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一、以產(chǎn)品成本為核算對象的erp實(shí)施困惑
企業(yè)以傳統(tǒng)模式為藍(lán)本實(shí)施ERP系統(tǒng)，初步實(shí)現(xiàn)了成本核算由一般核算向精準(zhǔn)核算的目標(biāo)。但在實(shí)施過程中也出現(xiàn)了諸多問題。
1.產(chǎn)品成本數(shù)據(jù)的決策性銷售合同按照項(xiàng)目簽訂，生產(chǎn)訂單根據(jù)銷售合同生成，銷售合同一般包含一個(gè)或幾個(gè)設(shè)備，工程項(xiàng)目設(shè)備通常是成套設(shè)備，包含主機(jī)和相關(guān)附件，且有時(shí)接到的訂單并不是整臺(tái)設(shè)備，如最終歸集到產(chǎn)品，相同設(shè)備包含的內(nèi)容也會(huì)不同，如分解到獨(dú)立的零部件，則多達(dá)上百個(gè)。在ERP流程中，一般將生產(chǎn)訂單按照主次分解成多個(gè)生產(chǎn)任務(wù)，并賦予任務(wù)單號(hào)，相關(guān)附件可能打包作為一個(gè)或多個(gè)生產(chǎn)任務(wù)，進(jìn)行生產(chǎn)流轉(zhuǎn)。如此操作最終流轉(zhuǎn)到生產(chǎn)任務(wù)號(hào)的成本很難細(xì)分到每個(gè)零部件。再則，制造企業(yè)一般根據(jù)總包方工程項(xiàng)目對設(shè)備的要求及提供的技術(shù)參數(shù)，進(jìn)行專門的生產(chǎn)前設(shè)計(jì)，相同規(guī)格型號(hào)的設(shè)備產(chǎn)生的物料清單也會(huì)有所不同，這明顯不同于批量標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的生產(chǎn)企業(yè)。另外，物料成本最終歸集到產(chǎn)品時(shí)，相同產(chǎn)品之間也會(huì)產(chǎn)生成本差異。除此之外，工程項(xiàng)目存在大量的非標(biāo)準(zhǔn)件，非標(biāo)件作為產(chǎn)品成本核算，只是核算盈虧，產(chǎn)品成本分析不具有很強(qiáng)的意義，產(chǎn)品之間成本也不具有可比性。因此，產(chǎn)品成本數(shù)據(jù)對生產(chǎn)經(jīng)營決策的有用性大打折扣。
2.成本確認(rèn)的不完整和滯后在ERP流程中，任務(wù)最終歸集到產(chǎn)品，應(yīng)以產(chǎn)品入庫，并以產(chǎn)品發(fā)貨。實(shí)際操作中，大型設(shè)備為了安裝、運(yùn)輸?shù)姆奖悖鸾馔ㄟ^零部件的形式發(fā)往項(xiàng)目現(xiàn)場，且產(chǎn)品完工和發(fā)貨存在間斷的不連續(xù)性，無法等整個(gè)產(chǎn)品歸集完備發(fā)貨。存在主機(jī)和主要零部件已發(fā)貨而少量零部件遲遲未發(fā)貨的情況，造成收入成本確認(rèn)的不完整。另外，有些設(shè)備安裝和調(diào)試成為合同的重要組成部分，根據(jù)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則，安裝調(diào)試作為設(shè)備銷售的重要組成部分不可單獨(dú)計(jì)量，應(yīng)待安裝調(diào)試完畢后確認(rèn)合同收入，造成成本確認(rèn)的滯后。
3.成本流轉(zhuǎn)過程中的滯留和缺失面向工程項(xiàng)目設(shè)備的制造也受到工程項(xiàng)目進(jìn)度以及合同變更的影響，生產(chǎn)進(jìn)程中的中斷、終止、調(diào)換、頂發(fā)、設(shè)計(jì)更改等,導(dǎo)致了大量在產(chǎn)品成本的存在，成本歸集過程混亂，這些都加大了ERP實(shí)施的難度。所有設(shè)備零配件集中到現(xiàn)場安裝的情況普遍存在，為減少運(yùn)輸環(huán)節(jié)成本，一些供應(yīng)商直接發(fā)貨到項(xiàng)目現(xiàn)場，導(dǎo)致材料和零部件未入庫或入庫時(shí)點(diǎn)滯后，需要在ERP實(shí)施過程中考慮如何防止成本缺失。究其根本差異，是產(chǎn)品成本核算的導(dǎo)向與成本項(xiàng)目管理的現(xiàn)狀不一致造成的。因此，ERP實(shí)施必須兼顧成本項(xiàng)目管理的業(yè)務(wù)特點(diǎn)。另外，只有提高成本核算的準(zhǔn)確性，才能進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)職能的轉(zhuǎn)變。
二、面向工程項(xiàng)目型制造企業(yè)的ERP實(shí)施要點(diǎn)
針對面向工程項(xiàng)目型制造企業(yè)ERP實(shí)施的困惑，從核算與業(yè)務(wù)融合、提高核算準(zhǔn)確性的角度著手，調(diào)整了ERP實(shí)施的幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，并進(jìn)一步建立管理決策的指標(biāo)共享體系，取得了很好的效果。
1.任務(wù)分解是重要起點(diǎn)進(jìn)行任務(wù)分解時(shí)，考慮生產(chǎn)工藝流程和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)特點(diǎn)，將產(chǎn)品進(jìn)行拆解，形成部件清單，結(jié)合發(fā)貨習(xí)慣和裝箱單，全盤考慮，可進(jìn)行ABC分類管理。價(jià)值大、可批量生產(chǎn)、針對個(gè)性化需求改動(dòng)不大或者個(gè)性化很明顯的部件，單獨(dú)作為任務(wù)；價(jià)值小、管理上不作為主要成本分析對象的部件，打包作為任務(wù)。任務(wù)單號(hào)應(yīng)包含項(xiàng)目編號(hào)，可實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目全過程的監(jiān)控。任務(wù)單號(hào)除項(xiàng)目編號(hào)保持不變外，任務(wù)流轉(zhuǎn)過程中，應(yīng)實(shí)現(xiàn)層層遞進(jìn)，最終產(chǎn)品以項(xiàng)目編號(hào)和產(chǎn)品編號(hào)組成。
2.產(chǎn)品部件作為成本核算的主體面向工程項(xiàng)目型制造企業(yè)產(chǎn)品發(fā)貨的特點(diǎn)，以及產(chǎn)品訂單的差異化和不完整性，決定了其不能像標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品生產(chǎn)制造企業(yè)一樣將產(chǎn)成品作為管理重點(diǎn)，可以將構(gòu)成產(chǎn)成品的關(guān)鍵部件作為產(chǎn)品成本核算的主體，其他部件和附件進(jìn)行輔助管理，所有部件的入庫作為產(chǎn)成品完工的標(biāo)志。
3.縮短工序間的間隔時(shí)間充分利用ERP的優(yōu)勢，縮減工序間的間隔時(shí)間，特別是合理調(diào)節(jié)生產(chǎn)調(diào)度及產(chǎn)成品的出入庫時(shí)間，減少發(fā)運(yùn)的間隔時(shí)間至關(guān)重要。根據(jù)客戶發(fā)貨的時(shí)間要求，合理安排產(chǎn)品部件的出入庫時(shí)間，向前追溯生產(chǎn)的調(diào)度安排，盡量做到整套設(shè)備集中出入庫，合理規(guī)劃設(shè)備的發(fā)運(yùn)頻次和集中度，以及設(shè)備到達(dá)現(xiàn)場后的存放時(shí)間，該措施不僅可以減少運(yùn)費(fèi)支出，也可以最大限度地消除安裝調(diào)試與產(chǎn)品送達(dá)的間隔時(shí)間，將確認(rèn)銷售成本的時(shí)間提前。
4.滯留成本的系統(tǒng)識(shí)別能力不同于貿(mào)易型企業(yè)，生產(chǎn)制造企業(yè)成本流轉(zhuǎn)過程復(fù)雜，特別是面向工程項(xiàng)目型生產(chǎn)制造企業(yè)，核算基礎(chǔ)薄弱，更容易造成產(chǎn)品流轉(zhuǎn)過程中成本的滯留。大量的在產(chǎn)品和隱晦成本的存在，夸大了企業(yè)的盈利能力，增大了財(cái)務(wù)報(bào)表中存貨的數(shù)量，降低了存貨周轉(zhuǎn)率。在實(shí)施ERP的過程中，應(yīng)設(shè)置在產(chǎn)品和在庫產(chǎn)成品的預(yù)警機(jī)制，及時(shí)發(fā)現(xiàn)這些成本的存在，分析原因，采取應(yīng)對措施。5.成本缺失的系統(tǒng)控制和檢索應(yīng)借助ERP信息化手段，改變面向工程項(xiàng)目型制造企業(yè)原有的粗放管理習(xí)慣和人員成本意識(shí)薄弱而導(dǎo)致的成本缺失的現(xiàn)狀。例如，供應(yīng)商直接發(fā)往項(xiàng)目現(xiàn)場的材料和其他未及時(shí)入庫的材料等成本的缺失，應(yīng)在ERP中系統(tǒng)利用控制的手段，在生成物料清單環(huán)節(jié)進(jìn)行控制，實(shí)現(xiàn)從源頭到終點(diǎn)的全程控制和檢索，增強(qiáng)ERP各環(huán)節(jié)的邏輯勾稽聯(lián)系，減少人為操作的可變動(dòng)性。
6.建立管理決策的指標(biāo)共享體系成本核算的準(zhǔn)確性為進(jìn)一步建立財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的信息共享體系打下了基礎(chǔ)。ERP實(shí)施將銷售、采購、庫房管理、工藝流程、技術(shù)參數(shù)、質(zhì)量控制、財(cái)務(wù)、成本以及人力資源等關(guān)鍵實(shí)用信息，搜集、整理、加工、匯總形成指標(biāo)體系，通過ERP平臺(tái)實(shí)現(xiàn)各管理層級(jí)的共享、分析和反饋，如此反復(fù)、不斷優(yōu)化，提升企業(yè)管理決策能力，及時(shí)調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營方針政策，提高內(nèi)部管理能力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值增值。
三、面向工程項(xiàng)目型制造企業(yè)ERP實(shí)施的總結(jié)
面向工程項(xiàng)目型制造企業(yè)ERP的實(shí)施作為企業(yè)實(shí)現(xiàn)價(jià)值的一種手段，應(yīng)為實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理的目標(biāo)服務(wù)，考慮企業(yè)管理的特點(diǎn)。要求企業(yè)既要吸收傳統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品成本核算模式的優(yōu)點(diǎn)，又要兼顧企業(yè)運(yùn)營管理的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，促進(jìn)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)活動(dòng)有機(jī)融合，實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)職能的轉(zhuǎn)變。同時(shí)，ERP的實(shí)施要分步驟、循序漸進(jìn)地推行，特別是成本核算基礎(chǔ)比較薄弱的企業(yè)。ERP的實(shí)施應(yīng)著力夯實(shí)財(cái)務(wù)核算這一基礎(chǔ)。無視薄弱的財(cái)務(wù)核算水平，而一味地追究會(huì)計(jì)的高層次職能，是不可能的。只有客觀、準(zhǔn)確的產(chǎn)品成本信息和報(bào)告，才能精確反映出經(jīng)營管理的情況，為決策提供有價(jià)值的信息。因此，面向工程項(xiàng)目型制造企業(yè)ERP的實(shí)施首先從加強(qiáng)成本核算的準(zhǔn)確性著手，在此基礎(chǔ)上進(jìn)一步建立管理決策的指標(biāo)共享體系，實(shí)現(xiàn)由“執(zhí)行型”財(cái)務(wù)核算向“決策型”財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)變。
除此之外，還應(yīng)當(dāng)利用信息化手段促使財(cái)務(wù)職能的進(jìn)一步升級(jí)，建立完善的面向管理會(huì)計(jì)的信息系統(tǒng)。企業(yè)財(cái)務(wù)管理的根本目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)價(jià)值和創(chuàng)造價(jià)值，面向工程項(xiàng)目型制造企業(yè)也不例外。而管理會(huì)計(jì)是激發(fā)管理活力，增強(qiáng)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造力的重要手段，與企業(yè)財(cái)務(wù)管理的根本目標(biāo)是一致的。在實(shí)現(xiàn)管理決策的指標(biāo)共享體系基礎(chǔ)上，應(yīng)進(jìn)一步利用先進(jìn)的管理會(huì)計(jì)方法，借助信息化手段，拓展管理會(huì)計(jì)的預(yù)測、規(guī)劃、決策、控制和評(píng)價(jià)職能。還應(yīng)當(dāng)注意，信息化只是企業(yè)管理的手段，不能為追求信息化流程的完美而忽視了采用信息化手段的初衷。信息系統(tǒng)的建設(shè)必須緊緊圍繞企業(yè)價(jià)值管理的目標(biāo)。面對業(yè)務(wù)活動(dòng)出現(xiàn)的新現(xiàn)象、新變化要及時(shí)做出反應(yīng)，并根據(jù)信息系統(tǒng)的反饋，重塑業(yè)務(wù)流程。
作者：葉寶松單位：中材裝備集團(tuán)有限公司