旅游集團多元化經營范文
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一、文獻回顧
多元化經營根據原有業務和新增業務之間是否關聯可劃分為相關多元化和非相關多元化兩種類型。20世紀20年代，西方企業開始形成多元化經營浪潮，學者們對多元化經營也開始了深入的研究，主要有兩種觀點：一是獲得范圍經濟效應及2+2=5的戰略協同效應；二是能夠節約交易費用、追求企業擴張及成長、以及分散經營風險等。隨著實踐與理論的發展，人們認識到相關多元化戰略才能為企業提供長期競爭優勢。
然而，過度的多元化，特別是混合、無關多元化會導致企業績效欠佳。20世紀80年代，美國企業逐漸認識到多元化經營的弊端，開始將多元化的經營業務轉移到核心經營業務，出現了反混合兼并和反多元化的歸核化戰略。
隨著中國企業的不斷發展，1997年以來也出現了多元化與歸核化問題的討論熱潮。1998年康榮平對美國通用電氣公司和深圳賽格集團的歸核化戰略進行了深入探討，后來眾多學者也認為歸核化、突出主業是企業獲得核心競爭力、實現快速成長的重要因素，并提出了實現歸核化戰略的具體建議，包括資產剝離、分立、股權切離和定向股票等。歸核化、突出主業已成為中國企業發展的趨勢。
二、多元化的擴張路徑——首旅模式與錦江模式的比較
（一）首旅模式
首旅集團是擁有200億元資產的國有大型集團，以經營旅游業為主，涵蓋酒店、旅行社、汽車運營、會展、餐飲、旅游景點等業務，并向資本市場和其他相關領域發展的集團公司。2002年首旅集團投資3億多元收購海南三亞南山文化旅游區，擁有75%的股份。2004年新燕莎控股公司、全聚德、東來順、古玩城相繼加盟首旅；首旅日航國際酒店管理有限公司開始運營；首旅與寧夏農墾集團簽訂了前期在旅游方面的戰略合作協議，將陸續投資2億元。2005年首旅集團與長影集團合力打造我國首家世界水平電影主題公園——長影世紀城。
首旅集團近幾年的擴張方式主要是政府劃撥，少部分是市場運作。擴張區位集中于北京；業務范圍擴張主要是在原來住、行、游的基礎上，在北京重點擴張吃、娛、購業務，在外地擴張旅游景點業務。
（二）錦江模式
上海錦江集團2003年與新亞集團合并，更名為錦江國際，以酒店、餐飲服務、旅游客運業為核心產業，設有酒店、旅游、客運、地產、商貿、金融、食品、教育八個事業部，總資產172億元,是中國目前管理飯店最多的集團。“錦江”商標為中國馳名商標，列“中國500最具價值品牌排行榜”第40位、上海地區第4位。
錦江國際將分散的產業通過業務整合向核心產業集中，尤其是三家上市公司。資料顯示，錦江國際集團以優質資產、現金置換上市公司的存量資產,或以主營業務資產置換非主營業務資產，將上市公司錦江酒店非主營的19家企業剝離，保留了原先擁有的14家酒店和上海肯德基49％股權，并置入錦江國際集團擁有的錦江國際酒店管理公司100％股權。錦江國際集團還成功收購籌建了昆明金華大酒店、武漢建銀酒店、深航錦江酒店，接受委托管理沈陽、青島兩家酒店，與江蘇華特國際旅行社合資打造“江蘇錦江華特國際旅行社”新品牌。
錦江始終把飯店業作為主業，主要以注資、特許經營或委托管理的方法在酒店行業上進行多地化擴張。通過突出主業，做強主業，將優質資產向核心產業集中，發揮優質資源效用，使核心產業的經營利潤大幅增長，以實現上市公司主營業務收益的提升。
三、經營業績的比較分析
（一）首旅一地化經營業績
首旅集團的一個重要特征是資產擴張相對集中。從2002年到2004年末集團資產進行了巨大的擴充，2003年末首旅集團的資產總額為131.50億，2004年通過對新燕莎、古玩城、全聚德、東來順等的并購，首旅集團控制的總資產量超過200億元，新增的近70億的資產幾乎全部都集中在北京。
以首旅股份在北京、海南地區主營業務收入為例分析其經營業績：
圖1區域主營業務收入比較
2004年度主營業務收入、主營業務成本較2003年度分別增長56.02%和76.98%，主要是2003年度因受“非典”影響，各項收入下降，2004年度處于恢復增長階段；首旅股份的資產除南山景區（南山景區是首旅股份在海南的唯一資產）外大都集中在北京，剔除非典的影響，首旅集團在收購南山景區前后主營業務收入發生了較大幅度增長，這是多地化經營及范圍經濟產生的效果。
資產一地化現象主要是制度原因造成的：首旅集團是國有大型企業，由國資委直接管理。集團高層管理層（集團（副）董事長、（副）總裁、重要行業董事長、總裁）11人中只有一人沒有明顯的政府背景。這是影響首旅集團制定戰略的一個重要決定因素。政府管理傾向于將自己所管轄的國有資產重新組合，成立大型集團公司，一方面為企業創造規模經濟與范圍經濟，另一方面作形象工程，出發點并不是完全立足于企業的長期發展。
從長遠來看，多地化擴張更適合首旅集團的發展。主要有兩點優勢：首先，克服了一地化戰略產生的資產集聚造成的資源內部浪費的現象；其次，多地化戰略為首旅集團擴張提供了充足的客源與利潤空間，同時可以發揮多地的協同優勢，降低經營風險。
（二）錦江集團和首旅集團的經營不同
在經營上的差異導致了錦江集團和首旅集團經營業績的不同。兩大集團在酒店業中的排名直接反映了其經營戰略的優劣。
錦江酒店的主營業務利潤率高于首旅股份，并呈現穩步上升的趨勢。首旅股份2002年收購南山景區，2003年景區的貢獻毛利率達到90%,成為2003年指標上升的重要原因，2004年主營業務利潤率顯著下降。2004年是兩集團采用不同的戰略大量擴張的時期，卻取得了截然相反的經濟效益。因此，首旅集團的一地擴張方式較錦江集團的多地化擴張方式差。
四、未來的成長方向：業務歸核化，區位多地化
首旅集團就資本總量來看已達到200億，比錦江國際要多約30億元，但以上數據清晰表明首旅集團酒店業同錦江國際酒店業存在著巨大的差距。兩集團一個在北京，一個在上海，并且都屬于當地政府劃撥形成的集團，一個采用多元化經營戰略，一個采用突出主業的歸核化戰略，經營績效產生了巨大差異。充分說明突出主業的歸核化戰略才是正確的選擇。首旅集團要重點做大做強酒店行業，以其它行業作為酒店業的重要補充，同時只有酒店行業的強大才能帶動集團整體實力的強大。通過比較分析可知,一地多元化的經營業績明顯不如主業突出的多地多元化。因此,國有大型旅游集團未來的成長方向是業務多元化與區位多地化。
（一）業務成長方向：歸核化
這里的歸核化就是主業占絕對優勢的相關多元化或橫向一體化。上述比較分析表明：首旅集團應當采取酒店業占絕對優勢的相關多元化或者說是酒店業橫向一體化戰略。企業歸核化的趨勢20世紀80年代出現在美國，從1981年到1987年，實行多元化的企業只占8.5%，實行歸核化的企業占20.4%,維持現狀的占71.1%，而歸核化比例在20世紀50年代和60年代只有1.3%和1.1%。其實，企業成長的歷程可歸結為：專業化-多元化-歸核化，首旅集團應該盡早進入第三個階段。
歸核化戰略有兩層含義，一層是規模的擴張，即橫向一體化戰略，這可以通過資產置換，特許經營，直接投資，并購等方式實現；第二層是質的增強，通過增強管理能力，投入人力資源、物力資源和信息資源等，真正將酒店業的品牌和服務質量提高到一個新的層次。
首旅集團成立之初就是以酒店業為主，目前酒店業在總資產中所占比例仍然最大。建國國際管理公司和如家經濟型酒店都具有一定的規模和知名度。而首旅集團的旅行社業、汽車運營、會展、旅游景點等業務不論從知名度還是從資產規模來講都不能與酒店業相比；餐飲業中的全聚德、東來順雖然知名度較高，但資產規模相對較小，同時也不能作為旅游產業中的主業來經營。因此酒店業是首旅集團歸核化戰略中的核心。
（二）區位成長方向：多地化
1、多地化的區位選擇：控制旅游目的地城市。
旅游目的地城市是飯店業的一個重要市場。2004年接待入境游客數量前5名的地區分別是廣東、上海、北京、江蘇、浙江；2003年是廣東、上海、江蘇、北京、浙江。游客在這五個地區的平均滯留天數均在3.5天左右。這些旅游目的地城市的飯店市場，無疑是集團成長的一個重要契機。
2、多地化的擴張方式
（1）資產置換
為實現主業突出的多地化經營，企業可采取下面兩種資產置換方式，一是集團的本地主業資產與非本集團的外地主業資產進行置換；另一種是用本集團非主業資產與其它集團主業資產進行置換。這樣企業可以不必再融資就能夠既使自己的主業實力增強又實現了多地化經營。
（2）特許經營與委托管理（管理輸出與品牌輸出）
這種方法是酒店行業普遍采用的方式，特許經營中，首旅集團只需制定統一規則與標準，進行相關業務培訓，定期對特許經營店進行檢查，以此來控制特許經營店的各項標準是否符合公司的規定。采用這種方式，集團不需要太大的投入就能夠實現自身品牌的輸出，這也是酒店業品牌化的重要出路。
委托管理要求受委托集團提供管理人才及經驗，對外地酒店進行實際業務經營與管理而得到委托方利潤的一定分成或資產的部分股份。這種做法在無須出資的前提下擴張了集團資產，達到了多地化的要求，并且對于集團品牌的輸出、形象的塑造起到積極的作用。
國內較為知名的兩家酒店企業：錦江國際的錦江酒店和首旅集團的建國酒店管理公司近些年來的擴張方式多采用這兩種。但相比較而言，建國酒店管理公司在這方面的擴張力度不如錦江酒店，也導致了目前建國酒店與錦江酒店經營業績上的差異。
（3）資本輸出
這是一種原始的資本擴張手段，用資金進行直接投資或聯合投資等方式。這種擴張方式的優點是擴張酒店的所有權屬于首旅集團；不足之處是前期投資需要較多的資金投入，建設周期較長，須承擔一定的投資風險，適宜在集團資金較為充裕時采用
