集團財務人員業務水平的不斷提高。集團應高度重視財務人員隊伍建設，注意高級財務人才的引進與培養，加強在職財務人員的素質鍛煉，并通過建立實施相應的機制使其邁上經常化、系統化和制度化的軌道。

四、城市軌道交通企業集團財務監控體系的模式針對我國集團財務監控體系的現狀，結合城市軌道交通企業集團的特點，其財務監控體系模式從以下幾個方面構建：

（一）加強集團資金的監控，實行資金集中管理資金流是集團運營的血液，通過對集團資金的管理來提高資金效用，既要使資金在可控范圍內快速流動，又要使資金運動產生預期效益，實現效率和效益兩方面的均衡。資金集中管理能增強集團的融資能力和信用擴張能力，是資金監控的關鍵。根據軌道交通企業資金流動的特點，其資金集中管理模式采用設置集團財務結算中心的方式。

1、財務結算中心隸屬于集團公司財務部，是獨立運行的職能機構，集團所屬各成員單位均到結算中心開立賬戶，由中心統一辦理各單位對內對外的資金結算，使其成為名副其實的資金樞紐，主要職能如下：

（1）融資信貸職能：通過結算中心統一向金融機構融資，下屬單位需要資金，由中心統一調配并有償使用，從而提高整個集團的信譽度，使資金成本相對較低，促進集團內資金使用效率和效益的提高。

（2）監督控制職能：通過結算中心對各單位進出資金的合法、合理、有效性進行審核，使集團掌握所屬各單位的資金流向和使用范圍，達到控制其資金運用的目的。

（3）信息反饋職能：通過結算中心掌握的各種核算資料，準確反映各單位收人、支出、節余和經營業績以及資金的運動情況，為集團領導決策和調整信貸計劃提供有力依據。

2、財務結算中心在資金集中管理中的重要作用：

（1）通過內部賬戶辦理資金結算，便于控制和調度管理，提高結算速度和加快收人資金的歸集；通過對賬戶進行集中控制，使集團內部各單位資金運作完全處于集團監控下，從而控制資金流向，降低資金風險。

（2）通過財務結算中心實現集團內資金相互調劑余缺，協助資金回籠和資金調度，使集團公司更高層次參與下級企業的管理，強化集團的資本經營；通過對集團內部資金融通,盤活存量資金，減少長期信貸，降低集團對外借款的利息和高負債經營的風險。

（3）通過財務結算中心實現集團對所屬成員單位的財務控制，規范財務管理，使集團公司的控制權通過主要資金的控制落到實處，有效地監控各成員單位的資金運作，確保其經營行為規范、安全和高效。

3、財務結算中心在運作中可能出現的問題及應對措施：

（1）集團所屬成員單位在生產經營中難免遇到經濟糾紛，當這些單位被法院執行資產保全或強制執行時，結算中心資金自然成為被執行對象，從而對結算中心的正常運轉造成一定程度影響，甚至有可能造成損失。

（2）由于財務結算中心作為集團的內部職能部門，其目的不是盈利而是服務于整個集團的生產經營，在運作過程中不完全具有獨立性，會受到來自管理層的干預，把資金調劑給一些并不符合要求的成員單位，一旦這些單位經營不善，就會造成調劑資金無法收回，發生呆帳甚至是壞帳。

（3）應對措施：財務結算中心可以模擬銀行職能，引入銀行的存貸款管理機制和結算功能，專門對各成員單位的資金收付及往來業務款項的結算，系統內統一信貸，定期考核它們在結算中心的存款和結算情況，建立信用擔保及借款的嚴格審批制度，做好每一筆資金使用的事前審查把關、事中的跟蹤、事后的回籠工作，發現問題及時按照處罰權限嚴格處理，確保資金安全合理使用。

（二）對集團所屬成員單位實行財務總監委派制實行集團所屬成員單位財務總監委派制，有利于更好的維護集團整體利益和強化對子公司的財務監控，委派財務總監納入集團公司財務部門的人員編制，實行統一管理與考核獎罰。

1、委派財務總監的主要權限：

（1）知情權：為能直接有效地進行監督，應使財務總監可以直接參與成員單位的經營管理活動，賦予其質詢有關部門負責人、聽取業務人員匯報、參加或列席重大會議等權力。

（2）聯簽權：與總經理一起對重大事項進行聯簽，使財務總監可以有效地參與企業的經營活動并真正對資產安全負責。

（3）建議權：對于企業的經營活動，財務總監可從集團財務監控角度提出意見，對財務人員行使任用、調動、獎懲等方面的建議權，甚至可以對所屬單位總經理違反財經法紀、損害集團資產安全的行為向董事會提出撤換人選的建議。

（4）要充分發揮委派財務總監的作用，其必須是所屬單位董事會成員并享有相當的職權，否則其財務監控職能必然遭到削弱。

2、委派財務總監的主要責任：

（1）對所屬單位提交集團董事會的財務報告真實性承擔連帶責任。

（2）對所屬單位企業資產流失承擔相應責任。

（3）對所屬單位重大項目投資決策失誤承擔相應責任。

（4）對所屬單位嚴重違反財經紀律的行為承擔相應責任。

3、委派財務總監的待遇和獨立性：（1）為了保證委派財務總監實行財務監督的獨立性，其薪酬應采用固定工資加獎金的方式，由集團公司考核支付，不與子公司發生經濟關系，這對維護集團權益和保證財務監控的貫徹執行起著重要作用。

（1）為了保證委派財務總監實行財務監督的獨立性，其薪酬應采用固定工資加獎金的方式，由集團公司考核支付，不與子公司發生經濟關系，這對維護集團權益和保證財務監控的貫徹執行起著重要作用。

（2）集團公司對被委派的財務總監實行定期考核和輪崗，通過所屬單位的民主測評對其進行監督。盡管實施財務總監委派制成本較高，但相比其在防止資產流失、公司價值管理方面所發揮的作用而言，這項人力資源投資無疑將獲得超額回報。

（三）強化集團的事前監控—預算監控預算監控是集團公司防范風險、評價企業經營業績、實現企業目標的重要手段，有助于集團戰略目標的實現、對成員單位的控制、經營業績的評價和協調相互間的利益關系。

1、為保證集團預算管理的權威性、科學性、規范化和有效實施，應設立預算委員會并居于預算組織體系的核心地位，在董事會授權下處理和決定預算管理的重大事宜，其提案應提交董事會審查決定，是董事會職責的延伸和具體化。

2、加強以資本預算為中心的全面預算控制，集團公司確定發展戰略和經營目標，逐層進行分解，確定關鍵的預算指標，作為成員單位責任預算的基礎，一般性的預算內容則不作為集團預算監控的重點。

3、建立健全預算授權制度，分為預算內授權和特別授權。預算內授權是指較低層次的管理人員根據既定的預算、計劃、制度等標準，在其權限范圍內對正常的經濟行為進行的授權。特別授權是指對非經常經濟行為進行專門研究做出的授權，由于特別授權的對象是某些例外經濟業務，一般沒有既定的預算、計劃等標準所依，因而需要具體情況具體分析。預算內授權在集團內大量存在，授權給成員單位的管理人員即可，而預算外授權在集團中較少出現，因無章可依，成員企業管理人員常無法負責、無權處理，需要集團高層管理專門研究做出決定。

4、建立與完善預算報告制度并符合以下要求：

（1）內容的系統性：在集團預算執行組織中，不同層次的責任中心具有不同的責任預算目標，因而需要不同的責任報告，其詳盡程度因管理需要而不盡相同，但其系統和完整性不應有異，即報告應覆蓋集團各責任主體，并突出其責任預算目標的執行情況。

（2）資料的相關性：為使定期報告的資料與管理層的需要相關，制度設計時應注意使報告反映出各責任中心所能控制的內容和各級管理層所需注意之處。

（3）報告的及時性：由于預算調控的對象是成員單位日常經營和預算執行過程，報告的及時性是調控職能實現的關鍵，報告期間通常按月或其他時間間隔編制，但為適應預算管理要求，報告期間應盡可能縮短。

（4）形式的靈活性。定期編制的責任報告可以采用報表、數據分析、文字說明等多種形式，預算執行的報告系統則還包括口頭匯報和碰頭會等更具靈活性的方式。

（5）集團全面預算管理應緊緊圍繞收支兩條線，將人財物、產供銷各環節全部納入預算范圍，并將預算指標層層分解到各成員單位的部室，再落實到個人，使每個員工都對預算充分了解，并真正擔當起應該承擔的成本控制責任。

（6）預算執行中的調整是預算實施過程中的必然問題和基本環節，集團應建立系統的調整審批制度與程序，并按規定嚴格實施。

（7）在集團全面預算管理中，對預算完成情況的考核評價，必須與預算編制的內容相適應，以預算執行主體為考評主體，以預算目標為核心，通過比較預算執行結果與預算目標，確定其差異并分析形成的原因，據以評價集團內各責任主體的工作業績。

（四）強化集團的制度監控與審計監控

1、制度監控是集團財務監控的基礎性工作，應結合其戰略經營管理與自主理財需要，在執行國家財務制度的基礎上，制訂集團內部財務會計制度，用以規范集團各成員單位的財務行為，提高集團整體財務信息質量，為集團財務監控提供強有力的信息支持與制度保障。制度監控主要涉及財務制度、會計制度和會計政策：（

1）集團需要規范的財務會計制度主要包括：財務管理基本制度、成本費用控制制度、對外投資管理制度、收益分配管理辦法、合并會計報表規定、財務報表分析制度、貸款及擔保管理規定、資產經營目標責任考核辦法、資金管理制度。

（2）為增強所屬單位會計信息的可比性，利于集團公司對其進行財務分析和業績考評，應對所使用的會計政策進行統一規定，主要包括：固定資產分類及折舊方法、存貨計價方法、資產攤銷方法、成本計算方法及收人確認方法等。

（3）集團制度監控的主要方式：建立定期報告制度，如子公司每月向母公司報告一次經營情況，內容包括財務報表和財務比率情況等，以此來估算和評價子公司的經營變化情況；通過適時有效的集團財務信息系統進行控制；建立定期的監督審查制度，如集團公司財務部每年必須抽出一定時間到下屬單位了解情況，監督指導其工作。

2、審計控制是集團財務監控體系不可或缺的組成內容，也是對各成員單位進行監控的最終防線。集團審計機構應依據集團財務制度及審計監控目標制定一套完整的《集團審計監控制度》，作為審計監控的主要依據和各成員單位規范財務運作的參考。

（1）集團審計監控的目標：維護集團整體利益，嚴肅集團章程與制度，保證集團內控系統高效運轉，監督內部成員單位切實履行受托經濟責任，促使其完善內部管理和提高經濟效益，確保集團掌握其相關信息真實全面、資產安全完整。

（2）內部審計機構應單獨設置，由總經理負責并接受董事會的領導，加強集團的審計監控，有利于維護集團的整體利益和提高集團的經營績效，最終實現集團價值最大化。

（五）推行集團激勵監控和預警監控

1、激勵監控

（1）建立集團激勵機制，將年薪制、業績考評與年薪相結合等作為主要的激勵監控措施加以推行。集團公司應運用科學規范的管理學、財務學和數理統計方法，對所屬成員單位經營期內的生產經營情況、資本運營效益、經營者業績等考核分析的基礎上，做出客觀綜合評價。

（2）對集團內成員單位的業績評價采用分部分級法，即把成員單位按分部歸類，將各種評價指標劃分為不同的級次并賦予不同的分值，然后通過各指標匯總得出的總分值對其進行考核與評價。具體按以下步驟實施：首先選取適當的評價指標，主要有銷售額、銷售利潤率、剩余收益、現金流量、投資報酬率、總資產報酬率、流動資產周轉天數、流動比率、資產負債率、每股盈余等，根據指標選取與評價的可操作性原則，不同性質的成員單位賦予指標不同的考核范圍；其次是確定分部分級標準和各級分值，指標分級劃分標準應根據分部標準和經營管理的需要而定，分級不宜過多，分值要便于計算，考核指標按性質進行分部后，再按不同級別賦予不同的分值；最后是制定評價方法，根據分部分級方法，對每一指標分級并賦予相應分值，如投資報酬率大于20%的分值為3，在5%-20%之間的為2，小于5%的分值為1，各項考評指標分值之和為成員單位總評分。

（3）集團還應根據預算指標、同行業平均指標等相關數據，確定成員單位處于危險區、警戒區、安全區還是理想區，并采取不同的處理方法，危險區內的企業是否終止、清算或合并，警戒區內的成員單位嚴格監管、挖掘潛力、取消獎勵，安全區內的成員單位擴大成果、兌現獎勵，理想區內的成員單位鞏固優勢、額外激勵。

2、集團的預警監控，就是依據財務與經營等相關資料對成員單位財務運營體系存在的問題進行適時分析，發出預警信號并提前采取防范措施的系統，其基本功能是預防和化解風險的發生，將風險造成的損失降到最低，根據相應情況盡快查清風險原因，恢復財務正常運作。

（1）財務預警指標的設計和選擇，財務預警系統的主體財務比率包括償債能力、盈利能力、營運能力和社會貢獻能力四個方面。評價償債能力應選擇流動比率、速動比率、資產負債率等指標；評價盈利能力應選擇總資產報酬率、資本收益率等指標；評價營運能力應選擇應收賬款周轉率和存貨周轉率等指標；評價社會貢獻能力應選擇社會貢獻率和社會積累率等指標。

（2）財務預警模式主要是通過單個財務比率的走勢變化來評估和預測財務危機，預測財務風險程度的主要比率有：債務保障率＝現金流量／債務總額、資產收益率＝凈收益／產總額、資產負債率＝負債總額／資產總額、資金安全率＝資產變現率－資產負債率（其中，資產變現率＝資產變現金額／資產賬面金額），同時良好的現金流量、凈收益和債務狀況是公司長期穩定發展態勢的具體體現，當這些單一指標中的一個達到集團設定的臨界值時，財務預警系統就會發出警報。

總之，財務監控體系是城市軌道交通企業集團財務管理的重要內容，構建有效的財務監控體系并不斷的加以完善，是實現集團整體利益最大化的關鍵。