知識型員工勞動關(guān)系論文范文

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一、知識型員工勞動關(guān)系不和諧的誘因

誘因一：人力資本投入不足，忽視學(xué)習(xí)機(jī)會的提供、不重視知識型員工的培訓(xùn)，忽視員工成長和發(fā)展職業(yè)發(fā)展是知識型員工的終身追求，彭劍鋒和張望軍(2002)、鄭超和黃攸立(2002)在實(shí)證研究的基礎(chǔ)上提出，個人成長與發(fā)展是知識型員工第二大激勵因素。知識型員工為了與專業(yè)發(fā)展保持同步，需要經(jīng)常更新知識，得到更多的學(xué)習(xí)提高機(jī)會，雖然隨著知識經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，多數(shù)企業(yè)認(rèn)識到培訓(xùn)員工的重要性，但由于種種原因而被忽略：如常被企業(yè)其他關(guān)鍵性問題(產(chǎn)品技術(shù)、產(chǎn)品質(zhì)量和產(chǎn)品市場等)所影響而被忽略，企業(yè)選擇和擁有的人才可以通過招聘快速取得等。一些企業(yè)對員工進(jìn)行了培訓(xùn)，一方面，培訓(xùn)工作盲目而沒有針對性、培訓(xùn)效果不佳，因此多數(shù)企業(yè)認(rèn)為員工培訓(xùn)是一種企業(yè)的成本負(fù)擔(dān)，有關(guān)培訓(xùn)費(fèi)用不斷縮減、能省則??；另一方面很多企業(yè)的培訓(xùn)內(nèi)容多以應(yīng)急需求為主，很少真正關(guān)注員工職業(yè)及發(fā)展前途，這就導(dǎo)致了人力資本投入嚴(yán)重不足，阻礙了知識型員工職業(yè)發(fā)展，他們往往選擇背叛組織而不是職業(yè)，造成勞動關(guān)系的不穩(wěn)定、不和諧。

誘因二：勞動時間缺乏彈性、靈活性，工作環(huán)境缺乏自由度知識型員工多從事創(chuàng)造性工作，注重工作的獨(dú)立性和自主性，因此，知識型員工對勞動時間和勞動環(huán)境有更高的要求，他們非常重視私有的工作空間，更喜歡獨(dú)自工作的自由和更具張力的工作安排工作中注重強(qiáng)調(diào)自我引導(dǎo)和自我管理，他們更喜歡彈性的勞動時間和寬松的、高度自主的工作環(huán)境。但現(xiàn)行的管理體制往往比較僵化，一方面，很多企業(yè)用刻板的出勤來考核知識型員工的績效，不注重營造良好的工作環(huán)境，工作時間、場所安排固定，用僵化的的流程步驟和規(guī)則對知識型員工的工作過程進(jìn)行干涉和監(jiān)控，過度管理限制了知識型員工的工作自由度，不利于其工作熱情和創(chuàng)造力的發(fā)揮；另一方面，部分企業(yè)為了降低人工成本，延長勞動時間和增加勞動強(qiáng)度，忽視了知識型作為企業(yè)人力資本載體的可持續(xù)發(fā)展，王丹(2010)發(fā)現(xiàn)，超時、超強(qiáng)度的工作負(fù)擔(dān)讓知識型員工身心疲憊、產(chǎn)生辭職的念頭，易誘發(fā)勞資沖突。

誘因三：強(qiáng)烈的個性及對權(quán)勢的蔑視，傳統(tǒng)組織層級中的職位權(quán)威與知識型員工個性的碰撞知識型員工往往執(zhí)著于追求真理而蔑視權(quán)威，他們大多富于才智、精通專業(yè)、個性突出；此外，知識型員工掌握特殊專業(yè)知識和技能，可以對上級產(chǎn)生影響，因此，知識型員工具有較強(qiáng)的參與意識，傳統(tǒng)組織層級中的職位權(quán)威對知識型員工的約束力和控制力大大降低。而企業(yè)管理的事實(shí)是：一方面，受傳統(tǒng)的“官本位”思想的影響，一些企業(yè)過分看重權(quán)力的作用，領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為要體現(xiàn)自己的權(quán)威和管理能力就必須加強(qiáng)對知識型員工的管理，對員工的愛提意見看成是對自己權(quán)威的挑戰(zhàn)；另一方面，一些企業(yè)開始意識到員工參與管理的重要性，但缺乏一套科學(xué)完整的支持員工參與企業(yè)管理的制度，對參與方法的使用重形式而輕過程，新的管理方法只是被用來裝點(diǎn)門面。上述行為嚴(yán)重挫傷了知識型員工的主人翁意識，大大降低其工作熱情，難以發(fā)揮創(chuàng)造力，產(chǎn)生離職念頭，成為勞資沖突的潛在因素。

二、知識型員工不和諧勞動關(guān)系的改善舉措

知識型員工不同于其他勞動者，其和諧勞動關(guān)系的構(gòu)建有更高的要求，除了發(fā)揮政府、工會的作用，更需要發(fā)揮企業(yè)的基礎(chǔ)作用；除了運(yùn)用市場、法律和行政手段外，改善、創(chuàng)新企業(yè)管理才是出路。

舉措一：尊重并有效管理知識型員工的預(yù)期價值，實(shí)現(xiàn)組織與個人的共同成長與發(fā)展尊重知識型員工的預(yù)期價值，實(shí)現(xiàn)員工預(yù)期價值、企業(yè)賦予價值及社會認(rèn)可價值的多重匹配。尊重知識型員工的預(yù)期價值，構(gòu)建個人知識價值、企業(yè)經(jīng)濟(jì)價值和社會認(rèn)同價值三維立體價值匹配平臺，運(yùn)用多種價值分配形式，包括工資的分配、獎金的分配、福利的分配、職權(quán)的分配、機(jī)會的分配、股權(quán)的分配等，滿足知識型員工多樣性的預(yù)期價值，實(shí)現(xiàn)員工預(yù)期價值、企業(yè)賦予價值及社會認(rèn)可價值的多重匹配，使員工價值達(dá)到盡可能大，進(jìn)而維護(hù)勞資關(guān)系的和諧與穩(wěn)定。一方面，企業(yè)要尊重知識型員工的預(yù)期價值，實(shí)現(xiàn)員工預(yù)期價值、企業(yè)賦予價值及社會認(rèn)可價值的多重匹配；另一方面，企業(yè)要實(shí)現(xiàn)組織與個人的共同成長與發(fā)展，就必須對知識型員工的期望與預(yù)期價值進(jìn)行有效管理。為此，企業(yè)要建立基于勝任能力的人力資源管理體系，實(shí)現(xiàn)組織的核心能力與員工的核心專長、技能的有效匹配；建立基于相關(guān)利益者價值的薪酬分配體系，明確知識型員工收益預(yù)期；實(shí)行績效管理，建立組織目標(biāo)的層層傳遞系統(tǒng)，使個體目標(biāo)與組織目標(biāo)一致。由此形成利益和事業(yè)雙邊共同體，驅(qū)動知識型員工基于共同的利益與目標(biāo)，團(tuán)結(jié)合作，在真正意義上實(shí)現(xiàn)知識型員工與組織的共同成長與發(fā)展。

舉措二：構(gòu)建綜合薪酬體系—“職位基礎(chǔ)薪金+勝任力能力薪酬+個人或團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)的績效薪酬”，強(qiáng)調(diào)貢獻(xiàn)與回報相匹配和諧的勞動關(guān)系是人才的貢獻(xiàn)能得到合理的回報。傳統(tǒng)的基于職位的機(jī)械式組織結(jié)構(gòu)正向扁平化、網(wǎng)絡(luò)化的結(jié)構(gòu)演變，扁平化組織中通過職位晉升獲得薪酬增加的機(jī)會日益減少，企業(yè)必須找到職位以外的因素來衡量員工的價值并給予相對應(yīng)的報酬，以便激勵和保留核心骨干員工，基于勝任力的薪酬體系應(yīng)運(yùn)而生，劃分職系職種，確立每項(xiàng)職種勝任力等級并匹配不同等級薪酬，此舉對于職位模糊、工作內(nèi)容多變的知識型員工來說尤其適用。Lawler但考慮到我國目前企業(yè)管理現(xiàn)狀，這種新的薪酬設(shè)計(jì)方案又需與基于職位及基于績效的薪酬模式相互聯(lián)系、相互補(bǔ)充，因此，企業(yè)要確立職位價值、勝任素質(zhì)和工作業(yè)績?nèi)咧g的相對合理薪資比例，構(gòu)建“職位基礎(chǔ)薪金+勝任力能力薪酬+個人或團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)的績效薪酬”的綜合薪酬體系。這種薪酬體系最大的優(yōu)點(diǎn)是激勵知識型員工從工作中獲得經(jīng)驗(yàn)、能力和技能得到提升及個人得到發(fā)展，克服傳統(tǒng)薪酬忽視個人貢獻(xiàn)的弊端，強(qiáng)調(diào)貢獻(xiàn)與回報相匹配，承認(rèn)個人對組織貢獻(xiàn)的差異，并給予其相應(yīng)的回報，使收入差距更公平、更合理，構(gòu)建和維護(hù)和諧勞動關(guān)系。

舉措三：提供人力資本增值服務(wù)，重視培訓(xùn)，幫助知識型員工不斷獲得職業(yè)生涯的成功和諧的勞動關(guān)系是尊重員工職業(yè)發(fā)展意愿的企業(yè)與員工的新型忠誠關(guān)系。管理大師彼得•德魯克所指出，員工的培訓(xùn)和教育是使員工不斷成長的動力和源泉，在知識經(jīng)濟(jì)時代，這種培訓(xùn)和教育也是企業(yè)吸引人才、留住人才的重要條件，通過培訓(xùn)、科學(xué)投入人力資本、提高員工素質(zhì)是企業(yè)維持和諧勞動關(guān)系、實(shí)施競爭戰(zhàn)略的法寶。對于知識型員工來說，培訓(xùn)目標(biāo)應(yīng)包括組織需要、工作任務(wù)需要與個人需要；培訓(xùn)內(nèi)容以勝任力建設(shè)為核心，重視需求分析，關(guān)注個體差異；培訓(xùn)方式、方法要靈活多樣，可以采取基于計(jì)算機(jī)和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、以人為中心的E-Learning(電子化學(xué)習(xí))模式，會談、分組討論、案例分析、游戲、模擬實(shí)踐等多種方式；培訓(xùn)評估可參考國外學(xué)者D•L•柯克帕特里克的四層次評估標(biāo)準(zhǔn)框架進(jìn)行全方位評估，同時評估結(jié)果與激勵掛鉤；培訓(xùn)收益分析，追蹤培訓(xùn)后員工工作表現(xiàn)，使企業(yè)培訓(xùn)投入真正發(fā)揮實(shí)效，幫助知識型員工不斷獲得職業(yè)生涯的成功，激發(fā)其工作熱情和積極性，讓他們心甘情愿地為企業(yè)作貢獻(xiàn)，構(gòu)建和諧勞動關(guān)系。

舉措四：實(shí)行彈性工作制度，創(chuàng)設(shè)寬松自由的工作環(huán)境，實(shí)施工作激勵和諧的勞動關(guān)系體現(xiàn)在員工勞動的自由自覺性，知識型員工把勞動看作個人自由自覺的生命活動而非謀生手段。為此，企業(yè)應(yīng)充分尊重知識型員工自由自覺性，實(shí)行柔性管理，主要針對其工作結(jié)果提出要求和考核，減免對中間過程的嚴(yán)格監(jiān)控，可酌情實(shí)行彈性工作制、創(chuàng)設(shè)寬松自由的工作環(huán)境，包括：嚴(yán)格執(zhí)行《勞動合同法》工時制度，合理制定員工勞動時間和勞動強(qiáng)度；制定彈性工作時間(提供可供員工選擇的工作時間)、靈活的辦公地點(diǎn)(如一周可安排一天或兩天在家利用網(wǎng)絡(luò)終端辦公)；實(shí)施工作激勵，包括：工作豐富化，任務(wù)的執(zhí)行幾乎全由員工自由發(fā)揮創(chuàng)意，主動參與目標(biāo)和計(jì)劃的制定，在工作中發(fā)揮判斷、解決問題的能力，以求成果的實(shí)現(xiàn)以及對實(shí)施結(jié)果的自我評價；工作擴(kuò)大化，工作應(yīng)盡可能包括多項(xiàng)工作內(nèi)容，避免極度單一化、專業(yè)化，以發(fā)掘員工的各項(xiàng)顯性和隱性才能，永葆工作新鮮感和挑戰(zhàn)性；工作輪換，在員工完成既定任務(wù)的同時，可以依次參與轉(zhuǎn)換其他任務(wù)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部知識的交流和共享，增進(jìn)員工之間信賴與和諧關(guān)系。彈性工作制，寬松自由的工作環(huán)境、實(shí)施工作激勵可從內(nèi)心深處激發(fā)員工的內(nèi)在潛力、主動性和創(chuàng)造思維，使每個員工心情舒暢、身體健康、不遺余力地為企業(yè)的發(fā)展不斷開拓奮斗，創(chuàng)建和諧勞動關(guān)系。

舉措五：樹立人本觀念，管理層次簡單化，授權(quán)賦能，企業(yè)文化系統(tǒng)整合與管理和諧的勞動關(guān)系體現(xiàn)在企業(yè)組織內(nèi)部成員間的平等的伙伴式的關(guān)系，因此，企業(yè)要放下職位權(quán)威的虛榮，樹立人高于一切的價值觀念，切實(shí)明確知識型員工是企業(yè)最重要的資源，他們不僅值得信任，而且需要被尊重和公平對待；建立扁平化的組織結(jié)構(gòu)，減少管理層次、相應(yīng)增加管理幅度，管理層次簡單化，為知識型員工提供最大限度的自由發(fā)揮空間，從組織結(jié)構(gòu)上鼓勵知識型員工創(chuàng)新的積極性；授權(quán)賦能，建立知識工作支持系統(tǒng)和創(chuàng)新授權(quán)機(jī)制，讓知識型員工參與管理，管理者指導(dǎo)、建議、授權(quán)，成立SMT(Seif-manage-mentteam)自我管理式團(tuán)隊(duì)，自由組合、挑選自己的領(lǐng)導(dǎo)和成員，自主確定工作目標(biāo)、做出大部分決策、自主制定計(jì)劃，自主確定操作系統(tǒng)、工具和工作方法，并承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任，以此發(fā)揮知識型員工的個性和創(chuàng)造性；創(chuàng)建以人為本、創(chuàng)新為特征、自主與協(xié)作并存的企業(yè)文化，通過企業(yè)文化的系統(tǒng)整合與管理，為構(gòu)建和諧勞動關(guān)系、建立企業(yè)與知識型員工長期雙向合作關(guān)系提供良好的環(huán)境和氛圍。

作者：劉文娟王榮躍單位：濱州學(xué)院政法系濱化集團(tuán)VCM車間