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在經濟全球化與地方化互動的背景下，隨著世界經濟日益全球化，企業需要越來越多能夠站在全球化平臺上思考并采取行動的領導者；組織行為學理論的充分發展，使人們越來越意識到領導在組織生活中的重要性；從追求穩定到意識到變革的價值，從控制到授權，從競爭到合作，從事件到關系，從一致到差異，這些都是現代組織面臨的新現實，這些都給領導者的態度、意識、能力和方式帶來了較大的挑戰；同時，網絡和無線通信技術的快速發展，使得企業必須更迅速、更高效地有所反應，領導者是否具有前瞻力、有開放的思維和豐富的知識非常重要。這些都對領導者的領導力提出了更高的要求。

1領導力

學者們對于領導力的界定選取了不同的角度。有的學者從領導者所具備的能力方面來界定領導力，美國著名學者詹姆斯·庫澤斯、巴里·波斯納修訂的《領導力》第3版內容指出：領導力，是領導者如何激勵他人自愿地在組織中做出卓越成就的能力。有的學者從領導者與被領導者雙方的互動關系來考察領導力內涵。王崇梅等人認為，“傳統的領導力，就是領導才能。最新的觀點是指獲得追隨者的能力。”有學者認為，領導力的實質是影響力，領導力發生作用的過程就是影響產生的過程。李林等人認為，“領導力的實質就是影響力，任何人都可以使用領導力，只要能成功地影響他人的行為，就可被視為實施了領導力。”有學者從領導學自身概念范疇出發，認為領導力是綜合多種因素而產生的合力。童中賢從領導力產生的領導場及其作用于領導資源配置過程的角度來界定領導力內涵，認為領導力是一種內生于領導場并作用領導資源配置過程的力量，它是由多種相互關聯的力量構成的一個力的集合。

顯然，對于領導力的界定有很多，這為本文的研究打下了良好的基礎。筆者認為，領導力是在實現組織愿景的過程中，領導者影響被領導者及部分利益相關者的能力以及領導者與被領導者和部分利益相關者之問的相互作用；領導力本身，既是一種能力，又是一個作用的過程。這個過程，既包含領導者與追隨者的二元關系構建過程，也包括領導者在組織內部設定組織機構、提升組織效能的過程，還包括領導者幫助組織適應環境、發展創新的過程。

2時代要求：學習型社會帶來的挑戰

20世紀90年代中期以后，社會變遷速度明顯加快，組織怎樣才能適應迅速變化的社會成為人們思考的問題。強調持續學習能力的學習型組織概念被普遍接納。而學習型組織所強調的能力很顯然不僅需要一個高效的領導者，更需要“發展集體的智商”。學習型組織就是為了適應環境和持續發展而不斷進行學習的組織，在整個組織中充滿著學習氣氛，所有人員都全身心投入并有能力不斷學習；它充分發揮員工的創造性思維能力。是一種有機的、高度柔性的、符合人性要求和可持續發展的組織。

人類進入知識社會成為一個具有全球性特征的共同話題。對“知識社會”做出系統的闡述并產生巨大影響的是丹尼·貝爾(DanielBell)，在其關于“后工業社會”來臨的討論中，丹尼·貝爾不僅使用了“知識社會”這一術語，并且指證后工業社會在雙重意義上直接就是知識社會。彼得·德魯克(P.Drueker)在20世紀80年代預見到以知識為基礎的社會正在到來。他指出，“20世紀的公司最寶貴的財富是它的生產設備，而21世紀的機構最寶貴的財富將是它的知識工人及其生產能力。”資本和勞動力作為生產要素構成了資本主義社會的特征，而自二戰以來，知識“很快成為生產的核心要素，超越了資本和勞動力”，成為后資本主義社會的資源。甚至知識社會會成為后資本主義社會的主要特征。

美國杰克·韋爾奇曾經說過：“在這個競爭求存的知識經濟時代，要想獲得成功只有不斷地提升自己的能力，增強自身綜合素質，不斷地提高自己的領導力。一個組織尤其是企業要想獲得持久的成功，就必須重視領導力，以適應變革，保持競爭優勢。”領導力代表企業的卓越，通過卓越，企業可以展示風采、贏得競爭。領導力可以使卓越員工的價值夙愿得以實現。領導力需要靠持之以恒地培育與創造。領導力往往被看作組織成長、變革和再生最重要的關鍵因素之一。然而遺憾的是，領導力注定是短缺資源。正因為這種短缺，使許多企業難以適應當今全球競爭加劇的時代。

因此，筆者認為，理想的能夠適應當前學習型社會挑戰的領導力，必須具備如下幾個特征：第一，富有遠見，能勾勒出清晰的未來愿景，確定前進方向；第二，所勾勒出的未來愿景，會對他人產生影響，并有利于實現他人的愿望。滿足他人的需求；第三，領導者個人具有較高的個人信譽、較強的創造力與冒險精神、堅韌的意志、自信與智慧、正直誠實的品質以及與工作相關的知識；第四，保持對環境、對他人需要的敏感性，能對環境及資源做出準確的評估，能對他人的能力有深刻了解，并及時對他人的需要與情感做出回應；第五，能夠創設一種情境，使他人心情舒暢地在其中工作。

3企業領導者領導力的提升

領導理論的發展告訴我們，最初人們認為領導者之所以成為領導者是因為具備一些“特質”，而這種特質是天生的，隨著時間的推移和研究的不斷深入，人們越來越意識到領導力是可以習得和培養的，筆者也持這樣的觀點。同時，很長一段時間內，領導力曾被狹隘地定義為職位、頭銜、地位或等級，事實上這些是正式的權力而不一定會成為領導力。

領導人是為組織服務的，為構成這些組織的個體服務，為組織服務的對象服務。領導力是所有人類組織的核心競爭力之一，在快速變化的信息時代，領導者如何正確地把握組織的發展方向，制定最優的發展戰略和持續進行最優決策，通過吸引和影響組織成員和利益相關者以便有效和高效地實現既定目標和戰略，通過價值觀引導、規范制度、干部任用、沖突防范、信息反饋等手段控制戰略目標實現過程，將決定一個組織的命運和發展前景，將決定一個組織的優勢和可持續發展。為此，快速培養全面發展的領導者和有效提升領導者的領導力，就成為各類組織的最迫切和最重要的戰略選擇。

3.1做正確的事——凝練企業發展的共同愿景

企業的發展方向、組織定位是領導者最先要思考的問題。這也是很多研究者談到的“做正確的事”與“把事做正確”的差別。核心愿景是一個企業主要的精神旨歸，一旦被人們接納并付諸行動，就會產生巨大動力。愿景能夠激發人們通過創造性的方式改善現狀，以價值觀為核心，現實可行，有著豐富的想象力，表達清楚明確，能提供一種新秩序使組織與眾不同。如果一種愿景不能提供清晰的未來前景并證明可以為組織或成員帶來更多優勢的話，那么很可能是失敗的。理想的愿景要符合時代和環境，要反映出組織的獨特性。組織中的成員必須相信愿景是完全可以實現的。明確企業的核心愿景及價值觀是企業領導者帶領企業主動、有效適應大環境的第一步，溝通“企業應該做什么、朝著什么樣的方向發展”對于領導者領導力的發揮具有指向性的作用。

需要注意的一點是，“愿景是誰的”是個非常重要的問題。組織的愿景是誰的?這是一個企業在發展過程中首先要確定的問題。在當前一部分企業中，愿景規劃是領導者個人的責任，主要依靠領導者個人的卓見、智慧和技能。而事實上，組織愿景的開發雖然注重領導者的主導作用，但更強調共享性，強調愿景開發是領導者和被領導者共同的任務，而不是領導者一人提出高見，爾后眾人服從、響應的過程。愿景的制定不只是領導者個人的責任，只有通過大家的實際執行才能夠達到，因此應注重組織愿景的整體性，而非單個的領導者或領導層，應該能夠抓住每一個人的決心和勇氣，激勵他們向同一個終極目標前進，允許個人獨立而又一致的行動。

3.2營造利于變革的組織環境

變化性、復雜性和不確定性是環境的主要特征，當今的企業必須敏銳地適應這種環境。領導的作為在變革的環境中舉足輕重。領導不得不幾乎是連續地改變組織，否則就無法與外部環境的變化保持一致。組織應付外部變化的一些方法是轉變成自主工作團隊或者進行結構創新，領導者需要不斷地改變組織結構和文化，還需要處理技術方面的革新。在進行具體的變革之前，營造一個利于變革的環境是非常重要的。

人們總是抗拒變革，為什么?詹姆斯·亞當斯(JamesAdams)在《概念障礙》(ConceptualBlockbusting)一書中指出，在面對變革時共有四種障礙，分別是感知障礙(Percep-tualblocks)、情感障礙(emotionalblocks)、文化和環境障礙(culturalandenvironmentalblocks)、知識和表達障礙(intel-lectualandexpressiveblocks)。感知障礙主要是指讓人無法清楚認知問題本身造成的障礙，這主要是認知方式造成的，對環境、問題、事件本身缺乏充分的了解，無法從不同角度看問題等等；情感障礙主要是影響變革的情緒、情感障礙，比如說人們害怕風險和失敗，害怕不確定性，不喜歡打破習慣，對新觀點過早下判斷等；文化和環境障礙是來自于外部環境，社會常常會強加一些抑制變革過程的嚴格準則，對傳統的依賴也會阻礙創造性思維；知識障礙主要是因為缺乏解決問題相應的知識基礎，或者使用錯誤的策略解決問題，缺乏靈活性，表達障礙主要是無法有效交流造成的。

跨越障礙從而提升領導力，需要企業領導者做到如下幾點：第一，形成認同，循序漸進創造利于變革推行的心理環境；第二，充分運用智慧，在超越現實局限過程中把握創造空間；第三，重視學習和溝通。

3.3構建緊密聯結的文化

有學者指出，組織文化甚至強于科層制的力量，它是把人們凝聚在一起的膠合劑，并像屏幕一樣，通過它可以觀察世界。文化就像隱形氣流或海洋中的暗流一樣，通過規范(非書面的規則)、我們社會中的各種期望和種種教育角色，塑造了我們生活的路線。當文化已經演化到這樣一種程度，即演化到一個團隊的共同的體驗核心，以及建立起關于何謂正確的共享的背景時，文化就成了一個組織的財富。這也是為什么筆者在此提出要構建緊密聯結的組織文化。

組織文化是指組織成員的共同價值體系，是組織成員共有的哲學觀、價值觀、信仰、期望及在此影響下的態度和行為準則，它就像巨大而又各異的磁石規范著組織員工的行為，使組織呈現出獨特的核心能力。正如T·蒂爾和A·肯尼迪所言，“定義中的文化是一種無形的、隱含的、不可捉摸的而又理所當然的東西。但每個組織都有一套核心的假設、理念和隱含的規則來規范工作環境中員工的日常行為。除非組織的新成員學會按這些規則做事，否則他不會真正成為組織的一員”。

緊密聯結的企業組織文化具有共享性與合作性的特征。組織文化是由領導者設定的，是領導者的基本假設在組織中的反映。因此，領導者需要學會建設緊密連接的、共享的、合作的組織文化，營造良好的組織環境氛圍，使抽象的文化在組織中落地生根，使員工接納并共同努力推進組織文化建設，使自己成為文化領導的踐行者。這需要企業領導者以團隊建設培養合作意識；以文化的語言和方式傳播文化，把隨意的零散的行動轉化為自覺的、長期的、主動的，發揮作用的體制和機制，把組織文化滲透到組織員工的日常生活中去，推動企業向前發展。

3.4授權，重視能力建設

組織內的每個人越是擁有權力，組織成員就越有主人翁意識，越愿意投人。企業領導者獨自一人完成所有事情是不可能的，即使這點非常令人向往。因此，怎樣分布領導給不同的人和職位是非常重要的。再一次需要強調的是，授權與能力建設并非將有限的權力下放，而是在組織范圍內分享更廣泛的領導力。領導應該超越個體，以多元變化的形式在與企業相關的多個領域出現。

能力建設(capacitybuilding)的核心即伴隨凝聚力和信任感而產生的分布式領導，分布式領導是在試圖突破“正統”的領導研究思路和基于領導者角色的研究取向中出現的領導思想。20世紀90年代中期以后，社會變遷速度明顯加快，組織怎樣才能適應迅速變化的社會成為人們思考的問題。強調持續學習能力的學習型組織概念被普遍接納，而學習型組織所強調的能力很顯然不僅需要一個高效的領導者，更需要“發展集體的智商”。

能力建設并不是新名詞。顧名思義，能力建設主要指領導者關注被領導者能力的發展，將之作為組織可持續發展中的核心問題來解決。若能推動所有被領導者能力的發展，組織必定會有較大的飛躍。而現有的領導力和可持續性發展最多是一種隨機行為，因此，目前在企業發展的領域內，越來越多的資料表明了能力建設作為一種可持續改進方式的重要性。領導者不僅應該重視企業發展的“現在”，還應同時在企業內部進行戰略能力建設，以實現企業的持續發展。領導者有責任幫助員工成長，并發揮他們的全部潛質，這意味著領導者需要提供員工們獨立行動所需的技術、信息、工具和權力。

在進行能力建設的過程中，企業領導者需要提升中層干部的執行力，通過提升中層干部自我管理能力，構建有效的溝通渠道；重視中層干部的培訓，加強中層干部對業務工作的持續關注；提升普通員工的業務能力。

需要再次強調的一點是，領導者的領導力提升是整體性變革。隨著我國社會不斷的發展變化，各類組織和社會中涌現出種種問題，這些問題與其他問題以復雜的關系交織在一起，大部分問題的解決都不僅是“問題本身”的事情。不能僅僅關注一個一個的要素問題或局部問題，而必須處理好各要素、各部分之間復雜的相互聯系與相互作用，關注整體，重視企業整體的改善。