集團發電市場企業核心競爭力研究范文

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摘要:偉能集團國際控股有限公司(以下簡稱“偉能集團”或“該公司”，香港主板上市股票代碼:1608.HK)目前是全球領先的大型發電機組系統集成商以及東南亞最大的私營燃氣發動機式分布式發電站擁有人及營運商之一。本文將研究偉能集團進入東南亞市場并成為行業領導者所依賴的企業核心競爭力，具體分析將從結構學派、資源學派以及能力學派的理論框架以及企業社會責任定位對該公司的核心競爭力進行分析論證。

關鍵詞:偉能集團;結構學派;資源學派;能力學派;企業社會責任

1.簡介

受惠于新興國家的持續工業化，全球發電機組市場保持穩定增長，并且由于發展中國家電網設施落后和投資不足，分布式發電系統是目前性價比較高的能源解決方案，市場發展空間較大。偉能集團成立于1997年，是一家香港私營企業，主要從事設計、組裝及銷售燃氣及燃柴油發動機式發電機組與發電系統(以下簡稱“SI業務”)，并且參與投資、建設及租賃分布式發電站(以下簡稱“IBO業務”)。經過20年的發展，目前是全球領先的大型發電機組系統集成商以及東南亞最大的私營燃氣發動機式分布式發電站擁有人及營運商之一，并于2016年在香港交易所主板上市，該公司控股股東為創辦人及團隊，中國中信和中國中車分別為第二和第三大股東。

2.研究方法

為了對偉能集團進入東南亞分布式發電市場的企業核心競爭力進行深入的分析與論證，本文對研究企業核心競爭力的主流學派，包括結構學派、資源學派以及能力學派的代表人物的相關學術文獻進行了全面的文獻回顧。此外，還對偉能集團作為上市公司披露的上市招股書、公告、審計財務報告、環境、社會及管治報告以及行業的相關文件進行了全面回顧。

3.從結構學派理論看，偉能集團市場定位正確、在產業鏈處于較高位置，為客戶創造極大價值，形成其核心競爭力

東南亞國家電網基建落后，電氣化率偏低，相對傳統的中央發電方案，偉能集團的分布式發電方案極具吸引力，可以為緬甸、印尼和孟加拉等發展中國家創造巨大價值結構學派代表人物波特(MichaelPorter)提出了五力分析法和三大競爭戰略，波特認為，“競爭”是企業成敗的核心關鍵，而決定企業獲利能力的第一要素是“產業吸引力”［1，2，3］。波特提出以五力分析法來分析一個企業的產業吸引力，包括:新加入者的威脅、客戶的議價能力、替代品或服務的威脅、供貨商的議價能力及既有競爭者［2，3］。這五種競爭力會影響企業產品的價格、成本等因素，也最終決定企業所處的產業結構，企業如果想獲得長期的競爭優勢，就必須維持對企業有利的產業結構;如果企業處于產業鏈的重要位置，將形成較強的核心競爭力［2，3］。除了五力以外，波特還提出三種競爭戰略。一是“總成本領先戰略”，即企業必須全力以赴地降低成本和嚴控費用，對成本給予高度的重視［4，5］。二是“差異化戰略”，即將公司提供的產品或服務進行差異化。三是“專一化戰略”，即主攻某個特殊的顧客群、某產品線的一個細分區段或某一地區市場［4，5］。波特認為，這三種戰略是所有戰略的核心，每一個公司必須確定希望在哪個范疇取得優勢，全面出擊的結果只是浪費資源和毫無戰略特色，更無法形成競爭優勢［4，5］。全球大部分新興國家包括東南亞國家長期受電力不足的問題困擾，主要原因是發電和輸電建設的投資不足、國家缺乏完善的電力供應計劃以及執行效率偏低。該等問題在島嶼國家或地形復雜的國家尤為嚴峻，因其電網建設成本過高和技術水平不足，即使已有電網基建，也因維修及管理困難導致傳輸損耗高，故分布式發電對于許多電網設施落后的新興經濟體是一種性價比較高且更有效的電力解決方案。以緬甸為例，緬甸在東盟國家中電氣化程度最低，官方估計只有30%左右，電力覆蓋范圍非常有限，并且由于高度依賴水利發電，季節變化導致電力供應不穩定。另一方面，由于緬甸經濟正處于高速發展階段，當地工商業對電力需求十分巨大。然而，傳統發電站建設往往需時較長、資金投入龐大，中短期內較難解決緬甸目前的巨大電力需求。為了在短期內填補緬甸的供電缺口，偉能采用“快捷交付”的解決方案，通過靈活且便于運輸的集裝箱式機組技術，顯著縮短了建造工程時間。偉能在緬甸的項目從簽約到開始運營僅耗時約五個月時間，能夠有效在短期內填補電力供應缺口。除此之外，為了應對當地季節性變化對電力供應的影響，偉能采用模塊式設計，隨時調節機組運作數量以彈性調整供電量，例如，緬甸水電站在夏天雨量豐富時發電量較多，但在冬天，當地水電站發電量有限，需要通過分布式發電站補充發電確保供電量，滿足當地經濟需求。從結構學派的角度看，相對于耗時較長、價格高昂的傳統發電系統，偉能集團提供的清潔能源快速方案可以在短時間內有效為東南亞發展中國家提供相對穩定和充足的供電，舒緩結構性電力短缺的問題，也加快了東南亞發展中國家的電氣化進程，在產業鏈上偉能集團處于非常重要的位置，其提供的能源方案對落后國家極具吸引力，市場定位東南亞的戰略也非常正確，這些都形成了偉能的企業核心競爭力。

4.從資源學派理論看，偉能集團的核心競爭力之一來自于其非模仿性、稀缺性的具備價值的資源

4.1發動機是分布式發電方案的關鍵部分，偉能集團與羅爾斯•羅伊斯股份有限公司下屬的發動機生產商建立了長期的戰略合作關系，成為其他競爭者無法復制的核心競爭力沃納菲爾特(B.Wernerfelt)、大為•柯林斯(DavidJ.Collis)、塞西爾•蒙哥馬利(CynthinA.Montgomery)等為主要代表的資源學派，是目前主導企業競爭力理論論著基調的主流學派。該學派認為，在資源差異能夠產生收益的差異的假定下，企業的內部有形資源、無形資源以及積累的知識，在企業之間存在一定的差異，資源方面的優勢會形成企業的競爭優勢，企業具有的價值性、稀缺性、不可復制性以及以低于價值的價格獲取的資源是企業獲得持續性的競爭優勢以及成功的關鍵因素［6，7，8，9］。MTUFriedrichshafen(以下簡稱“MTU”)為羅爾斯•羅伊斯股份有限公司(Rolls－RoyceHoldings)的下屬公司，是世界領先的發動機制造商，采用尖端技術生產優質發動機，擁有百年以上發動機生產經驗，其發動機產品線功率從35千瓦至9000千瓦，廣泛用于艦船、坦克、重型汽車、工程機械和鐵路機車。根據偉能集團2016年IPO上市招股書的內容，按單位付運量計，MTU於2015年在全球發電用發動機制造商中排名第二，而按銷售額計，偉能集團是2015年電力行業MTU高速燃氣發動機的最大客戶。偉能集團是MTU的全球戰略伙伴，在SI業務方面，偉能集團與MTU共同開發天然氣及沼氣市場，於中國、新加坡、香港、澳門、印尼、緬甸及孟加拉擴大使用MTU制造的燃天然氣及燃沼氣發電機組。根據偉能集團與MTU的戰略合作協議，偉能集團可不必通過其分銷商而直接購買MTU的燃天然氣、燃沼氣及燃柴油發動機，用于集成發電機組及發電系統。在IBO業務方面，通過與MTU共同開發新興市場分布式發電站，偉能集團可以在較短通知期內直接取得產能供應，保證供應分布式發電站所需的MTU的燃氣、燃柴油及燃HFO發動機。此外，MTU亦通過其全球網絡，為偉能集團的印尼、緬甸、孟加拉、非洲及中東分布式發電站提供發動機、零部件及售后服務方面的專項支援。由于偉能集團與全球頂尖發動機生產商建立了長期戰略合作關系，確保了發動機供應的穩定性和可獲得性，相關稀缺資源形成了偉能集團的企業核心競爭力。

4.2偉能集團也與中國中車、中國通用技術和中國中信等中國央企建立了密切的戰略合作關系，可以產生較大的協同效應，成為其他競爭者無法復制的優勢資源

偉能集團與中國中車股份有限公司下屬的中國中車(香港)公司及中國通用技術(集團)控股有限責任公司下屬的中國技術進出口總公司(以下簡稱“中技公司”)建立了穩固的合作伙伴關系，提升了偉能集團的全球采購、執行及融資實力，使偉能集團能夠有效執行SI業務及IBO業務。中技公司海外項目資源豐富，在印尼、緬甸、孟加拉及加納及其他一帶一路沿線國家等多個新興市場提供建設電力項目等海外工程總承包服務，偉能集團自2010年起與中技公司開展廣泛合作，中技公司一般是作為偉能集團項目的工程總承包商或分包商。偉能集團憑借中技公司對發展中國家當地市場的深入了解，可以更好的接洽分包商，在投標前可以更準確的預估項目時間表和成本，形成競爭優勢從而贏得IBO項目，另外也可以通過密切合作關系獲得穩固的當地土木、電力與機械工程能力和有關項目機會及當地法規的關鍵信息。此外，在軌道交通領域方面，2006年，偉能集團為全球海拔最高的青藏鐵路沿線設計、集成及交付發電系統共50組1.2兆瓦的發電機組。偉能集團將發電系統組件安裝於火車發電機箱上，在高達海拔5，072米在攝氏零下45度至攝氏40度的溫度下正常運行。2008年，偉能集團向中國鐵路總公司售出360套密封靜音箱式發電系統，供應至全國遭暴雪吹襲的18個省份之其中9個。2015年4月，偉能集團與中國中車(香港)公司及中技公司訂立正式的五年期電力項目共同開發協議，在一帶一路沿線國家開發及建設電力基建項目，令偉能集團得以快速執行IBO項目。此外，2018年初，偉能集團與中國中信股份有限公司(香港主板上市股票代碼:︰267.HK)之全資子公司中信泰富有限公司(以下簡稱“中信泰富”)共同成立添馬偉能能源基金。該基金之初始資金為1.6億美元，由偉能集團和中信泰富各出資一半，通過投資于能源領域中受惠中國、中亞、東南亞及其它一帶一路倡議覆蓋市場的經濟增長的公司或經營項目，達至長遠資本增值，并且也可以與偉能集團自身業務產生協同效應。除了業務上的長期合作關系以外，中國中信和中國中車也分別入股投資了偉能集團，成為第二和第三大股東，股權上的合作更加深了偉能集團與中國中信和中國中車等中國央企的長期戰略合作關系，形成了稀缺的無可復制的優質資源和可持續性的企業核心競爭力。

5.從能力學派理論看，偉能集團自身的能力是其核心競爭力之一，該公司管理團隊有創新精神和執行力，形成關鍵的企業核心競爭力能力

學派以普拉哈拉德(prahalad)和加里•哈默爾(Gary•hamel)為代表人物，該學派認為核心能力是指公司的主要能力，即是公司在競爭中處于優勢地位的強項，是其它對手很難達到或者無法具備的一種能力［10，11］。聚焦核心能力，企業核心能力主要是關乎各種技術和對應組織之間的協調和配合，從而可以給企業帶來長期競爭優勢和超額利潤［10，11］。偉能集團的創辦人兼執行主席林而聰為業內經驗豐富的經營管理者，具備逾20年行業經驗、偉能集團的聯席首席執行官歐陽泰康具備逾15年跨國工作經驗，曾在多個能源及環保基礎設施開發市場及新興市場從事法務、商業開發及綜合管理。偉能集團高級管理團隊的其他成員包括具備技術、法律及金融背景的資深專業人士，均有逾10年相關經驗。偉能集團管理層有創新精神和執行力，積極在現有項目上嘗試創新，以位于緬甸敏健之90兆瓦燃氣發動機式發電站項目為例子，偉能集團首度為項目裝配有機朗肯循環(ORC)系統，透過低溫余熱技術把廢熱轉換為電力，借此提升能源利用效率，節約能源成本。該項目是全球首個配置ORC的分布式電站。緬甸項目由于利用了內燃機排放的高溫煙氣和缸套水的余熱，在不增加任何能耗和一定環境溫度條件下，內燃機的發電效率從42.8%提高至50%左右，在業內具有巨大的示范效應。目前，國內高、中溫余熱發電技術及裝備也得到快速發展，已形成比較完備的產業，然而，低溫余熱尚無有效技術對其實現高效利用。偉能集團在東南亞市場對低溫余熱的大膽創新運用，相關經驗的累積可能成為未來新的業務增長亮點。從能力學派的角度看，偉能集團創辦人和管理團隊擁有豐富的經驗和高效的管理水平，并且具備不斷創新，提升企業經營效益和運營效率的能力，這些都形成了偉能集團的核心競爭力。

6.偉能集團注重企業社會責任，并將其融入公司戰略當中，屬于戰略型企業社會責任，該正確定位為其企業核心競爭力帶來有益補充

波特(MichaelPorter)將企業社會責任分為反應型和戰略型兩大類，其中，反應型企業社會責任又分兩種形式:第一種是做一個良好的企業公民，參與解決普通的社會問題，比如進行公益性捐助;第二種是減輕企業價值鏈活動對社會造成的損害，比如妥善處理廢物排放。［12］而對于戰略型企業社會責任，則是尋求可以為企業自身和社會共同創造價值的機會，同時，該類企業會在自己的核心價值觀中考慮社會利益，使社會影響成為企業戰略的一個重要組成部分。［12］全球化與信息化給企業帶來了競爭環境和規則的根本性改變，企業之間的競爭從單純的硬件競爭上升到軟件競爭的層面，企業文化、道德水準以及社會責任等領域成為企業競爭的“軟競爭力”。［12］跨國公司在戰略上強化社會責任，特別是環保責任的目的，一是可以提高品牌和聲譽，在人力資源、財務表現、投融資等方面，可以獲得更多投資者和金融機構的關注和支持，并且可能獲得穩定和成本更低的資本;二是促進發展和信任，與各國政府和公眾建立良好信任關系，可以獲得當地的經營許可，并且如果因為單一事件使企業聲譽受到損害時，相關品牌的恢復能力也會優于其他企業。［12］因此，戰略型企業社會責任將社會責任與發展戰略相結合，增強社會的信任，加深客戶的忠誠度，提升企業的持續競爭力。［12］偉能集團在企業社會責任方面的定位非常明確，并在東南亞市場有效實施，屬于波特提到的戰略型企業社會責任。偉能集團在東南亞市場的發展過程中，一直努力促進技術轉移，加快東南亞市場員工的本地化進程。偉能集團在東南亞國家創造許多就業機會，海外員工數量從2016年的491人增至2017年的679人，大幅增加約38%。在海外員工當中，除了少數來自深圳和香港的外派技術人員外，偉能集團在東南亞國家的項目主要聘用當地員工，為當地社會創造大量就業機會。根據偉能集團公布的《2017環境、社會及管治報告》，該公司要求當地員工嚴格遵守安全措施，并于印尼、緬甸及孟加拉等地設立安全及操作知識培訓系統，作為入職培訓的必備部分，以確保新員工具備相關知識技能。除基本的職業安全培訓外，偉能集團積極透過在職培訓等模式向海外員工傳授各方面的項目運營技術，例如操作機器等相關技能，培育掌握相關職業技能的人才，并且也會進一步傳授包括項目管理等較深入的知識，促進項目管理人員和工程人員的本地化，建立自身的人才庫。待東南亞本地員工的技術成熟后，偉能集團也可減少外派員工數量從而節省成本，實現雙贏。此外，偉能集團定期為東南亞員工組織健康講座，豐富他們對健康及疾病預防的知識，并安排員工在當地醫療機構進行驗血等定期健康檢查。在偉能集團的企業社會責任實踐中，相關勞工實踐項目可以為當地社區帶來一些非直接效益，如提供更多的就業機會，進一步促進當地社區經濟發展，同時也有利于自身的發展，培育企業所需的優秀人才庫，并且建立良好的品牌和聲譽，為偉能集團在東南亞國家的可持續性發展建立穩固基礎，將社會責任融入企業戰略之中，帶來雙贏局面。國際四大會計師事務所之一的安永(EY)在2018年9月發表報告《引航》，列出5家中國企業的案例，認為這5家企業在投資一帶一路市場的建設項目當中，成功將企業社會責任融入企業戰略之中，增強了企業核心競爭力，實現與當地互利共贏。其中，偉能集團是5家之一，并且是唯一一家來自香港的私營企業，其余4家分別為中國大唐集團有限公司、中國交通建設集團有限公司、上海港灣基礎建設(集團)股份有限公司和國家電網有限公司。偉能集團重視企業的社會責任，并將其融入公司戰略當中，一方面為東南亞當地作出重大貢獻，同時也為自身帶來好處，建立良好的品牌和聲譽，為偉能集團在東南亞國家的可持續性發展建立穩固基礎，真正的實現了雙贏局面，正確的戰略企業社會責任定位也是對偉能集團核心競爭力的有益補充。

7.結論

偉能集團進入東南亞分布式發電市場并且成為東南亞市場的領軍企業，主要是得益于其強大的企業核心競爭力。從結構學派的角度看，偉能提供的清潔能源快速方案可以在短時間內有效為東南亞發展中國家(包括緬甸)提供相對穩定和充足的供電，舒緩結構性電力短缺的問題，也加快了東南亞發展中國家的電氣化進程，在產業鏈上偉能集團處于非常重要的位置，其提供的能源方案對落后國家極具吸引力，市場定位東南亞的戰略也非常正確，這些都形成了偉能的企業核心競爭力。從資源學派的角度看，偉能集團的核心競爭力之一來自于其非模仿性、稀缺性的具備價值的資源，發動機是分布式發電方案的關鍵部分，偉能集團與羅爾斯•羅伊斯股份有限公司下屬的發動機生產商建立了長期的戰略合作關系，同時也與中國中車、中國通用技術和中國中信等中國央企建立了密切的戰略合作關系，中國中信和中國中車也對偉能集團戰略入股，分別成為其第二和第三大股東，成為其他競爭者無法復制的優勢資源。從能力學派的角度看，偉能集團創辦人和管理團隊擁有豐富的經驗和高效的管理水平，并且具備不斷創新，提供企業經營效率的能力，這些都形成了偉能集團的核心競爭力。除了上述分析以外，偉能集團注重企業社會責任，并且把社會責任融入到公司戰略當中，屬于戰略型企業社會責任，正確的定位為其企業核心競爭力帶來有益補充。

作者：孫嘉來 單位：上海財經大學國際工商管理學院