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案例分析

分析一家企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，我們必須關(guān)注這種優(yōu)勢(shì)會(huì)不會(huì)被替代，是不是可以持續(xù)。人民捷運(yùn)（PeopleExpress）就曾在航空業(yè)掀起過一場(chǎng)價(jià)格戰(zhàn)，而對(duì)手們的反應(yīng)并不是還以顏色，而是為乘客提供更多的附加值，讓他們覺得花了錢，但得到的實(shí)惠更多，幾個(gè)回合下來，人民捷運(yùn)黯然離場(chǎng)。神舟要考慮的問題是，以前讓它成功的招數(shù)，是否可以讓它一直成功。

獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)讓神舟迅速崛起

研發(fā)優(yōu)勢(shì)造就成本領(lǐng)先在眾多PC品牌里，神舟的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)在于它是從上游往下游轉(zhuǎn)移的，神舟由板卡起家，自主生產(chǎn)的"奔馳"主板和"小影霸"顯卡在國(guó)內(nèi)占有三成的市場(chǎng)分額。與國(guó)內(nèi)大多數(shù)整機(jī)制造商依賴進(jìn)口不同，神舟是業(yè)內(nèi)惟一同時(shí)具備電腦主機(jī)板和顯示卡研發(fā)能力的廠商，因而在整體上，神舟的成本低兩成左右。

連鎖經(jīng)營(yíng)降低渠道成本神舟采用連鎖經(jīng)營(yíng)的方式來運(yùn)作其銷售渠道，在全國(guó)范圍內(nèi)有近1,000家連鎖店，這樣就大大降低了渠道運(yùn)營(yíng)成本。

自身劣勢(shì)將制約神舟的發(fā)展

沒有強(qiáng)調(diào)服務(wù)的重要性某跨國(guó)電氣公司的"宮毅"敏銳地指出，神舟沒有強(qiáng)調(diào)服務(wù)的重要性，如果不重視這點(diǎn)，服務(wù)會(huì)成為神舟的瓶頸。而廣州某資訊科技公司的"Danie1"根據(jù)實(shí)地觀測(cè)的結(jié)果提醒到："特別是服務(wù)問題，剛開始還沒有呈現(xiàn)出來，需要老老實(shí)實(shí)做足，客戶是很挑剔的。"

低價(jià)不利于品牌的形成某汽車公司的"潘攀先生"強(qiáng)調(diào)，低價(jià)在發(fā)展初期是有一定意義的，但要成為真正的航母，必須提升品牌的價(jià)值。某電腦公司的"漂泊族"認(rèn)為，低價(jià)電腦的品質(zhì)也是最低的，它鎖定的目標(biāo)群體的層次、購買力及品牌忠誠(chéng)度也低，隨著這部分群體在知識(shí)方面的增長(zhǎng)，原來神舟帶來的愉悅也將成為一種負(fù)擔(dān)，甚至是厭惡。"SNIPER"雖然不認(rèn)同低價(jià)就是低品質(zhì)，但也認(rèn)為低價(jià)至少是低性能，而隨著客戶群學(xué)習(xí)能力的提高，他們必然會(huì)去追求高性價(jià)比的產(chǎn)品，因此，神舟的用戶群是動(dòng)態(tài)的，神舟應(yīng)該有"在不斷分化和流失中，這部分用戶群的規(guī)模會(huì)不斷減少"的擔(dān)憂。

傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)難以長(zhǎng)期保持

研發(fā)優(yōu)勢(shì)真的高枕無憂？某咨詢公司的"老戴"分析，神舟在板卡上是有一定優(yōu)勢(shì)，但是"這種內(nèi)外供貨價(jià)格差異肯定有一個(gè)度需要控制，如果神舟的板卡面向的主要用戶是品牌PC，過分的價(jià)格差異將會(huì)導(dǎo)致市場(chǎng)其他品牌的全面抵制；如果主要用戶是兼容機(jī)市場(chǎng)，價(jià)格差異不明顯，絲毫不會(huì)影響兼容機(jī)市場(chǎng)拿出比神舟更優(yōu)惠的產(chǎn)品，如果價(jià)格差距過大，那么這些對(duì)價(jià)格異常敏感的商家會(huì)毫不猶豫的另選其它的渠道。"

而且，"PC的成本構(gòu)成始終趨于動(dòng)態(tài)，在液晶顯示器剛剛推向市場(chǎng)的時(shí)候，消費(fèi)者對(duì)價(jià)格的關(guān)注被迅速地轉(zhuǎn)移到與傳統(tǒng)顯示器的比較上，這就使得一些PC廠家通過某項(xiàng)新技術(shù)的應(yīng)用，輕易地把市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的軸心轉(zhuǎn)向?qū)ψ陨碛欣姆矫鎭怼Ｒ虼耍裰鄄荒芤蕾嚢蹇ù蛟斐志玫膬r(jià)格優(yōu)勢(shì)。"

渠道優(yōu)勢(shì)能否持續(xù)領(lǐng)先?某電腦公司的"漂泊族"點(diǎn)評(píng)說："特許連鎖經(jīng)營(yíng)在渠道建設(shè)的初期，可以用很少的資金迅速啟動(dòng)，但日后運(yùn)行中的問題，比如統(tǒng)一的市場(chǎng)營(yíng)銷、統(tǒng)一的物流配送、統(tǒng)一的價(jià)格政策、統(tǒng)一的財(cái)務(wù)核算、統(tǒng)一的信息管理是神舟應(yīng)該正視的問題，要看自身的管理是否健全、資源是否匹配。"

神舟怎樣才能做得更好

很多網(wǎng)友指出，神舟在快速占領(lǐng)市場(chǎng)后，應(yīng)該夯實(shí)基礎(chǔ)，適時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略。

突破增長(zhǎng)極限彼得·圣吉在《第五項(xiàng)修煉》中提到了企業(yè)在發(fā)展過程"成長(zhǎng)上限"這個(gè)基模里，他指出一個(gè)企業(yè)迅速成長(zhǎng)到一定規(guī)模時(shí)，會(huì)逐漸趨緩，此時(shí)需要更專業(yè)的管理技巧與更完善的組織，否則當(dāng)衰敗征兆出現(xiàn)的時(shí)候，企業(yè)根本來不及進(jìn)行補(bǔ)救。因此神舟應(yīng)該及時(shí)對(duì)自身模式進(jìn)行反思。

走出低價(jià)誤區(qū)根據(jù)一項(xiàng)麥肯錫的調(diào)查，價(jià)格戰(zhàn)不能取得長(zhǎng)期優(yōu)勢(shì)，企業(yè)如果以價(jià)格戰(zhàn)為基礎(chǔ)，遲早是要失敗的。這項(xiàng)調(diào)查產(chǎn)生了如下結(jié)論：強(qiáng)行降價(jià)會(huì)造成利潤(rùn)的下降，價(jià)格降低一個(gè)百分點(diǎn)，利潤(rùn)會(huì)下降12.3%；即使通過價(jià)格戰(zhàn)取得了一些優(yōu)勢(shì)，也不會(huì)長(zhǎng)久；價(jià)格戰(zhàn)會(huì)讓客戶產(chǎn)生心理扭曲，客戶會(huì)對(duì)價(jià)格變得敏感，他會(huì)覺得你的價(jià)格還會(huì)下降；試圖通過價(jià)格戰(zhàn)來淘汰對(duì)手的想法也很少實(shí)現(xiàn)。

超越價(jià)格藩籬福建某集團(tuán)的"林冬生"用手機(jī)市場(chǎng)和PC市場(chǎng)做了類比，"國(guó)產(chǎn)手機(jī)品牌以驚人的速度成長(zhǎng)，他們?cè)谂c國(guó)際品牌的競(jìng)爭(zhēng)中，靠的并不是價(jià)格戰(zhàn)，而是從手機(jī)的造型、顏色等方面下功夫，從而博得了國(guó)人的喜愛"，因此神舟要"通過產(chǎn)品的升級(jí)逐步擺脫人們心中的低價(jià)形象。"

強(qiáng)化質(zhì)量和服務(wù)不少網(wǎng)友都認(rèn)為，神舟要想長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展首先要強(qiáng)化質(zhì)量，低價(jià)不一定就是低質(zhì)，"神舟"就要做出這個(gè)榜樣來。

其次，在現(xiàn)在這個(gè)"服務(wù)制勝"時(shí)代，要把服務(wù)作為自己的生命線，正如"Danie1"所說，讓客戶"享受品牌機(jī)的服務(wù)"。

加強(qiáng)渠道建設(shè)臺(tái)灣Acer電腦CEO施振榮曾提出了一個(gè)電腦行業(yè)的"微笑曲線"：曲線左右兩邊是嘴角，左邊是軟件、微處理器、液晶顯示器等領(lǐng)域，右邊是品牌、行銷能力和渠道等領(lǐng)域，左右都是附加值很高的領(lǐng)域，而電腦組裝處于行業(yè)的中游，相當(dāng)于曲線的最下端，易攻難守，附加值最低。按這個(gè)曲線來分析神舟的話，我們可以看到神舟在左右都有一定的優(yōu)勢(shì)，這樣，即使它是處在附加值很低的位置，也比其他電腦廠商多一些成本優(yōu)勢(shì)。但關(guān)鍵是它能否保持自己在這兩個(gè)領(lǐng)域的優(yōu)勢(shì)，如果失去這兩個(gè)優(yōu)勢(shì)，那么走低價(jià)就失去了基礎(chǔ)。

此外，還有網(wǎng)友建議神舟應(yīng)繼續(xù)保持主板、顯卡方面的研發(fā)優(yōu)勢(shì)，并積極開拓東南亞市場(chǎng)。