強(qiáng)化集團(tuán)企業(yè)風(fēng)險管理的幾點思考范文

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［摘要］健全有效的企業(yè)風(fēng)險管理體系是集團(tuán)公司可持續(xù)發(fā)展必然要求，從戰(zhàn)略管控層面構(gòu)建企業(yè)風(fēng)險管理的體系并予以有效的運(yùn)作，是現(xiàn)代企業(yè)不可或缺的管理內(nèi)容，為了更好地促進(jìn)集團(tuán)公司重視企業(yè)風(fēng)險管理，減少周期性各類風(fēng)險爆發(fā)而使企業(yè)遭受損失，筆者經(jīng)過大量企業(yè)調(diào)查實踐分析總結(jié)，揭示集團(tuán)企業(yè)風(fēng)險管理的必要性、存在問題以及對策進(jìn)行闡述，與大家共同分享心得體會。

［關(guān)鍵詞］企業(yè)戰(zhàn)略管控；風(fēng)險管理；可持續(xù)發(fā)展

經(jīng)過“十二五”經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展，不少企業(yè)抓住改革發(fā)展有利時機(jī)，通過結(jié)構(gòu)多元化，業(yè)務(wù)多樣化，快速發(fā)展壯大成為我國國民經(jīng)濟(jì)的組成部分，也逐步發(fā)展成為機(jī)構(gòu)龐大的集團(tuán)公司。但是由于集團(tuán)公司機(jī)構(gòu)相對龐大，業(yè)務(wù)復(fù)雜，管理層級多，人員多，與中小型企業(yè)相比，在管理上存在著較大的風(fēng)險隱患。為了提高集團(tuán)公司對企業(yè)風(fēng)險管理的認(rèn)識，強(qiáng)化防御性風(fēng)險管理，減少風(fēng)險爆發(fā)造成的重大損失，促進(jìn)集團(tuán)公司可持續(xù)發(fā)展，筆者通過總結(jié)實踐經(jīng)驗與體會，圍繞集團(tuán)公司企業(yè)風(fēng)險管理這一課題進(jìn)行研究。

一、加強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)風(fēng)險管理的必要性 

（一）集團(tuán)多層級架構(gòu)

集團(tuán)作為母公司，不僅自身直接對外參股投資項目多，同時擁有眾多下屬控股二級子公司，各二級子公司還擁有三級子公司，因此管理層級多，極易造成上下級內(nèi)部信息不對稱，從而影響集團(tuán)重大發(fā)展決策以及經(jīng)營決策的及時性與正確性。集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)復(fù)雜，集團(tuán)設(shè)立董事會和監(jiān)事會，子公司作為獨(dú)立法人，有子公司的董事會和監(jiān)事會，母公司對整個集團(tuán)的管理必須要通過層層的委托傳導(dǎo)，委托關(guān)系越長，風(fēng)險也就容易被相應(yīng)地放大。

（二）集團(tuán)多主業(yè)經(jīng)營  

目前集團(tuán)公司多主業(yè)經(jīng)營現(xiàn)象普遍存在，涉及經(jīng)營領(lǐng)域廣，行業(yè)多，因此經(jīng)營管理難度大，面臨的經(jīng)營風(fēng)險就更為復(fù)雜。經(jīng)營管理人員需要了解業(yè)務(wù)流程才能進(jìn)行有效的管理，對各業(yè)務(wù)流程及板塊的學(xué)習(xí)也因經(jīng)營管理人員個體的差異而不同，如果敬業(yè)精神不佳，沒潛心學(xué)習(xí)與研究，就不能深入掌握經(jīng)營業(yè)務(wù)的流程與核心知識，就不能對經(jīng)營業(yè)務(wù)進(jìn)行有效的管理，因此集團(tuán)公司多主業(yè)經(jīng)營風(fēng)險管理難度大，風(fēng)險爆發(fā)的概率大。

（三）實現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)  

集團(tuán)公司一般都會制定中長期戰(zhàn)略目標(biāo)及年度經(jīng)營目標(biāo)，目標(biāo)包括代表企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)例如利潤指標(biāo)、凈資產(chǎn)收益率等，也包括代表企業(yè)規(guī)模的營業(yè)收入指標(biāo)、產(chǎn)量指標(biāo)等。中國企業(yè)500強(qiáng)標(biāo)準(zhǔn)就是以企業(yè)營業(yè)收入為對照標(biāo)準(zhǔn)的評價體系，有些企業(yè)盲目追求營收規(guī)模而弱化了經(jīng)營風(fēng)險防范，沒有真正理解中國500強(qiáng)企業(yè)的核心內(nèi)涵，應(yīng)該首先是在強(qiáng)化管理的基礎(chǔ)上實現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張，進(jìn)而實現(xiàn)營業(yè)收入的增長。

（四）實現(xiàn)資源的最佳經(jīng)濟(jì)價值

集團(tuán)公司實施企業(yè)風(fēng)險管理有利于實現(xiàn)企業(yè)資源的經(jīng)濟(jì)價值：可以提高企業(yè)經(jīng)營效率，減少各類風(fēng)險隱患，降低各類風(fēng)險爆發(fā)造成的損失，實現(xiàn)企業(yè)資源最佳配置；通過系統(tǒng)的處置和控制風(fēng)險，使企業(yè)應(yīng)對各種風(fēng)險時作出的決策科學(xué)化和合理化，減少決策的風(fēng)險性，保障企業(yè)中長期戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實現(xiàn)；為企業(yè)提供一個穩(wěn)定安全的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，有利于企業(yè)提升資信度，構(gòu)建良好的融資平臺，促進(jìn)集團(tuán)公司可持續(xù)發(fā)展。

二、集團(tuán)企業(yè)風(fēng)險管理存在的問題

由于企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境存在不確定性，集團(tuán)公司面臨更多更復(fù)雜的風(fēng)險因素，風(fēng)險管理已成為大型企業(yè)賴以穩(wěn)健成長的重要和必要的內(nèi)容。

(一)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃不明確，戰(zhàn)略制定與實施脫節(jié)，存在企業(yè)戰(zhàn)略管控風(fēng)險

1.戰(zhàn)略制定存在偏差。集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃是引領(lǐng)集團(tuán)及子企業(yè)發(fā)展的綱領(lǐng)性文件，集團(tuán)公司在戰(zhàn)略制定過程中存在急功近利的現(xiàn)象，片面地體現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略是各個子公司戰(zhàn)略的總和。通過考察多家集團(tuán)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，不難看出集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容幾乎是子企業(yè)戰(zhàn)略或板塊戰(zhàn)略規(guī)劃的綜合，即集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的編制采取的是自下而上的方法，集中后再自上而下征求意見。這種戰(zhàn)略制定沒有體現(xiàn)集團(tuán)站在更高層面提出的戰(zhàn)略規(guī)劃的要求，對子公司不能起到指導(dǎo)及方向的引領(lǐng)作用，而是更多地體現(xiàn)為子公司自身的發(fā)展規(guī)劃及業(yè)務(wù)定位。

2.戰(zhàn)略執(zhí)行存在偏差。由于戰(zhàn)略規(guī)劃制定帶來的風(fēng)險隱患，極易導(dǎo)致子企業(yè)戰(zhàn)略定位模糊，發(fā)展方向不清，存在管理缺陷或問題，主要體現(xiàn)為：不能從集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃角度引領(lǐng)企業(yè)經(jīng)營方向，不能從各自企業(yè)明晰的戰(zhàn)略定位來做好企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行即具體的經(jīng)營決策，企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行中不難發(fā)現(xiàn)市場營銷、財務(wù)管理、人力資源配置等方面存在偏差的問題，不能與戰(zhàn)略執(zhí)行相匹配。

3.戰(zhàn)略調(diào)整沒有引起重視。集團(tuán)中長期戰(zhàn)略規(guī)劃制定后已經(jīng)成為文本文件，沒有對戰(zhàn)略執(zhí)行過程中必要的調(diào)整工作引起重視。集團(tuán)公司大多都是跨行業(yè)經(jīng)營，企業(yè)面對的外部環(huán)境更復(fù)雜，對環(huán)境的控制能力會更弱，集團(tuán)及子公司在戰(zhàn)略執(zhí)行期會遭遇外部環(huán)境的影響而致使不能如期完成年度目標(biāo)。由于戰(zhàn)略調(diào)整工作缺位，造成集團(tuán)及子公司面對重要決策時迷失方向。

(二)集團(tuán)經(jīng)營管理偏離目標(biāo)運(yùn)作，經(jīng)營目標(biāo)與公司戰(zhàn)略脫節(jié)

1.存在短期經(jīng)營目標(biāo)不當(dāng)?shù)娘L(fēng)險由于企業(yè)年度經(jīng)營目標(biāo)是基于戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，在實踐中年度經(jīng)營目標(biāo)常常是子公司與集團(tuán)討價還價的結(jié)果，中長期規(guī)劃目標(biāo)制定后時常被擱置一邊，沒有按戰(zhàn)略目標(biāo)始終予以貫之，因而造成年度經(jīng)營目標(biāo)缺乏方向及客觀，致使企業(yè)在產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向、經(jīng)營管控方面存在偏差，企業(yè)資源配置依據(jù)短期經(jīng)營目標(biāo)而定，在具體經(jīng)營戰(zhàn)術(shù)方面難免存在盲目性，集團(tuán)各產(chǎn)業(yè)間的業(yè)務(wù)協(xié)同效應(yīng)面臨的潛在風(fēng)險，導(dǎo)致企業(yè)抵御外部影響的能力較弱,不能建立并保持競爭優(yōu)勢或獲取最大回報。

2.集團(tuán)產(chǎn)業(yè)布局不合理的風(fēng)險集團(tuán)產(chǎn)業(yè)布局中沒有進(jìn)行合理的業(yè)務(wù)歸并或重組，多子公司之間存在同業(yè)競爭，不能發(fā)揮業(yè)務(wù)協(xié)同效應(yīng)。或者缺乏充分、合理的信息來支持企業(yè)的內(nèi)部資源分配，因此造成集團(tuán)內(nèi)部資源分配以及經(jīng)營風(fēng)險研究作出的決策存在不合理性。

3.未能規(guī)避內(nèi)外部關(guān)鍵因素而產(chǎn)生的經(jīng)營風(fēng)險企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營風(fēng)險主要有內(nèi)部風(fēng)險與外部風(fēng)險兩大類。外部風(fēng)險主要在于企業(yè)外部環(huán)境中與企業(yè)經(jīng)營直接發(fā)生關(guān)系的個體(如顧客、供應(yīng)商、競爭對手等)給企業(yè)帶來的風(fēng)險。內(nèi)部風(fēng)險主要在于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中發(fā)生的風(fēng)險，如市場營銷系統(tǒng)風(fēng)險、內(nèi)部組織體系和生產(chǎn)業(yè)務(wù)流程管控的風(fēng)險、信息技術(shù)產(chǎn)生的風(fēng)險、員工誠信等方面的風(fēng)險等等。外部風(fēng)險可以通過內(nèi)部風(fēng)險管理予以規(guī)避，但內(nèi)部風(fēng)險一旦存在，沒有及時防范與規(guī)避，將使企業(yè)遭受不可挽回的損失。

(三)人才資源短板形成集團(tuán)戰(zhàn)略實施與發(fā)展的瓶頸

1.集團(tuán)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃能否實施與完成，最重要的依賴于人力資源是否合理配置到位。筆者所走訪的企業(yè)大部分集團(tuán)及企業(yè)人力資源配置存在缺陷：有的企業(yè)過分強(qiáng)調(diào)機(jī)構(gòu)精簡，導(dǎo)致只能應(yīng)付日常事務(wù)性的工作，不能深入分析發(fā)現(xiàn)隱患問題；有的單位機(jī)構(gòu)人員膨脹，但真正深諳企業(yè)經(jīng)營與管理的人才不多，造成人力資源成本浪費(fèi)。戰(zhàn)略規(guī)劃及經(jīng)營目標(biāo)需要人力資源去實現(xiàn)，一旦人力資源短缺，就會造成經(jīng)營能力不足，各類風(fēng)險隱患不能及時察覺并糾正，不可避免的風(fēng)險損失就找上門來了。

2.內(nèi)外部監(jiān)督機(jī)制弱化相對單體公司而言，集團(tuán)內(nèi)部存在大量受托經(jīng)營管理責(zé)任，受托經(jīng)營必須強(qiáng)化內(nèi)部監(jiān)督制衡機(jī)制，加大對子公司經(jīng)營層及法人權(quán)利的監(jiān)督，但是往往很多集團(tuán)內(nèi)部對監(jiān)督機(jī)制不重視，監(jiān)督部門責(zé)任不明確，人員配備不足。由于集團(tuán)層級多，導(dǎo)致信息的傳遞速度及準(zhǔn)確度更低，多部門、多子公司相互博弈造成協(xié)調(diào)成本增加的風(fēng)險也會加大。

（四）資金方面存在重融資輕資金使用管理的問題

1.集團(tuán)母公司只是單一出資人集團(tuán)母公司對子公司僅僅只是資金輸送，而不能發(fā)揮財務(wù)戰(zhàn)略管控的作用，母公司對子公司的發(fā)展發(fā)揮的作用不大，在風(fēng)險隱患存在的情況下相反起到了推波助燃，放大風(fēng)險的作用。

2.重籌融資、輕資金使用管理集團(tuán)層面集中各類財務(wù)資源，具有籌融資優(yōu)勢，能夠贏得金融機(jī)構(gòu)的青睞，利用集團(tuán)良好的資信條件，最大程度地發(fā)揮現(xiàn)有籌融資方式的融資能力，為集團(tuán)子公司提供資金渠道，以支撐公司規(guī)模不斷擴(kuò)大的資金需求，但絕不可因為集團(tuán)融資能力的優(yōu)勢，而忽視資金本身的屬性，疏于管理。

三、完善集團(tuán)企業(yè)風(fēng)險管理的若干對策

隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)所面臨的風(fēng)險管理任務(wù)也將必然艱巨。鑒于集團(tuán)風(fēng)險管理難點，強(qiáng)化集團(tuán)公司由上至下的風(fēng)險管理能力，提出如下對策。

（一）完善戰(zhàn)略管理風(fēng)險的對策

1.以發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃為綱領(lǐng)，統(tǒng)領(lǐng)集團(tuán)風(fēng)險管理體系。首先，集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃到哪里，企業(yè)風(fēng)險管理就要到哪里。集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的實施會涉及到企業(yè)資源的分配與投入，必須從戰(zhàn)略規(guī)劃的制定就開始考慮企業(yè)風(fēng)險管理，要根據(jù)集團(tuán)的各方面能力來制定中長期發(fā)展規(guī)劃，而不是盲目好大好強(qiáng)。超越企業(yè)自身實力制定發(fā)展規(guī)劃，勢必帶來戰(zhàn)略執(zhí)行的難度，以致亂作為，失去戰(zhàn)略規(guī)劃作為綱領(lǐng)性文件的核心作用。其次，集團(tuán)公司內(nèi)部有聯(lián)通性，風(fēng)險就有聯(lián)通和放大的危險，風(fēng)險在集團(tuán)內(nèi)部交叉?zhèn)鬟f和疊加放大帶來的風(fēng)險要求進(jìn)行以母公司為主導(dǎo)的涵蓋集團(tuán)總部及子公司的跨層級風(fēng)控體系運(yùn)作，同時要求集團(tuán)母公司派出足夠的專業(yè)人員牽頭進(jìn)行該體系的建設(shè)、運(yùn)作與監(jiān)督。

2.對戰(zhàn)略執(zhí)行的風(fēng)險進(jìn)行跟蹤。從戰(zhàn)略風(fēng)險管理角度入手，解決戰(zhàn)略因外部環(huán)境的變化而進(jìn)行的戰(zhàn)略調(diào)整，這種調(diào)整是必要的，比如某些行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入夕陽產(chǎn)業(yè)，集團(tuán)就要及時做出退出的決策。集團(tuán)戰(zhàn)略風(fēng)險管控的目的是解決集團(tuán)大的發(fā)展方向問題。

3.針對投資項目風(fēng)險管理的對策。應(yīng)從資本準(zhǔn)入制度、企業(yè)所有制形式、本土化政策、產(chǎn)業(yè)開發(fā)政策、勞動法律制度、環(huán)保以及土地使用等方面，加強(qiáng)對投資所在地法律政策的了解與掌握，對投資所在地法律環(huán)境以及經(jīng)營環(huán)境作盡職調(diào)查，制定投資方案，擬定詳細(xì)的法律文件，確保投資能進(jìn)能退，有效控制投資風(fēng)險。在投資項目決策方面要注意避免產(chǎn)能過剩，投資項目的生成基本是歸屬企業(yè)來決策，投資項目可行性研究是系統(tǒng)工程，要防止做成可批性研究。在基建項目建設(shè)工程立項之初就要開始謀劃經(jīng)營招商工作，堅持項目建設(shè)與經(jīng)營并重的原則，重視投資項目投產(chǎn)后的經(jīng)濟(jì)效益。

（二）完善經(jīng)營風(fēng)險管理對策

1.開展經(jīng)營風(fēng)險預(yù)測和風(fēng)險識別。根據(jù)企業(yè)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和經(jīng)營特點，通過對經(jīng)營政策、運(yùn)營程序的調(diào)查報告研究分析，結(jié)合監(jiān)管部門以及有關(guān)專家的廣泛交流，確定企業(yè)所面臨的各種內(nèi)部和外部風(fēng)險因素，提前對經(jīng)營作出風(fēng)險預(yù)測，對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行風(fēng)險識別，查找潛在的風(fēng)險隱患，及時發(fā)現(xiàn)經(jīng)營業(yè)務(wù)風(fēng)險問題，隨時調(diào)整企業(yè)的經(jīng)營方案，預(yù)防經(jīng)營風(fēng)險的發(fā)生。在實際運(yùn)作中完善風(fēng)險管理控制體系，從流程管控上保證每一個可能的風(fēng)險因素都有效監(jiān)控，每一個業(yè)務(wù)板塊都有管理規(guī)范。

2.建立風(fēng)險預(yù)警監(jiān)測機(jī)制，構(gòu)筑防范風(fēng)險的屏障。建立靈敏準(zhǔn)確的、與企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)相關(guān)的外部環(huán)境監(jiān)測系統(tǒng)，必須加大對外部環(huán)境監(jiān)測系統(tǒng)的投入，密切關(guān)注企業(yè)具體業(yè)務(wù)流程的執(zhí)行狀況及變化趨勢。企業(yè)內(nèi)部要有深諳經(jīng)營業(yè)務(wù)的專業(yè)人員，成為把脈具體經(jīng)營業(yè)務(wù)的能手，各個子公司在經(jīng)營業(yè)務(wù)執(zhí)行中及時發(fā)現(xiàn)發(fā)現(xiàn)隱患，及時列入風(fēng)險管理預(yù)警的范圍，并及時向上一級風(fēng)險管理機(jī)構(gòu)報告，防止風(fēng)險擴(kuò)大。

3.做好對經(jīng)營風(fēng)險的管控，規(guī)避風(fēng)險，減少損失。對預(yù)測可能發(fā)生的風(fēng)險出現(xiàn)之前，或已有苗頭時，采取應(yīng)急對策來規(guī)避，使其減少或消除風(fēng)險侵害和損失。對于經(jīng)營風(fēng)險經(jīng)過評估后發(fā)生的概率較大時，應(yīng)采取的對策：（1）轉(zhuǎn)移風(fēng)險。轉(zhuǎn)移工具豐富多樣，包括但不限于利用保險、履約保證書、擔(dān)保書和保證書等，達(dá)到風(fēng)險的預(yù)防、控制甚至扭轉(zhuǎn)的目的。（2）分散風(fēng)險。分散風(fēng)險是從內(nèi)部減少風(fēng)險，常用的分散風(fēng)險主要有產(chǎn)品多樣化組合，經(jīng)營渠道多樣化組合，資產(chǎn)運(yùn)作多樣化，從而將風(fēng)險在不同的領(lǐng)域里分散。

（三）加大全面風(fēng)險管理人才隊伍建設(shè)，為風(fēng)險管理提供人力資源保障。

1.組建一支具備風(fēng)險管理能力的經(jīng)營隊伍。有一個具備經(jīng)營管理能力高素質(zhì)的經(jīng)營者團(tuán)隊，是企業(yè)邁向成功的重要條件之一。認(rèn)識到這點，才能不間斷地審視企業(yè)的經(jīng)營與管理，不至于在經(jīng)營管理上出現(xiàn)重大的差錯。企業(yè)決策風(fēng)險是企業(yè)經(jīng)營最大的風(fēng)險，經(jīng)營者要能夠尊重各方意見，聽得進(jìn)風(fēng)險爆發(fā)之前對風(fēng)險識別與預(yù)測而作出的提示或判斷。

2.加大全面風(fēng)險管理人才隊伍的建設(shè)集團(tuán)公司應(yīng)強(qiáng)化培養(yǎng)全面風(fēng)險管理人才，做好風(fēng)險管理人才隊伍建設(shè)。公司可聘請風(fēng)險管理方面的專家，對風(fēng)險管理專職、兼職人員進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn)，建立以業(yè)務(wù)管理人員為主體、以外部專家為補(bǔ)充的全員風(fēng)險管理體系，加強(qiáng)風(fēng)險的分析和研究，指導(dǎo)公司找出各項風(fēng)險點，制定風(fēng)險防范措施。集團(tuán)公司安排專業(yè)人員定期跟進(jìn)研究國內(nèi)外政治、經(jīng)濟(jì)環(huán)境和行業(yè)形勢，并分享國內(nèi)外先進(jìn)經(jīng)驗，為企業(yè)內(nèi)部各經(jīng)營部門的風(fēng)險管理工作打造一個更好的信息交流與經(jīng)驗分享的平臺。風(fēng)險管理人員整體數(shù)量與素質(zhì)要與集團(tuán)風(fēng)險管理難度相適應(yīng)，如果人員不足，將造成集團(tuán)上下風(fēng)險管理力不從心的后果，最終因風(fēng)險管理資源的不足而失去識別風(fēng)險糾正風(fēng)險偏差的機(jī)會，造成因小失大的嚴(yán)重后果。

3.增加風(fēng)險管理機(jī)構(gòu)設(shè)置，組建風(fēng)險管理委員會。集團(tuán)公司有必要設(shè)立風(fēng)險管理部門和風(fēng)險管理委員會，機(jī)構(gòu)到位才能開展風(fēng)險管理的一系列工作，集團(tuán)公司應(yīng)明確風(fēng)險管理的部門與機(jī)構(gòu)，任何依賴其他職能部門的做法都是不可取的。各級風(fēng)險機(jī)構(gòu)人員和風(fēng)險管理委員會成員還應(yīng)當(dāng)熟知企業(yè)和本行業(yè)內(nèi)外部環(huán)境，有豐富的企業(yè)管理素質(zhì)以及全局管理理念，具備風(fēng)險識別的能力以及對風(fēng)險管理能力。集團(tuán)內(nèi)部經(jīng)營隊伍、監(jiān)管部門多崗位轉(zhuǎn)崗鍛煉，有利于經(jīng)營人才的成長，改善公司風(fēng)險管理人才隊伍結(jié)構(gòu)，提升經(jīng)營管理整體素質(zhì)。

（四）完善資金風(fēng)險管理的對策

1.遵循集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃制定財務(wù)管理戰(zhàn)略。近年來，有些集團(tuán)特別是國有企業(yè)涉足大宗貿(mào)易，資金需求量大，在盲目擴(kuò)大規(guī)模的過程中已經(jīng)造成部分項目資金積壓沉淀，在資金預(yù)算安排方面已經(jīng)偏離財務(wù)戰(zhàn)略管控的方向。因此，集團(tuán)母公司層面要根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃制定財務(wù)管理戰(zhàn)略，根據(jù)財務(wù)管理戰(zhàn)略布局資金預(yù)算，從財務(wù)戰(zhàn)略管控的高度，管理集團(tuán)及子公司資金使用風(fēng)險，對于符合集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的經(jīng)營業(yè)務(wù)或投資項目予以資金扶持，對于存在風(fēng)險隱患的經(jīng)營業(yè)務(wù)或投資項目減少投入或禁止資金投入。

2.合理控制投融資規(guī)模，籌融資規(guī)模不求大只求合理。目前金融機(jī)構(gòu)存在資金投放求大放小的傾向，熱衷于對集團(tuán)公司特別是國企、上市公司等的資金投放，這類企業(yè)相對資源豐富，抗風(fēng)險能力強(qiáng)。因此集團(tuán)企業(yè)首先要認(rèn)清籌融資的目的是為了彌補(bǔ)企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營發(fā)展的需求缺口而不是多多益善，過量的籌融資規(guī)模容易助長經(jīng)營者低效率使用資金。同時明確認(rèn)識到企業(yè)最重要的還是自身造血能力，信貸資金是需要支付資金成本的，充分挖掘資金存量，提高企業(yè)資金使用效率。要嚴(yán)格控制出現(xiàn)項目經(jīng)營回報率低于資金成本率的情況，更要及時防范資金投入造成損失的情況，因此集團(tuán)公司要合理控制籌融資規(guī)模。

3.強(qiáng)化對子公司資金使用風(fēng)險的管控。在資金預(yù)算投放之后，對經(jīng)營業(yè)務(wù)及投資項目資金使用風(fēng)險的管控不可忽視，集團(tuán)各級子公司是通過受托經(jīng)營建立起來的紐帶關(guān)系，是建立在以信任為基礎(chǔ)的信息披露基礎(chǔ)之上的，一旦任何隱瞞或信息不真實，都將造成上一級層面的資金決策失誤，因此需要跟蹤資金使用情況，防范重資金投放，輕資金使用跟蹤管理與評價的傾向。要對集團(tuán)及子公司資金使用效率及效果開展跟蹤調(diào)查，密切關(guān)注應(yīng)收賬款賬期、存貨逾期、預(yù)付賬款超期等經(jīng)營風(fēng)險，將經(jīng)營資金風(fēng)險控制在萌芽階段，減少企業(yè)不必要的損失。

作者：劉燊 單位：福建省交通運(yùn)輸集團(tuán)有限責(zé)任公司