建筑施工企業成本管治的問題范文
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摘要：自改革開放以來，特別是國際金融危機的爆發，建筑施工行業成為拉動經濟增長的重要行業，也成為各種資金角逐的重點。在確保工程質量的基礎上，通過工程成本的控制與管理，提升企業的利潤空間，是擺在每一個施工企業面前的課題。
近年來，由于建筑行業市場競爭機制逐步完善，招投標價格日趨合理，企業利潤空間變窄，在確保工程質量的前提條件下，加強內部管理，壓縮可控成本，成為企業提升利潤空間的有效手段。
目前，隨著國家拉動經濟增長所采取刺激措施加大，建筑施工企業又迎來了較大的發展機遇，但繼續重復原有的成本管理舉措勢必會重從走老路，為幫助建筑施工企業走出成本管理的誤區，現將目前建筑施工企業在成本管理中存在的主要問題歸納如下：
(一)成本管理認識上的片面性
成本控制是一項全員參與的系統工程，是技術與經濟、人才與信息資源的結合。但目前不少建筑企業成本管理所需的大量信息流不能有效流轉，導致技術與經濟的脫節，整個成本管理缺乏系統觀念。如技術人員提出的施工方案雖然能夠完成設計要求，但從經濟方面考量，卻不是最優化的，大大縮小了施工企業的利潤空間。
(二)項目成本預測上的滯后性
按照國際通行做法，建筑施工企業應當在投標報價階段完成前，先完成投標項目的成本測算。但許多建筑企業在投標階段仍是按照政府規定的預算定額跳過項目成本預測，直接計算項目投標價格。對完成投標項目所需成本只是一種平均的、粗略的估計，若項目中標，再重新對這個工程項目的成本進行詳細的測算或直接簡單地按照中標價確定一個降低比率。
(三)考核機制不完善性
相當部分企業考核機制落后，成本目標管理不到位，責、權、利并不真正對稱。有的企業雖然建立了目標考核制度，但在項目實施過程或結束后，不依據考核標準進行考核，或進行了考核，但不依據考核結果進行獎懲，造成了大家都爭著不計成本的干項目。
(四)成本控制水平低，控制效果差
第一，控制手段落后。
缺乏采用現代化的管理方法進行成本分析，找出影響成本的主要問題，采取相應的對策。
第二，受控時間的不準確。項目成本控制范圍只從項目開工到項目竣工，而工程項目成本的內涵不僅僅是項目實施過程中的成本，還應包括項目的前期市場調查、項目信息的跟蹤和投標的成本，以及質量保修成本等。
第三，受控部門范圍的過于狹窄。成本控制的職責主要集中在財務部門和項目經理部，未能充分發揮其他相關部門在成本控制中應有的作用。
第四，成本控制動態管理差。成本控制沒有跟上成本發生的時期，往往在成本發生以后才控制，不能對成本目標實施動態管理，不能充分發揮成本控制的作用，控制效果差。
二、完善建筑施工企業成本管理的途徑
建筑施工企業成本管理是全過程的系統工程，不能將成本管理僅僅局限于施工過程中的管理，事實上，從項目的投標開始，一直到竣工保修，貫穿于項目的全過程。我認為：加強成本管理與控制重點應從以下方面著手：
(一)投標階段的成本管理
對于投標階段的成本管理，主要是進行成本測算，以確定投標報價。成本測算是一項具體而系統的工作，要根據施工現場踏勘，結合工程的特點，確定工藝流程、選用合適的施工技術措施、制定合理的施工組織措施、進行機具的配置、工種結構和人員的選配，在此基礎上，確定各類稅金、計算投標費用、預計保修服務費，從而測出工程的直接支出，并以此作為投標的最低底價。
(二)施工準備階段的成本管理
項目中標后，應及時組織人員對項目成本進行細化測算，以確定目標成本，作為施工過程控制的依據。測算每道工序(單元)應消耗的時間、投入的勞力、材料、機械等生產要素，進行成本倒逼。
摘要：自改革開放以來，特別是國際金融危機的爆發，建筑施工行業成為拉動經濟增長的重要行業，也成為各種資金角逐的重點。在確保工程質量的基礎上，通過工程成本的控制與管理，提升企業的利潤空間，是擺在每一個施工企業面前的課題。
近年來，由于建筑行業市場競爭機制逐步完善，招投標價格日趨合理，企業利潤空間變窄，在確保工程質量的前提條件下，加強內部管理，壓縮可控成本，成為企業提升利潤空間的有效手段。
一、當前建筑施工企業成本管理中存在的主要問題
目前，隨著國家拉動經濟增長所采取刺激措施加大，建筑施工企業又迎來了較大的發展機遇，但繼續重復原有的成本管理舉措勢必會重從走老路，為幫助建筑施工企業走出成本管理的誤區，現將目前建筑施工企業在成本管理中存在的主要問題歸納如下：
(一)成本管理認識上的片面性
成本控制是一項全員參與的系統工程，是技術與經濟、人才與信息資源的結合。但目前不少建筑企業成本管理所需的大量信息流不能有效流轉，導致技術與經濟的脫節，整個成本管理缺乏系統觀念。如技術人員提出的施工方案雖然能夠完成設計要求，但從經濟方面考量，卻不是最優化的，大大縮小了施工企業的利潤空間。
(二)項目成本預測上的滯后性
按照國際通行做法，建筑施工企業應當在投標報價階段完成前，先完成投標項目的成本測算。但許多建筑企業在投標階段仍是按照政府規定的預算定額跳過項目成本預測，直接計算項目投標價格。對完成投標項目所需成本只是一種平均的、粗略的估計，若項目中標，再重新對這個工程項目的成本進行詳細的測算或直接簡單地按照中標價確定一個降低比率。
(三)考核機制不完善性
相當部分企業考核機制落后，成本目標管理不到位，責、權、利并不真正對稱。有的企業雖然建立了目標考核制度，但在項目實施過程或結束后，不依據考核標準進行考核，或進行了考核，但不依據考核結果進行獎懲，造成了大家都爭著不計成本的干項目。
(四)成本控制水平低，控制效果差
第一，控制手段落后。缺乏采用現代化的管理方法進行成本分析，找出影響成本的主要問題，采取相應的對策。
第二，受控時間的不準確。項目成本控制范圍只從項目開工到項目竣工，而工程項目成本的內涵不僅僅是項目實施過程中的成本，還應包括項目的前期市場調查、項目信息的跟蹤和投標的成本，以及質量保修成本等。
第三，受控部門范圍的過于狹窄。成本控制的職責主要集中在財務部門和項目經理部，未能充分發揮其他相關部門在成本控制中應有的作用。
第四，成本控制動態管理差。成本控制沒有跟上成本發生的時期，往往在成本發生以后才控制，不能對成本目標實施動態管理，不能充分發揮成本控制的作用，控制效果差。
二、完善建筑施工企業成本管理的途徑
建筑施工企業成本管理是全過程的系統工程，不能將成本管理僅僅局限于施工過程中的管理，事實上，從項目的投標開始，一直到竣工保修，貫穿于項目的全過程。我認為：加強成本管理與控制重點應從以下方面著手：
(一)投標階段的成本管理
對于投標階段的成本管理，主要是進行成本測算，以確定投標報價。成本測算是一項具體而系統的工作，要根據施工現場踏勘，結合工程的特點，確定工藝流程、選用合適的施工技術措施、制定合理的施工組織措施、進行機具的配置、工種結構和人員的選配，在此基礎上，確定各類稅金、計算投標費用、預計保修服務費，從而測出工程的直接支出，并以此作為投標的最低底價。
(二)施工準備階段的成本管理
項目中標后，應及時組織人員對項目成本進行細化測算，以確定目標成本，作為施工過程控制的依據。測算每道工序(單元)應消耗的時間、投入的勞力、材料、機械等生產要素，進行成本倒逼。
