建筑工程成本控制即時化范文
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1傳統(tǒng)的成本控制方法和存在的問題
當前多數(shù)建筑企業(yè)對其工程項目的成本控制所采用的主要方法是每月初提出當月的成本計劃與資源消耗數(shù)量，每月末通過會計報表的形式計算實際施工中發(fā)生的資源耗用，通過計劃與實際的對比來評價工程經(jīng)濟指標是否完成，如圖1示。
在大多數(shù)人看來，建筑工地相對于工廠車間來說就是臟、亂、差，要想把工地上的所有人員、材料與機械的消耗量快速準確地計算清楚，根本不可能，也不現(xiàn)實，這種管理習慣也使得項目部人員的成本責任無法明確，同時也無法精確評估;這種管理習慣也使得項目中出現(xiàn)的成本超額的原因不能即時發(fā)現(xiàn)與解決。
2成本控制即時代的定義及施工中的成本控制
2.1成本控制的即時化
成本控制的即時化就是通過現(xiàn)場施工管理人員每天記錄當天發(fā)生的人工、材料、機械使用數(shù)量與工程完成數(shù)量，經(jīng)過項目經(jīng)理、值班調(diào)度人員或者交接班人員的抽檢合格，經(jīng)過計算機軟件的比較分析得出成本指標是否實現(xiàn)及其原因的成本管理方法。成本控制的即時化，從一定意義上來說，就是通過提高成本信息反饋和成本分析的頻率，不斷尋求降低成本的途徑，增強項目成本的透明性和可控性，為實現(xiàn)成本控制目標創(chuàng)造條件。
圖2表示了在即時化成本控制與月度成本控制兩種方法下的成本數(shù)據(jù)變化曲線，從中可以看出即時化成本控制相對于月度成本控制，由于采用了即時發(fā)現(xiàn)問題，即時糾正的措施，實際成本相對于計劃成本的波動小，在工程完工后，CV可以達到收支平衡狀態(tài)。
2.2施工中的成本控制
2.2.1人工費控制
主要從用工數(shù)量方面進行控制。通過改善勞動組織、減少窩工浪費、實行合理的獎懲制度、加強技術(shù)教育和培訓工作、加強勞動紀律、壓縮非生產(chǎn)用工和輔助用工、控制非生產(chǎn)人員比例等來最大限度地減少不必要的用工。
第一，根據(jù)勞動定額計算出定額用工量，并將安全生產(chǎn)、文明施工及零星用工按定比例(一般為5%-10%)一起包給領(lǐng)工員或班組，進行包干控制;第二，要提高生產(chǎn)工人的技術(shù)水平和班組的組織管理水平，合理進行勞動組織，減少和避免無效勞動，提高勞動效率，精減人員;第三，對于技術(shù)含量較低的單位工程，可分包給分包商，采取包干控制，降低工費
2.2.2材料成本控制
主要是改進材料的采購、運輸、收發(fā)、保管等力面的工作，減少各個環(huán)節(jié)的損耗，節(jié)約采購費用;合理堆置現(xiàn)場材料，避免和減少二次搬運;嚴格材料進場驗收和限額領(lǐng)料制度;制訂并貫徹節(jié)約材料的技術(shù)措施，合理使用材料，綜合利用一切資源包括材料用量控制和材料價格控制兩力面。
材料用量的控制包括:（1）堅持按定額確定的材料消費量，實行限額領(lǐng)料制度，各班組只能在規(guī)定限額內(nèi)分期分批領(lǐng)用，如超出限額領(lǐng)料，要分析原因，及時采取糾正措施。（2）改進施工技術(shù)，推廣使用降低料耗的各種新技術(shù)、新工藝、新材料。（3）在對工程進行功能分析、對材料進行性能分析的基礎上，力求用價格低的材料代替價格高的材料。（4）認真計量驗收。堅持余料回收，降低料耗水平。（5）加強現(xiàn)場管理，合理堆放，減少搬運，降低堆放、倉儲損耗
材料價格控制包括:（1）買價控制。通過市行情的調(diào)查研究，在保質(zhì)保量的前提下，貨比三家，擇優(yōu)購料;（2）運費控制。合理組織運輸，就近購料，選用最經(jīng)濟的運輸力法，以降低運輸成本;（3）考慮資金、時間價值，減少資金占用，合理確定進貨批量和批次，盡可能降低材料儲備。
2.2.3機械費控制
主要是正確選配和合理利用機械設備，充分利用現(xiàn)有機械設備、內(nèi)部合理調(diào)度，力求提高主要機械的利用率，在設備選型配套中，注意一機多用，減少設備維修養(yǎng)護人員的數(shù)量和設備零星配件的費用。
2.2.4管理費用控制
項目機構(gòu)的設置要根據(jù)工程規(guī)模大小和工程難易程度等因素，按照組織設計原則，因事設職，因職選人，各司其職，各負其責。選配一專多能的復合型人才，降低管理人員的費用當前，特別應控制的是項目部的招待費，要根據(jù)工作制定出招待標準，從內(nèi)部做起，嚴格控制。
3成本控制即時化的實現(xiàn)
3.1分割工程成本，優(yōu)化項目資源配置
項目資源配置直接關(guān)系到成本控制的方法及程度，對于當前許多國有控股的大型施工企業(yè)來說，工程成本構(gòu)成基本上是分包成本和施工隊成本，而企業(yè)的主要經(jīng)濟效益源泉在于控制分包成本，施工隊成本往往很難創(chuàng)造經(jīng)濟效益。二者的構(gòu)成比例如何，項目成本如何劃分，這是關(guān)系企業(yè)成本控制的關(guān)鍵問題。
在現(xiàn)行法律法規(guī)的框架內(nèi)，合理合法地進行工程分包，逐步增加分包成本的比例。增加分包成本所占的比例，無疑會使企業(yè)盈利的可能性大大提高，但就日前我國的現(xiàn)狀，這項工作小是無限制地進行的。隨著我國經(jīng)濟體制的轉(zhuǎn)型，施工企業(yè)面臨的市場環(huán)境發(fā)生了根本的變化，不但需要經(jīng)歷招標投標的激烈競爭，而且施工中一系列經(jīng)濟活動也都有相應的法律或法規(guī)進行規(guī)范，企業(yè)必須在法律體系允許的范圍內(nèi)的合法活動刁能受到法律的保護《建筑法》、《合同法》等適用于建筑施工領(lǐng)域內(nèi)的相關(guān)法律法規(guī)，明確規(guī)定我國的工程實行有條件分包，即:
一是必須經(jīng)業(yè)主同意，二是不屬于工程的關(guān)鍵部位。在這一約束條件下，施工企業(yè)的自由空間只有對外選用勞務分包。在整個項目成本中，減少高成本的人力、物力資源的投入，提高低成本、低風險的資源投入的比例，從而達到資源配置的優(yōu)化，確保企業(yè)利潤的實現(xiàn)隨著我國加入WTO，建筑市場逐步放開，我們也要借鑒發(fā)達國家的大量采用工程分包的成本管理力式，使企業(yè)最終向管理型、技術(shù)型發(fā)展。
3.2制定成本計劃，實行成本動態(tài)控制
在完成分包成本和責任成本分割并初步確定了兩部分成本后，要制定出總成本計劃，總成本計劃除涵蓋分包成本和責任成本外，還要考慮項目的現(xiàn)場經(jīng)費、上級管理費、稅金等因素。總成本計劃分為兩部分：
項目不可控成本：指稅金、上級管理費等項目管理層無法主觀控制的部分;
項目可控成本：總成本計劃中除了不可控成本以外的部成本，如分包成本、責任成本、現(xiàn)場經(jīng)費等。
可控成本是成本控制的重點，可控成本計劃是在項目開工前的施工時間、施工條件、施工組織設計基礎上制定的，隨著工程的進展，必然會發(fā)生如施工力案改進、工程量改變、地材價格上漲等因素變化，因此對于成本計劃要進行適時調(diào)整，以保證成本計劃的指導性和控制性，在調(diào)整的同時要注意分析不同因素變化對原成本計劃造成的影響程度。
