制造業(yè)總經(jīng)理工作思路范文

前言：我們精心挑選了數(shù)篇優(yōu)質制造業(yè)總經(jīng)理工作思路文章，供您閱讀參考。期待這些文章能為您帶來啟發(fā)，助您在寫作的道路上更上一層樓。

第1篇

關鍵詞：績效；精益化；管理

一、引言

“精益思維”的核心是以最小資源投入，包括人力、設備、資金、材料、時間和空間，創(chuàng)造出盡可能多的價值。精益化績效管理的目標可概括為：企業(yè)在實施績效管理的過程中把規(guī)章制度及流程管理都降到最簡潔最有效的程度。企業(yè)在實施績效管理的過程中暴露出的弊病很多，常見的有：冗余——各環(huán)節(jié)有所重復，且多人作無用功；刻板——實施過程中照貓畫虎而不因地制宜進行變通；斷層——自上而下的流程中因為人為緣故而導致流程無法進行。努力消除這些弊病就是是精益化績效管理的最重要的內(nèi)容。

二、關于“精、益”的解釋

精益化管理中的“精”體現(xiàn)在質量上，追求“盡善盡美”、“精益求精”；“益”體現(xiàn)在成本上，表示少投入、少消耗資源，多產(chǎn)出效益，實現(xiàn)企業(yè)良性發(fā)展。那么精益化績效管理的就是要以最小、最便捷的管理投入，取得最大的良性效果，激勵員工，為企業(yè)長足發(fā)展奠定基礎，把最終成果落實到效益上。這里的效益不只是經(jīng)濟效益，更包括社會效益；不只是眼前利益，更包括長遠利益。

對于企業(yè)信息化來說，盲目引入高科技軟件并在事后進行績效評估并不是有效的績效管理方法，單純的績效評估僅僅反映過去的績效，采用秋后算帳的形式，只關注工作的結果；而有效的績效管理從一開始便有計劃地展開，更強調(diào)未來績效的提審，注重工作結果的同時不偏廢工作過程，從而能夠解決問題，有效地實現(xiàn)系統(tǒng)優(yōu)化。

三、國家電網(wǎng)公司的精益化思路

國家電網(wǎng)公司劉振亞總經(jīng)理將“兩個轉變”戰(zhàn)略中的“四化”表述為“著力推進集團化運作、集約化發(fā)展、精益化管理、標準化建設”。而此前表述為“著力推進集團化運作、集約化發(fā)展、精細化管理、標準化建設”。劉振亞總經(jīng)理在報告中對精細化與精益化的關系這樣闡述：“精益化管理是對精細化管理的提升，更加注重結果和成效”。它的核心理念就是追求“努力消除生產(chǎn)、管理過程中的無效勞動，以獲得最大的長遠利益”；它是在精細化管理基礎之上，追求規(guī)范化、程序化和數(shù)據(jù)化管理，落實效益中心的一種管理新境界。

實施精益化管理，切不可簡單照搬其他企業(yè)或國外成功企業(yè)實施精益化的具體做法，不同行業(yè)企業(yè)推行精益化管理，必須結合自身行業(yè)實際和企業(yè)實際，對精益管理深入研究、實踐，形成一套系統(tǒng)的更加適合行業(yè)和企業(yè)發(fā)展的精益管理方法。

四、甘肅省電力公司檢修公司實施精益化績效管理的思路

1.當前績效管理現(xiàn)狀

為進一步深化公司全員績效管理工作，推動以績效為導向的薪酬分配機制，促進公司總體目標的實現(xiàn)，公司結合實際，開展了以“全員、全覆蓋、全過程”為目標，以“有計劃、可量化”為手段的績效管理精益化工作。績效考核內(nèi)容主要包括工作業(yè)績考核、工作能力及工作態(tài)度考核、執(zhí)規(guī)考核三個方面，以工作業(yè)績考核為主。工作業(yè)績分為月度和年度考核。根據(jù)職務區(qū)間和崗位序列，對各層級員工及班站的工作業(yè)績評價方法采取不同的方法；工作能力及工作態(tài)度考核以月度為周期，中層干部此項考核結合干部管理有關規(guī)定定期開展；執(zhí)規(guī)考核是對員工職業(yè)行為的直接評價，它作為業(yè)績考核的補充，是員工養(yǎng)成良好職業(yè)習慣的重要手段。執(zhí)規(guī)考核不占績效合約權重，直接在績效總分中扣除。

無獨有偶，有這樣一個實例：浙江寧海供電局自2006年起，在國家電網(wǎng)公司“集團化運作、集約化發(fā)展、精細化管理、標準化建設”發(fā)展思路的指導下，針對在實施績效精益化管理中遇到的工作任務分配、考核評分、績效評審和統(tǒng)計工作量繁雜的難題，通過與相關科技單位合作，設計出了以國家電網(wǎng)公司SG186總體發(fā)展標準框架為基礎，能自適應獨立運行的一套新管理系統(tǒng)。實現(xiàn)全局文檔統(tǒng)一管理和資源共享，確保全局數(shù)據(jù)的唯一性；通過專題映射模塊，實現(xiàn)虛擬引用多處映射；可自適應地從數(shù)據(jù)庫中準確挑選所需各類數(shù)據(jù)；并能在每月按組織構架和考核標準自動給出對各部門的考評結果。而這種做法正好與甘肅省電力公司檢修公司目前實施的以“有計劃、可量化”為手段的績效管理精益化工作的思路不謀而合。

2.今后精益化績效管理的實施思路

(1)明確企業(yè)精益化績效管理的宗旨和重點

企業(yè)精益化績效管理的主旨是消除冗余、創(chuàng)造價值，提高企業(yè)效益。精益化績效管理實質就是提高效益，從它的根本意義上就是指以最優(yōu)的品質、最低的成本實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益與社會效益的最大化。在提高企業(yè)效益的宗旨下，企業(yè)要結合企業(yè)現(xiàn)有文化和外部環(huán)境，確立精益管理的推行理念、價值觀。

(2)精益化績效管理的推動實施的步驟

確定精益化管理重點和思路后，就要考面入手實施慮如何推動實施問題。應著重從以下幾方精益化績效管理。

①提高管理者認識。在實施精益化管理中，對公司領導層和管理人員進行精益管理培訓，深入剖析當前管理存在的問題及薄弱節(jié)點，以及如何運用精益化管理思維有效破解存在的問題，在管理者層面統(tǒng)一思想，為精益管理提供組織領導上的保障。

②調(diào)動員工積極性。在具體實施過程中，如何調(diào)動員工特別是業(yè)務骨干的積極性是精益化能否取得實效的關鍵。其一加強骨干人員精益化管理工作思路宣貫，使員工能夠充分理解精益化績效管理內(nèi)涵及工作思路；其二在激勵機制上對消除管理冗余、提升工作績效的員工建立獎勵機制，擴大員工參與精益化管理工作動力；其三在導入精益化績效管理時要注意分析、吸收員工的意見，最大程度調(diào)動員工的積極性和主動性。

③找準精益化切入點。設定了精益管理項目，就各自負責的業(yè)務流程優(yōu)化為切入點，將精益化績效管理實施與個人月度績效考核掛鉤，激勵各部門不斷推進精益化績效管理。

④不斷改善精益化思想。在企業(yè)推進精益管理進程中，會不斷出現(xiàn)新的問題，這就需要管理者階段性召開精益管理專題研討會，深入分析管理體系中各個流程存在的問題及薄弱節(jié)點，制訂整改方案，確定階段性目標，有序整改、完善，形成PDCA 循環(huán)，持續(xù)提高精益化績效管理水平。

(3)公司實施精益化與標準化的側重點

公司推行精益化績效管理時，標準化工作面臨新的要求和挑戰(zhàn)。一方面，實施精益化管理，在優(yōu)化流程的基礎上，要建立新的標準和規(guī)范。另一方面，原有的標準化工作成果可能因推行精益管理而面臨或修正，都需要標準化管理，需要相關部門和人員的充分配合。

推行標準化建設和精益化管理，是提高工業(yè)企業(yè)管理效率、經(jīng)濟效益的主要手段，二者并重推行將使企業(yè)有效提高管理水平，標準化能鞏固精益管理的成果，而精益化讓標準化有了靈魂。注重效益，強化內(nèi)部管理，健全內(nèi)控機制，提高精益化管理水平。

(4)如此實施精益化管理的預期效果

實施精益管理，其根本目的是在消除各種資源浪費基礎上，夯實管理基礎、規(guī)范運作、提高工作質量，進而持續(xù)提升企業(yè)績效。通過實施精益化管理，應能體現(xiàn)如下效果。

①效率提升。以精益管理思路指引，使員工責任更加明確、工作規(guī)范更加具體，引導員工能夠有效承擔起各自責任，工作效率明顯提升。

②管理思維轉變，工作方法改進。通過持續(xù)的精益化管理循環(huán)，公司管理者可以及時發(fā)現(xiàn)管理中存在的問題，有利于及時改進管理方法，消除管理漏洞，提高管理績效。

③員工素質提高，促進共同發(fā)展。通過員工的廣泛參與精益化管理實踐，進而促進員工樹立精益思想，提高員工發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的能力，進而整體提升員工綜合素質，有利于增強基層員工管理活力，有利于企業(yè)后備人才的培養(yǎng)。

五、結束語

推進精益化績效管理，就是要將徹底消除一切冗余的思想貫徹到企業(yè)整個管理工作中，正視存在的弱點，以最優(yōu)為目標，注重系統(tǒng)整合。全方面、持續(xù)的推進精益化績效管理，是企業(yè)發(fā)展的需要，也是一項長期、系統(tǒng)的工程，它需要我們在工作中對其進行不斷地完善和探索。

參考文獻:

[1]張 進 韓夏筱:績效評估與管理.北京：中國輕工業(yè)出版社，2009.

[2]徐 斌:績效管理流程與實務.北京：人民郵電出版社，2006.

第2篇

[關鍵詞] 戰(zhàn)略管理戰(zhàn)術科學發(fā)展

前言

在深圳經(jīng)濟特區(qū)成立三十周年之際,胡總書記要求深圳“改革開放創(chuàng)偉業(yè),科學發(fā)展再爭先”。作者通過對我省近三十家國有、民營企業(yè)歷經(jīng)十年的調(diào)查、訪談、思考,深切感到我省企業(yè)的科學發(fā)展迫切需要夯實基礎、練好內(nèi)功。目前明確經(jīng)營管理的真實內(nèi)涵是當務之急。

德魯克說:“管理是思想,絕不僅僅是工具”,既然是思想,我們就要準確把握其精神實質。我們探討流程的改善和革新,關鍵在于如何讓企業(yè)具有持續(xù)性和盈利能力,這是管理的基礎,也是經(jīng)營得以擴大的前提。因此是管理決定企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模,只有認識到這一層,我們才能真正站在新起點、實現(xiàn)新跨越!

一、區(qū)分經(jīng)營與管理

成都武侯祠有幅對聯(lián):“能攻心即反側自消,從古知兵非好戰(zhàn);不審勢則寬嚴皆誤,后來治蜀要深思”。此乃武侯兵法和治國經(jīng)驗的精髓,隱喻要明確形勢、認清趨勢。此語對治理企業(yè)同樣有指導意義,當前分清經(jīng)營和管理的內(nèi)涵對于新階段企業(yè)的科學發(fā)展、健康發(fā)展具有極強的現(xiàn)實意義。

在實際工作中,很多企業(yè)把管理和經(jīng)營混為一談。雖然經(jīng)營和管理是互相支持的,但仍要加以區(qū)分。按照中國的“陰陽五行說”,經(jīng)營和管理是陰和陽的關系。陰生陽,故管理從本質上決定經(jīng)營。但是很多時候,企業(yè)管理者把經(jīng)營和管理放在一個層面上進行談論和認識,用經(jīng)營的思路來看待經(jīng)營和管理,這樣會產(chǎn)生諸多不適合及執(zhí)行不徹底的狀況,以至于企業(yè)的基礎管理一直很薄弱,此類問題累積到一定階段便成為制約企業(yè)快速發(fā)展的瓶頸!

經(jīng)營是指一個企業(yè)的商業(yè)模式,管理是指企業(yè)的管理模式、運行模式。若將商業(yè)模式和管理模式加以區(qū)分進行思考,就會看到世界上有很多優(yōu)秀的商學院沒有真正的管理學院,包括美國的商學院現(xiàn)在也面臨著很多問題,不能解決實際問題,所以得重新審視這個問題。

在解決企業(yè)實際問題中,產(chǎn)業(yè)界更為關注的是管理人才的培養(yǎng),但這種人才不是學院能夠培養(yǎng)出來的,而是在企業(yè)實踐中鍛煉出來的。換言之,若經(jīng)營是以知識為中心展開活動,那么管理則是以智慧為中心,是以不斷的行動積累經(jīng)驗,由經(jīng)驗凝聚成的智慧,這是管理的范疇。

沒有實踐,就沒有管理。如果管理活動沒有跟實踐結合起來,則是空談。戰(zhàn)略是由戰(zhàn)術決定的,管理質量最終決定企業(yè)經(jīng)營的好壞,決定企業(yè)的規(guī)模、市場等等。公元1950年,美國著名質量管理專家戴明為美國企業(yè)制定了管理史上著名的十四條管理原則,從此奠定了美國企業(yè)的管理基礎,也決定了今天美國企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模;公元1960年,戴明應邀去日本,將其十四條原則帶到了日本管理界,由此奠定了日本企業(yè)的管理基礎,也培育了當今影響世界的多個跨國公司。

二、關注現(xiàn)場變化,推行目視管理

我們的工作場所每天都在發(fā)生不同的變化,制造業(yè)每天都會有質量問題發(fā)生,也會有人員缺勤、請假等,每天的狀況都有細微的變化;營銷公司和生產(chǎn)之間的業(yè)務關系、信息的傳遞,每天都會發(fā)生很大的變化;銷售部門這方面,我們的開發(fā)和生產(chǎn)之間的信息傳遞工作狀況,還有工藝部門和生產(chǎn)部門之間的狀況,每天都在發(fā)生著不同的變化,那么業(yè)務部門,也就是說,管理輔助部門,或者間接部門和直接創(chuàng)造價值的生產(chǎn)部門之間,對工作的聯(lián)系每天也在發(fā)生變化。

我們對變化怎樣看待,怎樣認識。在企業(yè)整體的運行中,只有需要變化、歡迎變化,企業(yè)整體才能真正感受變化帶來的恩惠。達爾文進化論認為,“不是最強,也不是最聰明的能生存下來,而是最能適應變化的能生存下來,只有最迅捷、最敏捷對應外界變化,才能夠生存下來”。在我們企業(yè)管理當中,管理的現(xiàn)場、管理的信息隨時都有變化,我們怎樣應對一個瞬間,一個瞬間這樣的變化,采取行動、采取對策,這就是我們的管理工作。

既然要對變化采取行動,我們就要把企業(yè)正在發(fā)生的狀況明了出來,做目視管理,可視化,進而尋找對策,采取行動。這種目視管理可視化一定是中國企業(yè)在未來幾十年中要持續(xù)修煉的功課。目視化需要知道它異常還是正常,那么判斷的標準是什么?沒有標準就沒有管理,沒有標準就沒有改善。標準不是一成不變的,是需要不斷打破和改善的。隨著基準的提高,管理也將不斷改善。

三、注重動態(tài)指標,提高管理效率

每個時期、每個月對企業(yè)的財務損益、負債和現(xiàn)金流量情況進行足夠、及時的把握,這就是目的。而企業(yè)的經(jīng)營關注的是結果,哪個方面的結果?包括我們的銷售額、市場占有率、總額的收入等。相對于我們的銷售額,我們又會提出固定費用和變動費用,考慮毛利、經(jīng)營利潤和總經(jīng)費等,進而計算出總的銷售經(jīng)營利潤、毛利。企業(yè)的基本設定戰(zhàn)略和規(guī)劃,都是隨著經(jīng)營的思路來做。

從經(jīng)營的角度,從戰(zhàn)略的角度,從規(guī)劃的角度,是需要這樣做的。具體來講,我們盈虧平衡點是多少。盈虧平衡點也是我們的整個固定費用和最大利潤率的一個分析點。

銷售額做分母,利潤做分子的時候,我們就能算出企業(yè)最大可能的利潤率;而固定費用在整個銷售額所占的比例,能反映出企業(yè)的抵抗能力,能集中反映企業(yè)盈利有多大,降到多少企業(yè)不虧錢。

比如日本“新日鐵”這樣的鋼鐵企業(yè),它的盈虧平衡點是58.2。什么意思?就是說它的上頭到100的時候,還有40多點,就是市場銷售額再降40%,仍然不會虧錢,是企業(yè)抵抗能力的反映。國際上很多制造業(yè)企業(yè)的盈虧平衡點是在75-85,而我國很多企業(yè)則在85-95,“刀片”利潤。這些考慮到整體的利潤率,考慮盈虧平衡點,這是商業(yè)模式,是經(jīng)營范疇的一種思維邏輯。所以我們平常考慮企業(yè)經(jīng)營,考慮商業(yè)模式的時候,基本上是在延續(xù)使用這樣一種邏輯。

但作為管理工作,要跟經(jīng)營的思路加以區(qū)分,管理的中心工作是什么?在現(xiàn)有的資源、設備、材料、人、空間等條件下,如何最大限度地發(fā)揮最大效率,這才是管理的工作。不管什么企業(yè),永遠都會處在這些制約條件中,我們的生產(chǎn)活動能不能及時對應顧客的需求,如何改進生產(chǎn)方式、物品傳遞方式、物流方式,最大限度發(fā)揮經(jīng)營資源的效率,這是在管理范疇需要思考的主題。

四、開源與節(jié)流并進,經(jīng)營與管理齊抓

經(jīng)營是分子,管理是分母,這么一種相互關系。損益表,是相對經(jīng)營的負債表,分母是與管理相連接的負債表,這樣相乘之后是我們的總資產(chǎn)收益率。這里面有問題。

什么問題?就是不少企業(yè),尤其國有企業(yè),包括一些大型企業(yè),經(jīng)常是以庫存來調(diào)整財務數(shù)據(jù),從企業(yè)的現(xiàn)金流角度看,就不是這么回事了。銷售利潤似乎有,但是現(xiàn)金流非常緊張。很多企業(yè)是以借款來罩住庫存所帶來的危機,進而帶來更大的風險,即用銀行貸款制造出企業(yè)的經(jīng)營利潤。有時候我們有這樣的感覺,工作很忙,但是企業(yè)不賺錢。問題的實質是用庫存制造著企業(yè)的經(jīng)營利潤,庫存占用資金,需要向銀行借款來維持企業(yè)的現(xiàn)金流。這是一種不斷把體制變?nèi)醯难h(huán)方式,是價值觀的不吻合,價值、方向和思路上的不吻合。

可以這樣說,很多時候是經(jīng)營攪亂管理,因為經(jīng)營層――董事長、總經(jīng)理有權限,他用經(jīng)營思路看待和要求管理。經(jīng)營是關注外部變化。這種關注外界的變化,都有時效性,企業(yè)的戰(zhàn)略、規(guī)劃都有保鮮期,不一直盯著外頭就不適應了。但是管理不是,管理是我們始終不變的對本質的追求,就是說,始終圍繞著質量的提高、成本的降低、交貨期的準時和不斷的周期的縮短等本質問題展開管理工作。質量管理的目標,毫無疑問,就是次品為零,不是任何百分數(shù);安全事故為零,而不是任何一個比率;設備的故障率,目標就是為零。而在經(jīng)營上可能是取增長率,追求的是一種相對價值,而管理追求就是絕對價值,對工作的結果向這個目標靠近多少是評價的標準。如此,我們就能理解豐田所說的“改善無止盡”。

經(jīng)營隨著時代、市場環(huán)境和地域的變化進行隨時調(diào)整,但是管理的追求有不變的地方。安全方面,我們徹底把安全環(huán)境做好,是要通過確保安全達到降低成本;人員方面,現(xiàn)在工人的流動率非常大,他們身上積累的企業(yè)經(jīng)驗和技能隨之被帶走,不能有效產(chǎn)生積淀。之后我們再進行重新招人,重新培養(yǎng),由此形成培訓、適應以及融入集體的成本在不知不覺發(fā)生。要實現(xiàn)對管理的持續(xù)的本質的追求,需要的是積累經(jīng)驗,因此我們要充分尊重員工的知識和智慧,降低人員流動性;設備方面,一旦發(fā)生故障,我們首先想到的往往是請廠家、請專業(yè)人員進行維護,這樣會流失很多維修成本,同時企業(yè)的人員技術水平?jīng)]有機會提高。除了這些直接費用的流失,還有我們在表面上不容易清楚的管理費用的大量增加。實際上我們買回的設備,我們自己要充分駕馭它,并不斷對其維護和改造,加入我們自己的想法。

所以講人也好,安全也好,設備也好,一句話就是我們花了更多的錢,但管理不到位,管理企業(yè)實際沒有為企業(yè)創(chuàng)造價值,所以雖然錢花了,市場額擴大了,但是利潤率降低了。

事實上,是我們試圖用知識進行管理行動,但是管理本來就是一種智慧,是不積累行動難以做到徹底執(zhí)行的。我們的這種對管理和經(jīng)營認識上的混淆,使得企業(yè)長久以來沒有培養(yǎng)出一批真正意義上的管理人員。

企業(yè)的管理人員的培養(yǎng)沒有教材,教材只在企業(yè)的現(xiàn)場。沒有現(xiàn)場實踐,管理人員的培養(yǎng)只是空談,管理工作也不可能有效進行。想想我們的管理工作,我們發(fā)出指示、指令,發(fā)出要求、下達計劃,我們錯以為這就是管理,管理工作不是指示,不是計劃,不是去檢查、去評價、去懲罰,管理工作是對應工作異常時的一種行動和措施。沒有行動,沒有圍繞著價值創(chuàng)造的現(xiàn)場,就是沒有管理。實際工作中,管理人員一層一層,眼睛都是往上看,都是盯著自己的上一級的要求。我們在走訪企業(yè),跟企業(yè)家打交道的過程中,深切感覺到企業(yè)的當務之急是培養(yǎng)出一批眼睛朝著自己腳底下看的管理人員。沒有真正的管理人員,管理的工作實際上是無作為,是一種未創(chuàng)造價值的狀態(tài),導致企業(yè)用大量的庫存,即用大量的現(xiàn)金對應變化,對應市場,長此以往,難免造成巨大的損失。

管理說到底是一個有效阻止成本流失的工作,圍繞現(xiàn)金流,就是通過減少多余的支出達到創(chuàng)造價值的工作。簡言之,經(jīng)營是開源,管理就是節(jié)流。

參考文獻:

[1]江春暉. 注重企業(yè)戰(zhàn)略管理防止陷入管理“誤區(qū)”. 蚌埠黨校學報, 2007年01期

第3篇

自1975年成立之時，旭榮就將“對后代的承諾”作為企業(yè)社會責任的最高倡議，并貫徹到集團、個人、產(chǎn)品等各個層面上，以確保永續(xù)經(jīng)營，這一倡議已成為集團文化的根基來源。在旭榮近四十年的可持續(xù)發(fā)展中，節(jié)能減排已不再是單純的設備改進和工藝創(chuàng)新，而是一種信念，它存在于所有成員的身體力行之中，是全體成員自發(fā)遵守的準則和工作思路，這種觀念比政策和市場的要求更快速、嚴格、精細，它使得每一個旭榮人都成為節(jié)能減排的踐行者、傳播者、組織者和示范者。

構建完善的節(jié)能體系

一直以來，旭榮的生產(chǎn)經(jīng)營均從環(huán)境友好出發(fā)，積極履行社會責任，將節(jié)能減排落實到每一個細節(jié)，真正實現(xiàn)經(jīng)濟與社會效益的雙贏。旭榮創(chuàng)始人曾說過，最能形容旭榮在節(jié)能減排上努力的一個詞就是“行動”。也正因為旭榮三十幾年如一日在節(jié)能環(huán)保上面的行動，使旭榮很好地構建了一整套自上而下節(jié)能減排管理體系。

據(jù)悉，為營造高效、健康的工作環(huán)境，力求與自然環(huán)境和諧發(fā)展，旭榮特別設置了企業(yè)社會責任委員會，由集團內(nèi)國際營銷和供應鏈各部門的31位專業(yè)人士構成。他們有著不同的文化與教育背景，分布于全球各地的分公司及辦事處，包括中國大陸、臺灣、香港，美國、越南、柬埔寨、肯尼亞以及萊索托。委員們精心篩選各國CSR（社會責任）最新信息，經(jīng)由集團總管理處統(tǒng)整后，通過視訊會議和電子報等多種傳播渠道，發(fā)送至每位同仁及客戶。

在落實和確保節(jié)能環(huán)保大方向之后，旭榮還推行了CSR節(jié)能減排項目，將環(huán)保理念貫穿從研發(fā)到生產(chǎn)及產(chǎn)品交付的全過程，實現(xiàn)利益相關群體、公司自身與環(huán)境的多方共贏。

據(jù)介紹，CSR節(jié)能減排項目共包含：使用變頻技術、冷凝冷卻水回收系統(tǒng)、宿舍大樓安裝熱氣管、鍋爐尾氣余熱回收裝置、定型機廢氣凈化裝置、定型機煙氣余熱回收裝置、鍋爐燃料重油改造天然氣工程、污水余熱回收等十項內(nèi)容。CSR節(jié)能減排項目的每一項內(nèi)容都可以達到大量減少用電、節(jié)省熱能的目的。其中，僅變頻技術一項，便可自動控制調(diào)節(jié)每臺染缸運行所需的電力，每年節(jié)約用電67萬千瓦。而鍋爐尾氣余熱回收裝置則可以每天節(jié)約蒸汽10噸，全年可節(jié)約2850噸蒸汽。

其實，節(jié)能減排一直是旭榮營業(yè)收益的重要組成部分，同時也是企業(yè)文化的里程碑。旭榮自2009年致力于建設更具可持續(xù)性的商務模式以來，在節(jié)約用水、用電、蒸汽三方面均取得相當可觀的績效成果。秉持節(jié)約觀念，使得旭榮盡管面臨全球金融危機，卻仍能保持利潤增長。旭榮堅信節(jié)約不僅能創(chuàng)造利潤，更是創(chuàng)建美好地球家園的責任所在，當然，無論旭榮從企業(yè)角度節(jié)約了多少能源，其價值都在于與所有員工共同分享。

擴大節(jié)能專項建設

記者從旭榮近三年來節(jié)能減排數(shù)據(jù)上看到，各項關鍵排放指數(shù)均有不同程度的減少，當然，績效優(yōu)良絕非一朝一夕之功，而是得益于旭榮對環(huán)保事業(yè)的長期關注。旭榮的專業(yè)人員持續(xù)對每一道工序進行修正分析，同時致力于產(chǎn)品質量的提高以及工藝流程和周圍環(huán)境的改善。擁有先進的技術支持作堅實后盾，亦使旭榮能夠實施長期計劃，堅持為可持續(xù)生產(chǎn)作出貢獻。

基于可持續(xù)發(fā)展的目標，旭榮建立了ISO14001：2004環(huán)境管理體系，公司總經(jīng)理還親自牽頭成立了由各部門負責人為成員的節(jié)能工作領導小組，對公司的能源消耗進行全面管理，從技術、新能源、新工藝下工夫，加大創(chuàng)新力度，采取措施降低能源消耗。

公司分別在電能消耗、水資源消耗、蒸汽消耗等關鍵性的能源消耗點實行多項技術改造，累積完成冷凝冷卻水回收系統(tǒng)、短流程染色新技術、冷軋堆前處理工藝、太陽能預熱水系統(tǒng)，雨污水分流在線監(jiān)測系統(tǒng)等10多個節(jié)能減排項目。

以冷軋堆前處理工藝和高效短流程染色新技術為例，針對以往常規(guī)缸內(nèi)精煉浴比較大，造成前處理助劑的浪費，增加污水處理負擔，同時也浪費了生產(chǎn)成本的情況，采用冷軋堆前處理工藝對棉與氨綸針織物進行前處理，較缸內(nèi)精煉其產(chǎn)能大大提高，節(jié)水約2/3，節(jié)約蒸汽約70%，綜合成本相對降低，在能源及水處理成本日益高漲的今天，其經(jīng)濟效益十分顯著。高效短流程染色技術則是針對棉滌針織物印染加工而開發(fā)，面對常規(guī)滌棉混合織物染色工序多，耗能耗時，產(chǎn)率低、成本高等問題，采用高效短流程染色新技術，可比傳統(tǒng)工藝減少染完滌綸后的還原清洗過程，對滌棉單面布染色可以比傳統(tǒng)工藝節(jié)時5.5小時，節(jié)省5道用水，縮短生產(chǎn)時間、降低能耗、提高生產(chǎn)效率，降低成本。

針對電力、煤炭、石油等不可再生能源短缺，且印染企業(yè)蒸汽耗量占到動力成本之首這一現(xiàn)狀，采用太陽能預熱水回收技術，可有效降低企業(yè)的蒸汽用量，減少布在缸內(nèi)的升溫時間，提高生產(chǎn)效率，達到節(jié)能減排的目的。據(jù)了解，太陽能預熱水回收技術包含太陽能光伏發(fā)電系統(tǒng)和太陽能熱水系統(tǒng)，用太陽能技術，可每天回收1000噸熱水，將基礎水溫由20℃提升至55℃，然后供染缸直接使用，可年節(jié)約蒸汽14170噸，折標煤（當量）1400噸，每年實現(xiàn)減排CO2氣體3680.75噸，SO2氣體24.29噸，并且減少大量的煙塵和灰渣。

全員皆節(jié)能尖兵

都說企業(yè)是節(jié)能減排的主體，職工是節(jié)能減排的主力。那么，既然職工是節(jié)能減排的主力軍，就要把職工參與管理貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全過程。只有讓愛護環(huán)境、降低成本，提高效益的觀念成為全體成員自發(fā)遵守的準則和工作思路，才能在公司里最大限度地形成節(jié)能減排的合力。

為充分激發(fā)職工中的創(chuàng)造潛能和創(chuàng)新活力，旭榮工會建立了能源管理獎懲機制，特別設立了“金點子”獎，旨在獎勵為公司提出創(chuàng)新管理理念、節(jié)能減排措施的員工。如環(huán)工課能源組組長黃亮在執(zhí)行公司SOP染色開機供水時發(fā)現(xiàn)，同時開機會造成蒸汽瞬間流量超過供氣單位設定的額度，公司也因此支付5倍多的蒸汽費用。針對這一情況，他提出錯時開機方案，得到了總經(jīng)理室的采納，最終避免了蒸汽超量情況，大大節(jié)約了成本。為表彰他的杰出表現(xiàn)，集團特別給予他獎勵表彰以資鼓勵。

對生產(chǎn)部門來說，規(guī)范化操作流程，提高一次成品率，降低產(chǎn)品異常和回修即為最重要的降低能耗的最好方式。同時，生產(chǎn)各崗位落實點檢制度，最大程度杜絕“跑冒滴漏”，化大目標為小行動，積累點滴成果。公司內(nèi)部還定期舉行節(jié)能減排全員建言活動，獎勵具有可實施性的方案。