制造戰略對企業競爭的作用范文

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一、產業制造實踐的演變

國際上對制造戰略領域的研究興趣有著深層次的產業背景。從世界經濟發展歷史來看，一個國家經濟繁榮、競爭能力強的標志是具有強大的制造業。英國在18世紀產業革命后，蒸汽機的發明帶來了科技的廣泛進步和企業生產力的極大提高，整個工業生產和社會生活翻天覆地的變化和歷史性的進步，使英國成為世界上第一個實現工業化的國家，成為世界第一經濟強國，英國也成為第一個“世界制造中心”。19世紀左右，德國以化學工業的科技革命為先導，帶動了其它眾多相差產業的快速發展。到19世紀末，德國用40年時間完成了英國100年的工業化進程，并取代英國成為了世界科技與制造中心。而20世紀初，美國則在科學管理思想的指導下，以電力工業技術體系的完善為標志，到1930年左右取代德國，成為了世界科技和制造中心。二戰后，日本以技術立國，加強企業管理，利用各國技術之長，走出了一條不斷創新、不斷綜合的發展生產技術的道路，實現了產業轉型、結構升級和經濟起飛，迅速發展為位居世界第二的經濟大國。雖然日本在科學研究，特別是基礎研究上無法與高居首位的美國相比，不夠世界科技中心的資格，但在20世紀80年代，日本就已經取代了美國，成為人們公認的世界制造中心[1]。發達的制造業和先進的制造技術，已成為衡量一個國家或地區綜合實力的重要標志，成為一國在日趨激烈的國際競爭中獲勝的關鍵因素，更是一國經濟發展的主要推動力量。從歷史上看，制造業曾經給英國、德國、美國、日本等國家的工業化帶來了巨大的經濟成長和市場繁榮。20世紀70-80年代日本經濟高速發展給美國經濟帶來了巨大的壓力，美國政府和企業經過反思之后發現，主要原因是把制造業視為了“夕陽產業”，片面強調第三產業的重要性而忽視了發展制造業對國民經濟健康發展的保障作用，使美國的制造業嚴重衰退，逐步喪失了其制造業世界霸主的地位，國家和企業的競爭力減弱。1986年，MIT的“工業生產率委員會”開始深入研究美國工業實踐薄弱之處及其存在的原因和振興對策，提出以技術先進、有強大競爭力的國內制造業奪回制造優勢，從而振興制造業的對策。1987年，美國國防部提出了一份報告，該報告指出，為了重振美國經濟雄風，并在21世紀全球經濟競爭中保持經濟霸主的地位，美國必須大力發展制造業。1988年，里海大學(LehighUniversity)的艾柯卡研究所邀請了美國國防部、工業界和學術界的代表，建立了以13家大公司為核心的、有100多家公司參加的聯合研究組，耗資50萬美元，花費了7500多人時，分析研究了美國工業界近期的400多篇優秀報告，最終形成了著名的報告《21世紀制造企業戰略》。

二、制造戰略研究的興起

在產業制造實踐不斷發展的同時，對制造職能在企業戰略中的作用和地位的學術研究也逐漸開始。哈佛大學的斯金納在1969年開創性工作中首次提出了制造戰略概念[2]。斯金納認為，制造職能很重要，但常被忽視，人們往往把制造職能看作是技術性的、被動適應性的工作，企業的高層很少參與制造領域的決策，而是將任務交給專家們執行，制造職能也很少參與企業的戰略決策，只是適應性地執行企業的戰略。他對此提出了自己的看法，認為在企業的競爭中，制造職能可以發揮更大的作用，企業的制造競爭力同企業的成功有密切的關系。同時列舉了三個由于缺乏制造部門的支持而導致企業戰略失敗的例子。斯金納指出了造成人們對制造職能作用短視的原因是大多數高層管理者把制造看作是需要一些技術技能和細微的日常決策與細節的泥潭(Morass)，所有這一切都處于高層主管的視線和考慮范圍之外。在更早的研究中，斯金納發現由于企業外部原因（如競爭加劇、市場壓力增加等）和企業內部運營、技術進步等使得在制造過程中廣泛使用的大量生產方式已經過時，后又研究了技術、社會、經濟變革對工廠（經濟上、員工方面、管理上）的影響，管理者在運營過程中的行動需要隨情景變化而采取相應的措施。他更進一步認為，普通的工廠從事許多相互沖突的生產任務，折中又導致競爭力減弱，而提出了聚焦工廠這一思路。

隨后，制造戰略研究在全球興起，最初的研究集中在制造戰略的概念和制造戰略的內容（特定環境下的戰略、結構、技術，包括競爭優先權、決策領域等），然后擴展到制造戰略過程（公司應當如何著手開發和實施制造戰略）、制造戰略與企業戰略以及其他職能戰略的相互關系、制造戰略與企業競爭優勢的形成等。Hayes和Schmenner研究了公司的基本戰略要素、競爭戰略的選擇和公司應當如何進行制造結構配置以開發制造組織的制造任務來支持管理需要，特別是對產品聚焦和流程聚焦式組織。Wheelwright研究了制造對企業戰略的重要性。Hayes和Wheelwright研究了產品、技術、學習曲線、垂直集成、新的市場等對制造和營銷的影響。Sackett和Evans考慮了如何從實際CAPP（計算機輔助過程計劃）出發增強企業的制造能力[3]。Waterlow根據生產/運營管理(P/OM)研究方面支持的項目，分析了制造系統的研究范圍和邊界。Pegels介紹了豐田生產系統（包括看板、JIT、工作標準化和流程設計、自動缺陷識別、協調生產）及其在美國的應用。Fine和Hax以通用汽車為例研究了公司戰略、經營戰略、職能戰略與制造戰略之間關系。Voss研究了先進制造技術(AMT)的實施與企業戰略目標之間的關系。Platts和Gregory設計和應用了一個制造戰略形成過程的審計系統。Platts提出了制造戰略過程實施的三個階段：過程創建、小范圍應用和推廣。Prochno和Corrêa以巴西一個錫罐頭制造商為例給出了制造戰略過程開發的具體應用[4]。在這一過程中，各種觀點和理論相繼產生，如斯金納的權衡(Tradeoffs)和聚焦工廠理論(FocusedFactory)，Hayes和Wheelwright的世界級制造理論(WorldClassManufacturing，WCM)[5，6，7]和產品－過程矩陣[8]，Kotha和Orne的一般制造戰略模型(GenericManufacturingStrategy)[9]，Miller和Roth的制造戰略配置模型等。

這些觀點和理論豐富了制造戰略的理論研究，但互相之間又存在許多具有爭議的地方。有些觀點和理論提出后，并未經過企業制造實踐的檢驗。因此從20世紀80年代中后期開始，制造戰略的實證研究成為這一領域的熱點。最初的研究是在美國、日本、歐洲等發達國家展開的。隨著經濟全球化和中國、印度、巴西等的崛起，制造戰略的研究擴展到了發展中國家[10，11，12，13]。各種國際性的制造戰略研究項目（如國際制造業未來調查MFP，波士頓大學的米勒教授發起，主要研究制造業與競爭優勢；全球制造研究，北卡羅來那大學的ClayWhybark教授發起，研究全球范圍制造績效改善；世界級制造項目，Minnesota大學的Rogerschroeder教授和Iowa州立大學的James和BarbaraFlynn發起，主要調查世界級制造能力；歐洲制造項目，倫敦商學院的ChrisVoss教授為首，調查研究世界級制造項目的應用及其在制造績效方面的結果；國際制造戰略調查項目，由倫敦商學院的ChrisVoss和瑞典Chalmers大學的PerLindberg發起，目的是在全球范圍內調查企業的制造戰略和實踐），使得全球范圍內制造戰略理論和實踐研究越來越深入，反過來，制造戰略領域研究的深入也為這些項目的進一步開展提供了強大的支持，為企業的全球制造競爭提供了強有力的武器。

三、戰略的層次與制造戰略概念

戰略規劃起源于20世紀50年代并在60年代至70年代中期被廣泛用。錢德勒認為戰略是企業確定長期基本目標，以及為貫徹這些目標所必須采納的行動方針和資源分配。戰略主要制造戰略涉及組織的遠期發展方向和范圍，在理想情況下，它應該使資源與變化的環境，尤其是它的市場、消費者或客戶相匹配，以便于達到企業所有者的預期希望。戰略在組織內主要可以分為三個層次：

（1）公司戰略(CorporateStrategy)：關于組織的整體經營范圍，要受到組織目標的影響。

（2）經營戰略(BusinessStrategy)：或稱為競爭戰略，主要涉及每種業務如何在市場中競爭。是從產品或服務的角度考慮企業面臨的市場、顧客等方面完成組織的目標。公司戰略涉及組織的整體決策，而競爭戰略則更關心整體內的某個單元。

（3）職能戰略(FunctionalStrategy)：從企業的不同職能———營銷、融資和制造等的角度考慮如何為其各級戰略服務，進而增強企業的競爭優勢。

顯然，制造戰略屬于職能層次的戰略。制造戰略不能在真空中形成，它影響公司內部和外部許多組織群體，如人事、財務、營銷、采購、研發及資本市場、產品市場、要素市場、技術市場、勞動力市場等，這些群體反過來又影響制造戰略。許多研究者都對制造戰略進行過定義。Skinner(1969)是其中的先驅者，他認為制造戰略可以開發制造職能成為競爭性武器[2]。HayesandWheelwright(1985)定義制造戰略為制造職能與經營戰略相聯的一致決策模式。Hill(1987)認為制造戰略代表一種協調方法，它努力達到在市場成功的職能能力和政策之間的一致。Swamidass&Newell(1987)認為制造戰略是有效使用制造優勢作為競爭性武器以達到業務和公司目標的一種工具。Cox&Blackstone(1998)認為制造戰略是作用于制造資源的形成和配置的一些決策模式，最有效的是，制造戰略能夠支持全面的經營戰略方向并提供競爭優勢。LeungHau-Nung(2002)認為制造戰略是制造公司為了達到長期競爭力增長的有意識的決策[14]。Narasimhan(2005)等認為制造戰略是公司制造資源和能力對競爭的動態定位[15]。從這些觀點可以總結出，制造戰略概念主要包括：①制造戰略是企業取得競爭優勢的有力武器；②制造戰略是有關制造資源獲取、配置，產品和服務生產、交付的一系列決策；③制造戰略決策包括戰略層面和作業層面；④制造戰略的一系列決策應該是協調一致的，滿足企業戰略的要求，提供競爭優勢。制造戰略將制造職能同企業的競爭戰略聯系起來，將企業的制造職能提升到了企業的戰略層次，同市場戰略、財務戰略等共同組成企業職能戰略體系，完善了企業戰略系統。將企業制造系統作為一個整體進行思考，應用系統思想對企業制造資源進行內配置，為制造系統的設計、運行、控制、組織和管理提供了新的思路。這一概念將制造職能與企業競爭力聯系在了一起，制造成為企業競爭的有力武器，而不僅僅是一項技術。

四、中國目前的制造水平及其對經濟發展的制約

自20世紀80年代開始，中國經濟長期高速、快速增長，因此，2001年5月，日本通產省發表的白皮書第一次提到中國已經成為“世界的工廠”，日本世界生產大國的地位已開始動搖。雖然中國宏觀經濟發展良好，2002年GDP超過10萬億元人民幣，進出口貿易額在2003年超過法國，進出口總額達到了8510.4億美元（參見表1、表2），2004年為11547.9億美元，2005年僅是前3季度我國外貿進出口總值就已經達到了10245.1億美元。但從關于中國的制造業的國際競爭力[16]、中國制造業在全球化背景下面臨的問題、中國制造業結構的國際比較、中國制造業在世界分工體系中的地位和作用等的研究結果中發現中國制造業與世界其他國家還有很大差距。由于我國工業化進程起步較晚，制造業的總體水平與國際發達國家相比還存在著階段性差距。1999年，我國制造業名列世界第4位（僅次于美國、日本和德國），但總體規模僅相當于美國的五分之一，日本的四分之一強，制造業人均勞動生產率遠遠落后于發達國家，僅為美國的1/25、日本的1/26、德國的1/20，制造業結構仍然偏輕，表現為裝備制造在制造業中的比重僅為26.5%(1999)，遠低于美(41.9%)、日(43.6%)、德(46.4%)等國的水平。隨著經濟全球化的發展，我國的勞動力優勢顯現，發達國家和地區的部分制造業進一步向我國轉移，但大多是來料加工、裝配等工序，技術含量高的部分并沒有轉移到我國。2002年，高技術產業總產值達到15099億元，增加值達到3769億元，高技術產業對制造業增長的貢獻達到16.8%。隨著高技術產業的快速發展，我國高技術產業規模不斷擴大，高技術產業增加值占全部制造業增加值的比重也逐年上升。1995年高技術產業的增加值占全部制造業增加值的比重僅為6.2%，2002年已經接近10%。但連續幾年我國高技術產業增加值率呈下滑趨勢，與制造業形成反向走勢。2002年，高技術產業增加值率為25%，比上年下降0.2個百分點，比制造業平均水平低1.8個百分點。美國高技術產業總體規模居世界第一，高技術產業的增加值率2000年為42.6%，比制造業平均水平高出7個百分點。德國和日本高技術產業增加值率接近40%，加拿大、意大利和英國的高技術產業增加值率也都在36%以上，除英國的高技術產業略低于本國全部制造業的增加值率，加拿大和意大利也均高于其制造業的水平。由此可見，我國高技術產業的增加值率相對較低，與世界領先國家相比有明顯的差距。而且高新技術產品出口主要集中在計算機與通信類和電子技術類產品（545.3億美元，占80.4%），電子技術類產品出口額達到79.2億美元，占13.0%，為第二大類出口高新技術產品。我國高新技術產業高速發展的過程中，加工貿易（來料加工和進料加工）所占的比重呈不斷上升的趨勢，由1993年的70.2%上升到2002年的89.6%，而同期一般貿易所占的比重卻由27.6%下降到7.4%。值得一提的是，2002年，在我國高新技術產品出口中三資企業所占的比重達到82.2%，特別是外商獨資企業所占的比重首次超過50%，達到55.4%。1996年，國有企業、中外合資企業和外商獨資企業在高新技術產品出口中大約是“三分天下”，各占1/3左右；到2002底，這一格局已經發生較大變化，外商獨資企業已占據“半壁江山”，而國有企業所占的比重下降了一半，中外合資企業也下降了10個百分點。所有這些數據都表明，隨著我國經濟的持續快速增長，許多企業表現出發展的后勁不足，究其根本原因是企業制造基礎薄弱，特別是研發實力和企業基礎管理能力低下。雖然中國制造業的勞動生產率在逐步增長，但相對位置并沒有明顯的變化，與美國、日本和南朝鮮之間的差距并沒有縮小，中國人均收入的增長主要來自人口中從事生產人口比例的上升（如農村勞動力轉移）。中國與美國之間，1980年中國的勞動生產率是美國的4.9%，而到1992年幾乎仍然在同一水平上。因而，開展對中國制造企業的戰略研究和實踐，是提升中國制造企業的競爭能力，為企業在全球市場的競爭上提供無堅不摧的競爭利器，是當前企業發展的一個關鍵和核心問題。

五、結語

經過改革開放30多年經濟的高速發展，企業競爭力與經濟增長之間呈現出完全矛盾的兩個極端：一方面是中國經濟的持續快速增長，而另一方面是中國企業國際競爭力的低下，特別是國有企業經營狀況的不理想，迫使人們不斷思考提高中國企業競爭能力的方法。中國經濟的可持續發展問題受到了國內外越來越多的關注，特別是對作為其它行業發展基礎的制造業，更是人們關注的重點，“中國制造”可以說已經影響到全球的經濟和世界各地人民的日常生活，比如，溫州企業制造的鞋類、打火機等產品占據了世界低端市場很高的份額，“世界制造工廠”或“世界制造中心”的說法成為理論界和企業界最為關注的一個熱門話題。但這種局面很難持續，成本的逐漸上升會使生產低端產品的競爭優勢不斷減少，技術水平的低下使得高端產品匱乏，而且生產高端產品才能使企業獲得更多更大的利潤與國際影響力，管理能力的落后會使響應市場的速度放慢。由于中國改革開放過程的獨特演化途徑，中國企業普遍重視針對企業外部的經營手段和方法的運用，而忽視企業內部的運營管理，即便是使用了一些先進的制造技術，也沒有分析和了解這些先進制造技術對企業整體運營效率的提升是否適用，高層管理人員沒有將制造作為一種能夠達到企業目標的關鍵性資源。因此，中國企業特別是制造企業，必須具有清醒的頭腦，面對眼花繚亂的先進制造理論實踐，加強對國際上最新制造實踐的跟蹤與學習，提升企業技術與管理創新的能力。

中國目前的企業制造部門大多局限于依據企業戰略被動接受訂單，沒有將制造職能提升到戰略層次，當然，在此前的經濟發展水平和競爭層次上是適應的。但隨著越來越多的中國企業走出國門參與國際競爭和越來越多的國外大企業進入中國，中國制造企業必須加強對制造職能的戰略開發，充分分析制造職能與整體戰略和其它職能之間的關系、制造職能內部要素之間的關系等，進而達到世界級的制造能力，才能在將來的全球競爭中占有一席之地。