移動通信公司戰略缺失范文

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一、中國移動2G時代行業領先的戰略

企業戰略是指企業的長期目的和目標，以及為實現這些目的和目標所要采取的行動方案和必要的資源分配方案。戰略思路是實現企業戰略的核心路徑和方法。

中國移動通信集團公司2000年4月20日正式成立。在1999年12月，中國移動曾提出“實現世界一流通信運營者和社會發展貢獻者”的企業宗旨和目標，用于指導企業的工作；在此后一年時間里，中國移動沒有在戰略高度規劃企業發展。2001年元月，中移動制定了未來五年發展的戰略體系：把“爭創世界一流通信企業”作為中國移動的長期戰略目標，以“核心能力戰略”作為總體戰略。“核心能力戰略”包含六大戰略措施：保持業務領先，占據核心市場，推進資本運營，創建企業文化，實施人才工程，實現企業信息化。

2002年1月，中國移動提出了更加鮮明的戰略目標:“以服務與業務領先創世界一流通信企業”，這一戰略分客戶服務、企業成長和核心競爭力三個方面實施，并從客戶、創新、管理和財務四個方面的業績評價來溝通企業戰略目標、戰略管理和經營活動的關系。見下圖1：

經過四年的運作，中國移動基本達到了2002年設定的“服務與業務領先”的戰略目標。2006年中國移動已成為我國在境外上市公司中市值最大的公司之一，也是亞洲市值最大的電信運營公司。中國移動通信2006年的營運收入為接近三千億元，比去年同期增長20以上%，新增五千萬名用戶，總用戶約3億。中國移動通信已連續5年被美國《財富》雜志評為世界500強，最新排名第224位。中國移動通信今年已經超越了英國沃達豐公司，無論是用戶規模，還是市場占有份額，都已經成為了世界第一大移動通信運營商。

二、中國移動戰略缺失點一：通信行業戰略演進的缺失

借鑒國外通信行業的戰略發展趨勢，可以看出，通信行業的戰略在向三個方向演進。

>一是在可提供業務的廣度上，強調固定、移動的語音及數據業務的客戶化整合，即針對單一客戶，提供各種狀態下的無逢接入的通信業務，也即所說的全業務運營。

>二是在可提供的業務寬度上，即傳統語音、數據、電路等業務外，還提供包括咨詢、網絡規劃、風險防范、安全管理、IT應用服務、外包服務等完整、全面的信息通信服務，即面向客戶的整體信息化需求提供一攬子解決方案。這意味著運營商將成為綜合服務提供商，即信息通信服務的整合者。

>三是在可提供的業務深度上，除目前網絡層業務外，還將提供延伸至應用層的互聯網內容、應用、商務及交易，即運營商成為互聯網應用的聚集者——綜合信息提供商。

為了應對3G的到來，同時也為了應對其他運營商的戰略轉型，中國移動也在調整自己的戰略方向。2006年初，中國移動將其LOGO做了調整，將原先的“移動通信專家”，改為“移動信息專家”，這說明移動正試圖調整其戰略，由目前的“服務和業務領先”向“網絡+應用”的綜合信息提供商轉變，提供的業務深度上加強，成為互聯網應用的聚集者。但是明顯在業務的深度和廣度上，明顯的缺乏戰略演進的缺失，這勢必成為中國移動的戰略硬傷。中國移動通過實施“服務與業務領先”戰略，為企業創造了網絡質量、用戶規模、客戶品牌等還可模仿的競爭優勢，并成為其核心競爭力。但是這些核心競爭力隨著其他運營商的發展、“3G”的即將到來，正在逐漸失去，甚至成為劣勢。

三、中國移動戰略缺失點二：中國移動競爭視圖的擴大的戰略缺失

結合邁克爾.波特的五力模型，中國移動的戰略調整是其擴大競爭視圖，從更廣闊的范圍考慮企業發展的結果。

中國移動在移動通信行業最直接的競爭對手是聯通公司，在通信行業，其競爭對手擴大到電信、網通等運營商。如果其戰略目標是成為綜合信息提供商，成為互聯網應用的聚集者，則其競爭對手就擴展到QQ、MSN、SKYPE等。移動運營商更廣闊的增長空間存在于通信業、互聯網業、娛樂業、金融業等眾多產業的交匯融合上，如果不對這些潛在的競爭者充分重視的話，不對新的價值空間積極進入爭奪的話，成為互聯網應用的聚集者只能成為一句空談。

四、應對未來，中國移動戰略缺失點三：應用裂谷

中國移動的戰略轉型的根基在于滿足用戶的定制化需求，因此以客戶為中心的產品與服務滿足能力成為競爭制勝的關鍵。而中國移動要在互聯網應用層面取得競爭優勢，提供層出不窮、豐富多彩的產品是其必不可少的。另一方面則是滿足用戶全面的、綜合的需求，讓用戶最便捷地享受全面綜合的產品，而不是耗時耗力的多次購買、自行組合。這需要運營商在細分客戶需求的基礎上，為各細分市場整合相應的信息服務產品，并提供統一賬單。

對于這兩點，中國移動的戰略存在著明顯的缺失。首先體現在其提供的新業務和客戶需求之間存在著明顯的斷層，即常說的“應用裂谷”。見下圖。移動公司提供的各項新業務并沒有和客戶的需求一一對應。對于每一項新業務，缺少清晰的目標定位，都是誰會用，為什么用，怎么用，用多少量？以WAP業務為例，80%的用戶月使用流量低于100K，也即80%以上的新業務用戶根本沒有建立固定的使用習慣。因此，僅僅提出向綜合信息提供商轉型是不夠的，還要填充“應用裂谷”，真正開發出適合用戶的新業務。

另一方面是滿足客戶整體的、綜合性的需求，即對細分市場提供一攬子解決方案。這需要中國移動能夠盡可能的細分市場，總結細分市場的消費特征，提供相應的綜合解決方案。

五、中國移動戰略缺失點四：細分市場的混亂與斷層

中國移動在1995年推出GSM數字電話網，僅有“全球通”品牌，全球通是GSM網絡的中文意譯。2000年5月，推出神州行預付費業務，滿足低話費用戶免交月租的需求。這一時期，移動用戶處于高速發展期。

這之后移動一直致力于打造客戶品牌，也成功的推出了“動感地帶”。他針對的學生用戶群體是一個特征顯著的移動用戶群體。動感地帶的口號“我的地盤聽我的”、“我的地盤我做主”、“沒錯，我就是M-Zone人”在年輕學生廣為傳誦。短信包月套餐也迎合了校園學生生活的需要。但是移動其他的客戶品牌，并沒有形成一個清晰明確的細發市場定位。

中國移動利用大量的宣傳攻勢、差異化的“A+”服務，給全球通塑造了高端的形象。但是現實的經營中，中國移動的全球通用戶群并不完全是定義中的高端用戶群。早期的“全球通”在移動網絡發展初期，聚攏了第一批手機用戶，這當中大部分是屬于目前的高端用戶群體。但是后期，為了應用市場的價格競爭，提升用戶的市場占有率，移動提供了各種優惠套餐，使得在移動用戶高速發展時期發展的全球通用戶，特征并不明顯，涵蓋了社會的各個階層。而這部分中低端用戶，遇到更適合自己的資費套餐和品牌時，又會選擇轉網，全球通的中低端用戶群的流失是全球通用戶流失的主體。

根據中國移動的設計，神州行在傳遞實惠的品牌特征。但是小靈通和聯通如意通等品牌的競爭，又使用戶不能認同其實惠的品牌形象，造成這部分低端用戶的大進大出。

同時，還應看到中國移動的客戶品牌設計中還存在著斷層，從“全球通”流失的中端用戶、從校園中走出的“動感地帶”用戶，都難以找到他們的品牌歸屬。在這里，可以參考韓國SK是如何針對不同的細分用戶群來建設品牌的。

韓國SK為青年用戶推出了TTL客戶品牌，它定位在20多歲的年輕人，作為一種超越單純話音服務的綜合性文化服務。后來根據用戶年齡帶來的需求差異，又細分出TTLTing和UTO兩大客戶品牌。其中TING定位在13～18歲的青少年，而UTO從TTL和SPEED011的交界處分離出來，針對25～35歲的商務人士。可以看到，SK的品牌結構，在每個人的成長歷程中都可以找到合適自己的產品，也就是說SK的品牌服務內容是可以實現用戶的自然承接。而中國移動除了動感地帶之外，實際上其他三個品牌的客戶群都是魚龍混雜。而神州行這種品牌，其服務內容更是基本空白。這種狀況也導致了品牌的歸屬感非常低。

中國移動戰略的缺失在“3G”即將到來之機，必然成為其新老競爭對手的攻擊重點。早日解決這些問題，將使移動在其戰略轉型下走的更穩，走得更遠。