市場經(jīng)濟中尋求民營企業(yè)的發(fā)展范文

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中國加入WTO，對于我國眾多的民營企業(yè)而言意味著經(jīng)濟機遇的空前增多，意味著包羅萬象的、大規(guī)模的市場的崛起，同時也意味著企業(yè)之間的競爭更加激烈。民營企業(yè)在這個機遇與挑戰(zhàn)并存的角逐中，無論是內(nèi)部管理制度的創(chuàng)新，還是市場營銷模式的創(chuàng)新，無論是企業(yè)長遠發(fā)展戰(zhàn)略的設計還是短期市場競爭對策的謀劃，都不可避免地觸及到這樣一些話題：如何科學地管理企業(yè)？如何激發(fā)出員工最大的積極性？……實際上，上述話題都屬于企業(yè)文化的范疇。然而，我國許多民營企業(yè)的領導者在面對建設良好的企業(yè)文化這個新課題時，往往表現(xiàn)出一籌莫展的焦慮與無奈。建設良好的企業(yè)文化，要從我國民營企業(yè)文化建設的現(xiàn)狀出發(fā)，只有立足于現(xiàn)狀，才能使民營企業(yè)的文化建設具有針對性和可行性。

一、我國民營企業(yè)文化的特點

長期以來人們始終認為民營企業(yè)只是與低層次的生產(chǎn)力水平、科技水平、經(jīng)營管理水平相適應，始終認為民營企業(yè)沒有先進文化。在現(xiàn)實生活中往往過多地指責、甚至夸大民營企業(yè)文化中存在的某些方面的東西，以致淹沒了民營企業(yè)文化的主流。每一個企業(yè)都有自己的企業(yè)文化，只不過是優(yōu)秀企業(yè)擁有良好的企業(yè)文化，而失敗了的企業(yè)則是由于缺乏優(yōu)秀的企業(yè)文化。我們必須認清民營企業(yè)文化的支流與主流，區(qū)分發(fā)展中存在的問題與民營企業(yè)文化的本質(zhì)屬性。

1、面向市場經(jīng)濟的特點

民營企業(yè)因為不能像國有企業(yè)一樣得到政府的特別關照，所以不得不通過市場去求生存、求發(fā)展。因而與市場經(jīng)濟有著天然的聯(lián)系，形成了面向市場經(jīng)濟的企業(yè)文化，建立了相機決策的經(jīng)營理念，適應市場變化的靈活機制，形成了適應市場經(jīng)濟要求的自主意識、競爭意識、效率意識、創(chuàng)新意識、風險意識等等。民營企業(yè)的企業(yè)文化更注重創(chuàng)新，因為創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展永恒的主題，是企業(yè)生命的源泉。在計劃經(jīng)濟時代，民營企業(yè)不可能有這么快的發(fā)展。只有在市場經(jīng)濟條件下，民營企業(yè)才能發(fā)展到今天。民營企業(yè)本身就是有中國特色的社會主義制度下創(chuàng)新的產(chǎn)物，所以更容易突破傳統(tǒng)、敢于大膽創(chuàng)新。只有不斷提倡創(chuàng)新的企業(yè)文化，才能推動民營企業(yè)健康持續(xù)地發(fā)展。

2、剛?cè)嵯酀奶攸c

民營企業(yè)是天生的弱勢群體，長期處于特殊的環(huán)境中，由于社會的普遍歧視，缺乏法律環(huán)境保障，政策不平等，融資渠道不暢，市場秩序不規(guī)范，致使民營企業(yè)長期在夾縫中生存，這種“夾縫文化”具有不屈不撓、頑強拼搏的特點。在夾縫中生存，除了勇敢還要靈活，因此民營企業(yè)文化還具有靈活變通、順應環(huán)境的柔性特點。

3、開放性、包容性的特點

民營企業(yè)文化博采眾長，具有開放性、包容性的特點，既保留了中國儒家文化的精華，也吸收了現(xiàn)代西方的文明成果，既保留了農(nóng)耕文明的活力，又兼容了工業(yè)文明的精神。

4、有較高的自覺性和自主性

民營企業(yè)文化建設的顯著特點在于是由企業(yè)老總親自抓，而不是如同國企那樣由企業(yè)的宣傳部長或政工部長來抓，因此有較高的自覺性而不易流于形式。在巨大的生存和發(fā)展的壓力下，擯棄落后的經(jīng)營觀念，建立新型的企業(yè)文化已自覺地成為許多民營企業(yè)經(jīng)營過程的內(nèi)在需要。民營企業(yè)在創(chuàng)業(yè)過程中要打破舊的創(chuàng)業(yè)價值觀和行為準則，在守業(yè)過程中要建立自己的價值觀和行為準則，這必然促進企業(yè)自覺地建設自己的企業(yè)文化。同時民營企業(yè)是市場經(jīng)濟的產(chǎn)物，產(chǎn)權(quán)明晰、靈活的經(jīng)營機制和獨特的企業(yè)制度是民營企業(yè)最大的特色，因此在企業(yè)文化建設中有更強的自主性。

5、體現(xiàn)企業(yè)家的價值觀

民營企業(yè)文化在很大程度上取決于企業(yè)家個人的文化素養(yǎng)和思想境界，實質(zhì)上是企業(yè)家文化的一種體現(xiàn)。許多民營企業(yè)成功和失敗的范例都充分證明了這一點。沈陽飛龍集團總裁姜偉的大反思、巨人集團史玉柱的反思等等，其實質(zhì)都是對自身的價值觀和行為準則的反思。企業(yè)家既是企業(yè)文化的“總設計師”又是塑造企業(yè)文化的“總工程師”，他的價值觀、思維方式自上而下潛移默化、自然而然地指導著企業(yè)全體員工的行為準則，決定著企業(yè)文化的總體風貌和基本特征。企業(yè)家的人格魅力特點對企業(yè)的巨大影響在民營企業(yè)比國有企業(yè)顯得更為突出。一個成功的企業(yè)背后一定屹立著一位品德高尚的企業(yè)家，將企業(yè)導向競爭取勝的光輝前程。而一些管理模式守舊、經(jīng)營觀念僵化、物質(zhì)利益導向的民營企業(yè)會在新文化的沖擊下最終被淘汰出局。

6、更能強調(diào)以人為本

民營企業(yè)的企業(yè)文化更能強調(diào)以人為本。以人為本實際上是所有企業(yè)都應強調(diào)的一個理念，不論對什么所有制的企業(yè)來說，市場經(jīng)濟的競爭就是人才的競爭，誰打贏了人才競爭這一仗，誰就是勝者。但是民營企業(yè)有著天然的靈活用人機制以及激勵機制，這就使以人為本的理念有了制度上的保證。

7、內(nèi)刊成為民營企業(yè)文化的載體和窗口

據(jù)不完全統(tǒng)計，目前已知道的有名的民營企業(yè)內(nèi)刊有1000多家。如紅桃K的《儒商報》、春天集團的《春天雜志》以及聯(lián)想集團、四通集團、紅蜻蜓集團的內(nèi)部刊物等等都辦得非常出色。它們大部分是采取贈送的方式在社會上廣泛發(fā)行，實際上已成為半公開的大眾傳播媒體。有的民營企業(yè)還招聘甚至高薪聘請內(nèi)刊主編，通過內(nèi)刊以弘揚企業(yè)文化、塑造企業(yè)形象為宗旨，展現(xiàn)企業(yè)創(chuàng)業(yè)的新歷程，凝聚企業(yè)文化的深刻內(nèi)涵和精髓。它不僅成為民企文化的載體和窗口而且成為大眾傳播媒體的重要組成部分，對于企業(yè)文化的塑造和傳播起著非常重要的作用。民營企業(yè)通過創(chuàng)辦內(nèi)刊還培養(yǎng)了一批從事民營企業(yè)文化研究和傳播的優(yōu)秀群體，在推進民營企業(yè)文化建設中起到非常重要的作用。

二、我國民營企業(yè)文化建設中存在的問題

這些年來，民營企業(yè)文化建設風起云涌，許多企業(yè)掀起了企業(yè)文化建設的熱潮。在企業(yè)文化建設中積累了一定的經(jīng)驗，取得了很大的成績。但是，很大一部分民營企業(yè)尤其是中小民營企業(yè)由于認識上的偏差，在企業(yè)文化建設中只注重了企業(yè)文化建設的形式而忽視了企業(yè)文化建設的內(nèi)涵，使民營企業(yè)文化建設方面存在一些問題。

1、大多數(shù)民營企業(yè)還處在自發(fā)的企業(yè)文化管理階段

除少數(shù)民營企業(yè)已進入自覺推行企業(yè)文化管理的階段外，大多數(shù)民營企業(yè)對認真推行企業(yè)文化管理，還不太在意或心有余而力不足。現(xiàn)有的貫穿于企業(yè)經(jīng)營的價值理念，許多是長期經(jīng)營中自發(fā)地無意識積累形成的，帶有濃厚的經(jīng)驗色彩，零碎而不穩(wěn)定。有的企業(yè)雖然提出了文字性的經(jīng)營理念、經(jīng)營使命、經(jīng)營價值觀等，但往往帶有一般性、模仿性，缺乏個性和適應性，很難實行或者并不打算下大功夫?qū)嵭小６嬲龑嵭械膭t是老板長期自發(fā)形成的價值理念，它們的推行和對企業(yè)經(jīng)營管理的主宰，大大地降低了企業(yè)的經(jīng)營管理水平。

2、注重企業(yè)文化的形式，忽略企業(yè)文化的內(nèi)涵

有的企業(yè)模仿外資企業(yè)管理和企業(yè)文化的一些形式，如熱衷于搞文藝活動、喊口號、統(tǒng)一服裝、統(tǒng)一標志，有些企業(yè)還直接請廣告公司做CI形象設計，認為這樣就是塑造企業(yè)文化。固然這些都是塑造企業(yè)文化的一般做法，但是，由于多數(shù)企業(yè)忽略了在這些形式下面的內(nèi)涵和基礎，因此就給人一種誤導，似乎企業(yè)文化就是企業(yè)開展的文化活動或企業(yè)形象設計。只注重了企業(yè)文化建設的形式，而忽視了企業(yè)文化建設的內(nèi)涵。根據(jù)企業(yè)文化權(quán)威愛得加•沙因所劃分的層次，企業(yè)文化活動和企業(yè)CI形象設計都是企業(yè)文化表層的表現(xiàn)方式。企業(yè)文化是將企業(yè)在創(chuàng)業(yè)和發(fā)展過程中的基本價值觀灌輸給全體員工，通過教育、整合而形成的一套獨特的價值體系，如果只有表層的形式而未表現(xiàn)出內(nèi)在價值與理念，員工對企業(yè)文化管理的認識模糊膚淺，就會出現(xiàn)老板對企業(yè)文化熱，而員工相對冷漠，這樣的企業(yè)文化是沒有意義的，所以不能形成文化推動力。

3、家族式企業(yè)文化的陷阱

由于大多數(shù)民營企業(yè)采用家族制，在企業(yè)經(jīng)營中，家族色彩就比較濃厚，許多民營企業(yè)文化具有血緣性、情緣性和類血緣性的特征。突出表現(xiàn)為把“家文化”強行植入企業(yè)，企業(yè)成員按照等級輩分進行排序，家族重要成員占據(jù)企業(yè)管理的高級職位，而且在人員的任用上實行“近親繁殖”。不少民營企業(yè)，其經(jīng)營管理層由復雜的血緣關系構(gòu)成，越是遠離中心大城市，這種特征越是突出。民營企業(yè)經(jīng)營者認為，親戚是自己人靠得住，由他們來參與經(jīng)營管理自己放心，因而看重血緣關系的理念在企業(yè)占上風。血緣必然帶來非理性的情緣。企業(yè)內(nèi)更注重鄉(xiāng)親、熟人、朋友的感情聯(lián)絡，人與人的關系往往罩上一層溫情脈脈的面紗，使經(jīng)營管理具有非理性特征和落后性特征，妨礙經(jīng)營管理的問題往往長期存在，并日益加劇而得不到解決。有的民營企業(yè)內(nèi)，人與人之間不管是否有血緣關系，其互相稱謂往往均用血緣稱謂，形成類血緣關系。人際關系看似親密，實則隱藏著這樣那樣的矛盾而得不到解決，使企業(yè)缺乏理性運行的真實法則，企業(yè)管理制度形同虛設。血緣、情緣、類血緣反而使員工悶氣，有力使不出，是非難分，企業(yè)被拖得精疲力竭。血緣關系的突出，使老板對關系產(chǎn)生錯覺，他們在企業(yè)外部也大搞血緣、情緣或類血緣，和政府、銀行、稅務等一些部門的官員稱兄道弟，情感勾兌，關系聯(lián)絡，互相提供方便，使一些官員走上腐敗之路。同時，經(jīng)營者也轉(zhuǎn)移了對經(jīng)營管理本身下功夫的大方向，奉行“勾兌就是生產(chǎn)力”，自身造血功能日益弱化，一旦失去“可靠”的內(nèi)外關系，企業(yè)經(jīng)營立即陷入困難之中。知識經(jīng)濟時代腦力勞動代替了體力勞動，員工的文化水平有了很大提高，人們對企業(yè)是人群的有機協(xié)作體的認識日益深刻，在復雜多變的環(huán)境中，企業(yè)內(nèi)部人員關系的處理對企業(yè)的興衰至關重要。而在民營企業(yè)中。無論從企業(yè)主或者員工來說，都把它們之間看作是雇傭性質(zhì)的金錢關系，正如亨利•福特所言“：我要工作的這些員工。我只要他們的雙手就可以了。我不需要整個人。”而現(xiàn)在。管理情境已發(fā)生了根本的變化，企業(yè)主仍然對于企業(yè)員工的管理并不太重視，把企業(yè)和員工的關系建立在雇傭和被雇傭基礎上。企業(yè)外來人員很難融入企業(yè)，這就影響了職工積極性以及對企業(yè)的認同感和歸屬感。廣州曾經(jīng)有一家著名的鞋廠，在蘇氏三兄弟的努力經(jīng)營之下，規(guī)模越做越大，逐漸成為沿海較為著名的制鞋廠。但隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，三兄弟各自想開創(chuàng)一片天地的愿望也越來越強烈，最終出現(xiàn)了協(xié)議瓜分財產(chǎn)、各自創(chuàng)業(yè)的結(jié)局。在財產(chǎn)的分割中，有形的財產(chǎn)很快就得到了界定，但在三兄弟苦心經(jīng)營多年并在全國已經(jīng)形成一定影響的無形資產(chǎn)———商標的劃分上出現(xiàn)了爭斗。最終，兄弟反目成仇，直至鬧上法庭，不僅傷害了兄弟之情，而且還造成了著名的企業(yè)和品牌逐漸從市場上消失的結(jié)局。當問起民營企業(yè)的主要癥結(jié)在哪里時，華帝老總姚吉慶說“關鍵在體制”。可見，沖破家族企業(yè)的種種弊端，是民營企業(yè)進一步發(fā)展壯大的必由之路。

4、不少民營企業(yè)的企業(yè)文化，具有鮮明的唯意志色彩

這種情況，是與民營企業(yè)經(jīng)營者的經(jīng)歷聯(lián)系在一起的。許多民營企業(yè)能夠存在到今天，與經(jīng)營者具有獨到的成功絕招有關。比如他們或承受風險的能力特別強，或?qū)C會特別敏感，或技術(shù)創(chuàng)新的能力特別強，或有運作市場的豐富經(jīng)驗，或有很強的人際關系能力，或有很強的融資能力，或善于帶領一幫人打天下等等。這些獨到的能力，使他們養(yǎng)成了無往而不勝的自信，或者抱著車到山前必有路的僥幸。再加上產(chǎn)權(quán)歸自己所有，形成對外人嚴重不放心的習慣，所以許多民營企業(yè)經(jīng)營者總是事無巨細事必躬親。雖然設了許多管理部門，聘請了許多得力高手，但他們有職無權(quán)，老板常常越俎代皰，養(yǎng)成基層喜歡越過頂頭上司一直通天，養(yǎng)成職能部門凡事不敢決斷，等待老板指示決定的作風。這種狀況使民營企業(yè)籠罩在唯意志企業(yè)文化的濃厚氛圍中。在這種文化氛圍中，老板就是企業(yè)的絕對意志，幾乎沒有人能對他的決定產(chǎn)生影響。這種唯意志的文化一旦根深蒂固，企業(yè)整體經(jīng)營管理水平和創(chuàng)新能力，便會不斷下降。以至于如果老板的意志突然消失，企業(yè)便群龍無首，立即處在半癱瘓、甚至癱瘓之中。企業(yè)的這種唯意志的獨裁式的經(jīng)營文化的產(chǎn)生，根源于我國的傳統(tǒng)“人治”觀念。縱觀中國企業(yè)目前所形成的所有企業(yè)文化，無不深深地打上了當初創(chuàng)業(yè)者的烙印。海爾的張瑞敏、海信的周厚健、三聯(lián)的張繼升、聯(lián)想的柳傳志、五糧液的王國春、長虹的倪潤峰、紅蜻蜓的錢金波等。民營企業(yè)在這方面栽跟頭的企業(yè)可不算少。“愛多”就是最典型的一例。1997年，在中央臺的廣告招標中“，愛多”以1.2億元的天價奪得央視“標王”，使得企業(yè)一舉成名，一個以80萬元起家的小公司經(jīng)過3年的成長期后，成為產(chǎn)銷值達到20億元的VCD行業(yè)的龍頭老大“。愛多”的董事長可謂功不可沒。作為公司的靈魂人物，這位董事長的個性決定了該公司的經(jīng)營作風，就是急功近利的經(jīng)營風格使得企業(yè)盡暴其短，在主業(yè)陷入困境時，又盲目進入其他行業(yè)（如生產(chǎn)電視、電話機等），使得公司“雪上加霜”，陷入多元化危機。由于董事長盲目的相信自己的能力，同時，企業(yè)中又沒有任何權(quán)力對他進行約束，最終造成了企業(yè)的解體。巨人集團失敗的一個最重要的原因也是史玉柱的個人決策。史玉柱占有巨人集團90%以上的股份，而且據(jù)其本人回憶，其最大的失誤就是沒有人能制約他，沒有人能反對他“。一個人沒有制約，是很容易犯錯誤的”，史玉柱在事后痛定思痛地說。

5、民營企業(yè)文化具有濃厚的唯功利性

隨著我國市場經(jīng)濟的發(fā)展，民營企業(yè)得到空前地發(fā)展。然而，市場經(jīng)濟帶來的金錢地位的上升，金錢成為價值評價的一條重要標準，甚至以金錢來評價個人成功、個人價值和個人地位等。同金錢觀念相聯(lián)系的是，追求企業(yè)利潤、滿足所有者的物欲追求成為企業(yè)經(jīng)營的主要目標。在許多民營企業(yè)老板眼中，企業(yè)的目標就是盈利，企業(yè)存在的目的就是實現(xiàn)利潤最大化，這種唯功利性的價值觀，使得企業(yè)向政府和社會無限度地索取，甚至采取非法手段。如制假售假、坑蒙拐騙、偷稅漏稅等，這些導致企業(yè)公眾信譽大為下降。隨著企業(yè)的壯大，企業(yè)的社會責任提上議事日程。企業(yè)經(jīng)營者應當認識過去企業(yè)單純盈利的目標，必須轉(zhuǎn)移到滿足社會需求、促進社會發(fā)展的社會責任目標上來。企業(yè)的利潤只是社會對企業(yè)貢獻的恰當回報。企業(yè)要進一步發(fā)展壯大，必須調(diào)動廣大社會資源，離開社會各方面的強大支持，企業(yè)的進一步發(fā)展是不可能的。對企業(yè)肩負的社會責任的認同，就是深刻認識、系統(tǒng)思考企業(yè)的使命、宗旨、目標，對它們形成堅定不移的看法，宣示于社會和員工，用以指導經(jīng)營和管理，賦予企業(yè)以靈魂，撥正經(jīng)營的航向，使企業(yè)得到社會的廣泛認同和支持，充分調(diào)動員工的積極性、主動性、創(chuàng)造性。民營企業(yè)以實現(xiàn)社會責任最大化為目標，是民營企業(yè)克服唯功利性文化的關鍵。

6、民營企業(yè)文化的形成、傳播擴散的環(huán)節(jié)多，遺傳性小民營企業(yè)文化通過企業(yè)家發(fā)起、言傳身教，再到高層領導、各職能部門負責人、廣大員工及社會上的宣傳媒體等一系列程序，使得企業(yè)文化的傳播和擴散的時間較長，成本較高，降低了企業(yè)文化力。文化的遺傳機制，只有在較長的時間才能形成。文化的遺傳有賴于文化精神的連續(xù)性，有賴于群體的穩(wěn)定性和認同性，有賴于精神文化積淀為機制文化。就國有企業(yè)說，其企業(yè)領導人如何實施領導，推行何種文化，不是他們起主要作用，而是由機制決定的。機制的超穩(wěn)定性和連續(xù)性，形成強大的機制企業(yè)文化，企業(yè)精神文化，已積淀于機制文化之中。這使國有企業(yè)文化的遺傳基因，直接來自機制文化，而不是直接來自精神文化。只要機制文化不變，不論企業(yè)領導人如何代代更迭，他們都會自覺不自覺地從機制文化中，形成與這種文化相適應的精神文化。而民營企業(yè)則不同，由于它們誕生的歷史不長，企業(yè)創(chuàng)業(yè)的經(jīng)營者大都還掌握著企業(yè)的大舵，即使從現(xiàn)有職位上退下來也仍對企業(yè)文化起主宰作用，企業(yè)文化的遺傳基因，主要還存在于老板們的思想和行為之中。他們的企業(yè)經(jīng)營理念由于沒有文化的傳人和遺傳的穩(wěn)定機制很難連續(xù)地傳下去；而民營企業(yè)員工的高流動性，使文化的遺傳基因很難在員工之中得到移植。這就使企業(yè)文化的自覺培育和鞏固，無論對老板還是企業(yè)來說，都有很大的難度。