崗位輪換下談人力資源價(jià)值管理范文

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摘要：崗位輪換是企業(yè)根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略，有計(jì)劃的讓員工輪換擔(dān)任若干種不同工，從而達(dá)到開發(fā)職工多種能力、進(jìn)行在職訓(xùn)練，人才內(nèi)部流動(dòng)，培養(yǎng)換位思考能力，復(fù)合型人才的目的，對于企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展有良好效果。本文嘗試從W公司的組織結(jié)構(gòu)和人力資源現(xiàn)狀出發(fā)，展開分析論述崗位輪換的必要性與意義，探討如何進(jìn)行崗位輪換，提出了崗位輪換的成本收益模型。

關(guān)鍵詞：崗位輪換；人力資源價(jià)值；成本收益模型

1W公司組織結(jié)構(gòu)和人力資源現(xiàn)狀

W公司是某著名船舶動(dòng)力集團(tuán)下的在華獨(dú)資企業(yè)，生產(chǎn)具有領(lǐng)先技術(shù)的船舶推進(jìn)器，致力于成為中國造船市場的戰(zhàn)略供貨商。自2004成立以來，公司經(jīng)過了產(chǎn)品試制，產(chǎn)能擴(kuò)大，交付能力提升三個(gè)階段，通過對國外技術(shù)的引進(jìn)吸收，逐步形成了本土化的集設(shè)計(jì)、制造、服務(wù)于一體的團(tuán)隊(duì)，建立了完整的質(zhì)量、安全管理體系。

1.1組織結(jié)構(gòu)

W公司目前主要有設(shè)計(jì)部門、財(cái)務(wù)部門、人事部門、生產(chǎn)部門、質(zhì)量部門和訂單部門。生產(chǎn)部門內(nèi)部分為生產(chǎn)計(jì)劃部、機(jī)加工部、裝配部、制造工藝部。質(zhì)量部門下又分為工廠質(zhì)量、供應(yīng)商質(zhì)量、船檢、客戶服務(wù)部。W公司組織架構(gòu)的層級多、部門設(shè)置多，部門間管理人員多。

1.2技術(shù)人員配比

W公司目前擁有員工160人，其中體力勞動(dòng)與腦力勞動(dòng)力的消耗比達(dá)到了5:5，腦力勞動(dòng)者中，從事產(chǎn)品技術(shù)的人員僅為10人。而生產(chǎn)部門共計(jì)60人，體力勞動(dòng)與腦力勞動(dòng)消耗比為5:1，從事工藝技術(shù)人員僅為5人。

2崗位輪換的現(xiàn)實(shí)需要和作用

公司在前期采取了不計(jì)成本的試制，中期的不計(jì)質(zhì)量控制的交付優(yōu)先策略，現(xiàn)在市場蕭條期又面臨訂單不足而成本難以下降的情形。公司較高的人員流動(dòng)率使得部分流程制度無法在人員變更時(shí)得到一貫執(zhí)行，掌握關(guān)鍵性技術(shù)、信息的人才流失降低了整體運(yùn)營效率，也增加了決策失誤的風(fēng)險(xiǎn)。設(shè)計(jì)部門流失了技術(shù)引進(jìn)時(shí)期的資深工程師，而新人還未成長起來就委任細(xì)化分工，導(dǎo)致生產(chǎn)階段暴露很多設(shè)計(jì)問題，既影響交付又造成成本大幅增加。生產(chǎn)部門也受到很多因素的限制，技術(shù)工人之間水平存在很大差異，但沒有體現(xiàn)在薪酬體系中，導(dǎo)致技術(shù)好的工人流失，剩下的工人技能單一，造成工位產(chǎn)能不均衡，產(chǎn)出受瓶頸工位的限制。財(cái)務(wù)部門過于追求數(shù)據(jù)與短期指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，而導(dǎo)致在一些重要的投資決策中發(fā)生失誤。另外，各個(gè)部門之間都存在本位主義思想，一些“邊界”問題得不到及時(shí)有效協(xié)調(diào)。另一方面專業(yè)性技術(shù)人員過少，作為一家依靠技術(shù)領(lǐng)先著稱的企業(yè)，在產(chǎn)品技術(shù)培訓(xùn)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)研發(fā)方面投入不足，核心技術(shù)人員只有2個(gè)，而如果要外招人員，在沒有系統(tǒng)性工程培訓(xùn)之下，是無法進(jìn)行高質(zhì)量的產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)業(yè)務(wù)的。如果訂單量上升時(shí)，現(xiàn)有技術(shù)能力將無法保障訂單需求。工廠運(yùn)營的各個(gè)環(huán)節(jié)非專業(yè)人員配置不均衡，造成有些部門體力勞動(dòng)人員過多，或者是人員技能不足，無法滿足崗位需求，卻沒有進(jìn)行轉(zhuǎn)崗或辭退。

因此，筆者認(rèn)為此時(shí)進(jìn)行崗位輪換設(shè)計(jì)存在迫切性與必要性。作為一種優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)，提高人力資源價(jià)值的方法，崗位輪換可以解決以下問題：第一，解決人員配比和人員結(jié)構(gòu)不合理問題。比如平衡技術(shù)部門和生產(chǎn)部門技術(shù)人員的比例，技術(shù)部門人員缺乏實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，而生產(chǎn)部門人員缺乏產(chǎn)品知識，通過互相輪崗可以提高技術(shù)向產(chǎn)品轉(zhuǎn)移的效率，有利于促進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)成熟和產(chǎn)品設(shè)計(jì)優(yōu)化。第二，解決外部因素的影響。目前W公司部分供應(yīng)商產(chǎn)品交期無法滿足要求，或者供應(yīng)商質(zhì)量問題導(dǎo)致出現(xiàn)重大產(chǎn)品質(zhì)量事故。由于個(gè)別供應(yīng)商對采購員、質(zhì)檢員等進(jìn)行利益輸送，相關(guān)人員掩蓋了原材料交期、質(zhì)量問題，而供應(yīng)商沒有動(dòng)力投入更多質(zhì)量和交期改善。通過采購員、質(zhì)檢員輪崗，讓供應(yīng)鏈每個(gè)環(huán)節(jié)的信息都公開透明，同時(shí)建立對供應(yīng)商的評審機(jī)制，消除外部因素的不利影響。第三，多崗位鍛煉，提高產(chǎn)能。通過內(nèi)部的崗位輪換，緩解瓶頸工位人員配置不足的壓力，可以既經(jīng)濟(jì)又有效的培養(yǎng)復(fù)合型人才。同時(shí)針對專業(yè)性資質(zhì)的工作崗位，加大人力資本投資，避免個(gè)別員工掌握專有技術(shù)而自恃懈怠，降低團(tuán)隊(duì)效率，比如需要持證上崗的特種工種等。第四，激勵(lì)員工，提高員工滿意度。輪崗可以使員工開拓視野、積累人脈資源、增加自己的工作能力，從而開拓員工職業(yè)寬度，幫助員工發(fā)展職業(yè)生涯。第五，優(yōu)勝劣汰，增強(qiáng)員工危機(jī)感，減少和消除架構(gòu)中不增值的人員。輪崗原則是能者上，劣者下，推動(dòng)員工工作能力逐步提高，讓公司人員素質(zhì)與配置和公司業(yè)務(wù)發(fā)展進(jìn)程相匹配，形成員工和公司共同進(jìn)步的良好氛圍。

3崗位轉(zhuǎn)換具體分析

3.1問卷調(diào)查

W公司目前有160人，公司的人員流動(dòng)達(dá)到5~8%，每年都有10多人離開公司，其中有一半人員屬于優(yōu)秀人才流失，公司2004年建立開始的首批36人，目前也只剩下僅有的一個(gè)財(cái)務(wù)人員，其他都是2007年以后來的員工。針對目前公司普通員工（除了管理層）做了對職業(yè)發(fā)展意向、薪酬期望、是否愿意學(xué)習(xí)新技能、學(xué)習(xí)方式、是否愿意崗位變動(dòng)、學(xué)習(xí)時(shí)間，六個(gè)方面做了內(nèi)部小規(guī)模的問卷調(diào)查，由于一些人員和部門無法采集數(shù)據(jù)，最后統(tǒng)計(jì)采用共計(jì)106份數(shù)據(jù)，結(jié)果如表1。

3.2數(shù)據(jù)分析

根據(jù)收集的數(shù)據(jù)顯示，59%的人覺得自己職業(yè)發(fā)展意向不明確，86%的人認(rèn)為目前的薪酬和崗位不匹配，82%的人表示愿意學(xué)習(xí)新的技能來提升自己的工作能力，66%的人覺得學(xué)習(xí)方式還是自己在工作中邊干邊學(xué)的方式比較靈活自由，65%的人能接受崗位變動(dòng)，并且83%的人每天下班后會有1小時(shí)左右的學(xué)習(xí)時(shí)間，這些數(shù)據(jù)顯示公司的大部分員工還是具有潛在的發(fā)展意愿和進(jìn)行自我增值的意識，但是缺少職業(yè)規(guī)劃的引導(dǎo)。從白領(lǐng)和藍(lán)領(lǐng)的數(shù)據(jù)比較里，發(fā)現(xiàn)白領(lǐng)的自我選擇性、目的性更強(qiáng)，比如職業(yè)發(fā)展意向里，大多數(shù)白領(lǐng)有明確的職業(yè)意向，而與之相反的大部分藍(lán)領(lǐng)選擇了不明確，從這個(gè)角度看，很多白領(lǐng)會選擇尋找更好的職位來得到職業(yè)發(fā)展而流失，藍(lán)領(lǐng)則會設(shè)法找到待遇更好的工作，而不是職位。同樣是技術(shù)類的工種，白領(lǐng)工程師通常選擇自學(xué)的方式來提升，而技術(shù)操作工選擇邊干邊學(xué)來積累實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。作為專業(yè)技術(shù)性工種，通常優(yōu)秀的人才比較容易找到更好的工作或者更高的職位。這次問卷調(diào)查里，對崗位調(diào)動(dòng)一項(xiàng)數(shù)據(jù)，72%的白領(lǐng)表示不愿意，而通過對A公司這些崗位流動(dòng)率的了解，都是比較高的，采購和供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量工程師的平均在職時(shí)間一般3年左右，這些崗位技術(shù)要求不高，但具有控制一定資源的權(quán)利，因此崗位競爭性大，經(jīng)常需要面對突發(fā)狀況，因此工作質(zhì)量極不穩(wěn)定，工作量也極不穩(wěn)定。藍(lán)領(lǐng)里的倉庫叉車工，幾乎沒有流動(dòng)率，分析其原因是因?yàn)榧夹g(shù)要求低，工作量不高，崗位的競爭性低，因此人員沒有更高的技術(shù)追求，穩(wěn)定性強(qiáng)。與之對應(yīng)的數(shù)控操作工，具有較高的技術(shù)要求，員工有學(xué)習(xí)動(dòng)力更明顯，因?yàn)檎莆樟吮葎e人更多的技術(shù)，就有越有可能找到更好待遇的工作，所以技術(shù)工人也是流動(dòng)率比較高的崗位。

綜上所述，我們可以歸納為，擁有專業(yè)技術(shù)性強(qiáng)的職位，員工學(xué)習(xí)更高技術(shù)的意愿更高，員工一旦掌握了更高技術(shù)，就有了尋找更好職位和待遇的人力資本，因此會出現(xiàn)較高的流動(dòng)性，另外技術(shù)要求不高的職位中，一旦擁有了資源的權(quán)利，就會形成崗位的競爭性，出現(xiàn)高的流動(dòng)率。低技術(shù)崗位，人員不掌握技術(shù)，并且沒有學(xué)習(xí)技術(shù)的意愿，就不會出現(xiàn)高流動(dòng)率。

3.3輪崗的結(jié)構(gòu)分析不同

公司的組織結(jié)構(gòu)及業(yè)務(wù)不一樣，因此輪崗的方式也不盡相同。技術(shù)部門內(nèi)部輪崗，培養(yǎng)結(jié)構(gòu)型人才，決定一個(gè)團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)的能力，往往是看技術(shù)能力最強(qiáng)的人，而技術(shù)作為人力資本最具價(jià)值的部分，具有溢出效應(yīng)，通過輪崗可以讓技術(shù)人員互相進(jìn)行換位學(xué)習(xí)，舉一反三，在這個(gè)過程中更能激發(fā)獲得新知識而提高設(shè)計(jì)能力，改進(jìn)或改善技術(shù)工藝等。生產(chǎn)部門內(nèi)部輪崗，儲備多功能人才，決定整個(gè)生產(chǎn)效率的往往是效率最低的瓶頸工序，只有消除瓶頸工序的限制才能提高效率，要么提高產(chǎn)能購進(jìn)新設(shè)備，要么培養(yǎng)更多瓶頸工序的人才，或者改進(jìn)工藝。而培養(yǎng)人才是最為經(jīng)濟(jì)靈活的做法。輔助部門內(nèi)部或者之間輪崗，消除冗員、優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，降低成本消除浪費(fèi)從減少組織中不增值部分的人員比例。管理人員輪崗，培養(yǎng)管理人才，給新部門帶去新的理念，對關(guān)鍵性管理崗位也是一種優(yōu)勝劣汰。

3.4輪崗的施行流程

第一步：確定輪崗崗位，并制定崗位培訓(xùn)清單；第二步：公布輪崗崗位，及崗位要求；第三步：確定人員，輪崗前的溝通；第四步：做好輪崗崗位的培訓(xùn)和交接；第五步：在一定期間跟蹤輪崗人員的工作進(jìn)展程度同時(shí)予以指導(dǎo)；第六步：根據(jù)崗位職責(zé)和績效指標(biāo)考核評估輪崗結(jié)果。

4崗位輪換的成本-收益分析

假設(shè)A公司中，兩個(gè)崗位上的兩個(gè)員工要分別進(jìn)行交叉輪崗，員工在企業(yè)內(nèi)部是可以自由流動(dòng)的；崗位A上只有員工a，崗位B上只有員工b，雇傭員工a的總成本為C1，雇傭員工b的總成本為C2；員工a在崗位A進(jìn)行生產(chǎn)時(shí)所能帶來的收益為R1，員工b在崗位B進(jìn)行生產(chǎn)時(shí)所能帶來的收益為R2；員工a的輪崗總成本為Cf1，員工b的輪崗總成本為Cf2；。故此時(shí)利潤分別為：π1=R1-C1，π2=R2-C2，總利潤為：π=π1+π2=（R1-C1）+（R2-C2）當(dāng)發(fā)生崗位輪換時(shí)，會產(chǎn)生輪崗成本。我們假設(shè)企業(yè)把員工a配置在崗位C時(shí)的總成本為C3，假設(shè)企業(yè)把員工b配置在崗位D時(shí)的總成本為C4，員工a在崗位B進(jìn)行生產(chǎn)時(shí)所能帶來的收益為R4，員工b在崗位A進(jìn)行生產(chǎn)時(shí)所能帶來的收益為R3。故這里的利潤分別為：π3=R4-C4，π4=R3-C3考慮到有轉(zhuǎn)置成本，因此這個(gè)利潤還要扣除因?yàn)檩啀彯a(chǎn)生的成本。故最終的總利潤為：π'=（R3-C3）+（R4-C4）-（Cf1+Cf2）假設(shè)人員在輪崗過程中雇傭成本沒有變化，人員到了新的崗位有一個(gè)轉(zhuǎn)崗適應(yīng)期，假設(shè)這個(gè)期間隨著人員培訓(xùn)和對知識的積累，產(chǎn)生的收益會越來越多，我們可以引入一個(gè)學(xué)習(xí)曲線來反應(yīng)收益與成本之間的關(guān)系。經(jīng)驗(yàn)估計(jì)中常用的學(xué)習(xí)曲線形式為：C′=C0X-p，其中，C′表示第x單位產(chǎn)出的投入成本，C0表示第一單位產(chǎn)出的投入成本，b表示學(xué)習(xí)進(jìn)步速率。當(dāng)這次輪崗要取得正收益，即R′>0，輪崗后產(chǎn)生的利潤之和必須要大于輪崗前的利潤加上因?yàn)檩啀彾a(chǎn)生的短期的轉(zhuǎn)崗費(fèi)用之和，比如效率的下降引起的單位成本升高?？紤]到轉(zhuǎn)崗的成本必然存在，即CaX-p>0，CbX-p>0，因此只有當(dāng)R3>R1+CaX-p，R4>R2+CbX-p時(shí)，會取得正收益，否則得到負(fù)收益。因此為了使輪崗后取得比輪崗前更多收益，需要考慮到輪崗過程是由效用低的崗位向效用高的崗位調(diào)換，或者在不增加人力成本的基礎(chǔ)上選擇崗位轉(zhuǎn)置成本高的取代低的。

5總結(jié)

本文根據(jù)W公司目前發(fā)展出現(xiàn)的問題，結(jié)合其組織結(jié)構(gòu)、人力資源現(xiàn)狀，提出了崗位輪換具體分析方法，包括通過調(diào)查報(bào)告了解員工的自身意愿與成長需求，這是崗位輪換設(shè)計(jì)的重要基礎(chǔ)，必須因人制宜，制定與員工發(fā)展意愿相適應(yīng)的輪崗方法，然后分析了崗位結(jié)構(gòu)和輪崗步驟，到最后建立崗位輪換成本收益模型來評估對企業(yè)整體的人力資源價(jià)值的影響。希望這個(gè)分析能夠?qū)公司進(jìn)行人力價(jià)值管理活動(dòng)提供有益的知識。我相信，人力資源作為企業(yè)最寶貴的財(cái)富，在企業(yè)發(fā)展中起著舉足輕重的作用，以提升企業(yè)的業(yè)績?yōu)槌霭l(fā)點(diǎn)的，有效的崗位輪換必然形成企業(yè)發(fā)展受益和個(gè)人發(fā)展受益的雙贏。

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作者：鄧佳軍 單位：南京大學(xué)