探求管理會計運用機制革新路徑范文
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十一五期間，工商銀行通過集團化管理、綜合化經營、國際化發展，實現了市場競爭力的穩步提升，業務領域的快速擴張和經營效益與利潤的持續增長，初步形成了母子公司緊密協作、銀行與非銀行金融業務資源共享、境內分行與境外機構聯動發展的格局。與快速發展相適應，需要借助管理會計的支持，不斷創新價值管理工具，盡快完善與工商銀行發展相適應、與業務增長相匹配、與體制機制創新相同步的管理會計應用機制，助推精細經營與管理，確保全行盈利能力的持續增長和核心競爭力的穩步提升。
一、經營環境的急劇變化對管理會計應用機制的創新與完善提出了新的要求
后金融危機時代全球債務風險的加速裂變、國內經濟環境的復雜多變和資本監管約束的強化，需要借助管理會計的精細化理念，創新價值創造模式，盡快適應各方對全行盈利能力的持續增長新要求。同時，全行集團化管理、綜合化經營、國際化發展快速擴張后，需要借助于管理會計配套機制體制的創新，按照“OneBank”的理念，全面提升全行上下整體的管理響應能力和戰略傳導效率。此外，銀行客戶聯動營銷、產品組合創新的業務發展趨勢，需要借助于管理會計技術手段的支持，盡快解決各級行、各專業、各崗位在營銷支持、經營決策、考核評價和資源配置過程中對各維度業績科學計量、精準展示、自動快捷的基本需求。
針對外部環境的變化和內部管理的要求，2010年以來，工商銀行通過對以MOVA（ManagementofValueAccounting）為基礎的管理會計技術平臺的搭建，全面實現了對機構、部門、產品、客戶和員工五個維度業績的展示，基本解決了長期以來產品、客戶以及員工等維度業務不規范，核算不一致的問題，為工商銀行創新價值管理工具，完善管理會計相配套的資源配置機制、考核評價模式等應用機制奠定了堅實基礎。
二、以價值創造為導向，探索條塊結合的資源配置機制
全行在實現對機構、部門、產品、客戶和員工等各責任主體經營業績科學、自動計量的同時，在技術上也為資源的公正、透明配置創造了條件。因此，全行將深入挖掘資源配置在全行價值創造中的導向功能，強化與業績的關聯關系和掛鉤比例，提高資源在第一次配置中的占比，盡量減少核心資源的二次調整配置，從而構建公開透明、科學精細、互利共贏的管理會計資源配置機制，切實發揮資源配置在傳導經營導向、引導科學發展中的基礎性作用。
（一）細化資源配置的維度依據，構建條塊結合資源配置新模式
一是在不打破目前機構整體資源“分塊”配置的基礎上，研究探索上下級行之間“按產品計價、按機構清算”的資源配置新思路與方案，促進資源向高貢獻產品傾斜的力度。二是針對資源層層截留，基層行營銷資源不足的情況，對經營性費用等核心資源，建立對重點縣域支行和省（區）分行營業部的資源配置“直通車”制度，切實支持重點縣域支行和省行營業部的發展。
（二）明確責任中心業績貢獻依據，完善前中后臺一體化的資源配置新機制
研究探索基于營銷責任中心的客戶業績、產品責任中心的產品業績、服務責任中心的服務業績、運行責任中心的運行業績（業務量）、風險責任中心的風險管控業績、以及員工個人業績的薪酬、營銷費用等相關資源的公開透明的精細化分配模式，促進資源向一線部門傾斜、向一線員工傾斜，打破當前機構內基于標準預算的資源分配模式。
（三）建立核心專項資源的內部計價機制
結合當前人力資源、固定資產等核心要素資源集中管理、分類配置的趨勢和特點，建立內部服務計價標準，研究探索基于內部計價為核心的資源配置方案，從根本上解決前臺聯動營銷中的分成、分潤問題，以及部分資源低效占用，專項費用管控不到位等問題。
（四）完善信貸資源優化配置機制，加快推進全行信貸結構調整
一是建立結合不同信貸產品的RAROC和單位信貸資源的EVA產出的信貸資源產品配置機制，實現信貸資源向高貢獻度產品傾斜。二是結合不同區域信貸業務的RAROC和單位信貸資源的EVA產出，建立信貸資源的區域配置機制，實現信貸資源向高貢獻度地區傾斜。三是結合不同客戶的RAROC和EVA貢獻，建立單客戶的信貸資源投放評審機制和定價機制，實現信貸資源向高貢獻度客戶傾斜。四是結合不同客戶經理和信貸審批人員的客戶貢獻和RAROC情況，建立面向客戶經理和信貸審批人員的差異化的審批授權額度機制，提高信貸資源的投放質量。
三、完善條塊結合考核評價模式，提升全行戰略傳導能力
要借助與管理會計的支持，建立上下聯動、導向統一、覆蓋完整、面向應用的管理會計考核評價全景視圖，為各層級、各專業、各維度的績效考核評價提供支持，切實發揮績效考核在全行經營管理中的導向和引領作用，促進全行經營轉型。
（一）建立全方位統一的業績指標視圖，切實提高全行的戰略傳導效率和質量，滿足不同責任中心對業績考核的多元化的靈活需求一是以產品為主體，建立產品的客戶、介質、渠道、交易、規模與效益的業績指標視圖，以滿足不同責任中心對不同產品在不同區域由于所處成熟度的差異而對考核的差異化需求，如對于培育期的產品，其業績評價主要以客戶拓展為主，處于成長期的產品主要以交易活躍程度為主，成熟期的產品主要以效益為主。建立適用不同考核對象的指標體系，如網點、員工維度強化過程指標的考核評價，機構、部門維度強化結果和效益指標的考核評價。二是通過考核評價機制的完善，實現過程指標與結果指標并重、數量指標與質量指標兼顧，同比增長、計劃完成、同業占比和定性評價指標協調，從而實現各個維度、各個層級、各個專業指標體系的有效銜接，最終實現行長績效、網點績效、部門績效與客戶經理營銷積分、柜員業務量相適應的立體化、全方位考核評價體系。
（二）完善傳統的分支機構與部門專業條
線相互協調的考核評價機制，滿足各層級、各專業對建立清晰明了、導向明確的管理會計體系的要求
一是按照全行經營轉型的戰略要求，在目前“自上而下”機構分塊考核評價體系的基礎上，研究完善以價值貢獻指標為核心，“自下而上”的分產品、分部門考核評價體系，增強專業部門在分支機構業務條線發展中的職責與作用，適應客戶對產品專業化服務不斷提高的需求。二是建立現有分支機構考核指標與專業部門業務指標自動共享機制，破解當前考核指標種類繁多，相同業務重復考核的難題。
（三）建立面向責任中心的精細化、差異化考核評價機制，體現業績導向的管理理念
一是根據各責任中心的職能差異，建立以客戶業績為主體的營銷責任中心的考核評價體系，以產品業績為主體的產品責任中心的考核評價體系，以服務業績為主體的服務責任中心考核評價體系等，對于同時承擔多個責任中心職責的單位，則按照對應責任中心的業績進行加總，破解傳統機構考核評價單一模式下，“責、權、利”不對等，經營任務在網點、員工、產品、客戶等維度精細程度不夠，約束不剛性的難題。二是按照客戶分層營銷體制改革的要求，以客戶業績預算為基礎，建立各級行直營客戶考核評價制度，切實落實營銷責任。
（四）建立面向省行營業部、支行、網點、員工的一體化的考核評價機制，切實提高全行的管理響應能力和戰略傳導效率，激發一線經營活力
按照下管一級，監控兩級的要求，一是打破一級分行界限，建立省行營業部和重點二級分行統一的考核評價指標體系。二是打破二級分行界限，建立重點縣域支行、城區支行統一的考核評價體系。三是打破支行界限，建立面向網點、員工的統一考核評價體系。四是在統一考核評價體系的基礎上，建立差異化分級管理體制，打破客戶營銷、業務發展、員工成長的層級天花板，為業務授權、資源配置改革的深化創造條件。
（五）建立面向特殊目的的專項考核評價機制，滿足不同時期對重點工作的跟進評價
建立網點裝修改造后評價機制、重點客戶專項營銷資源投入后評價機制、產品創新投入產出后評價機制等。
（六）建立評價計分和考核結果的公開制度，促進由“相馬”到“賽馬”的轉變
一是為提高考核結果的可比性，建立不同考核指標的計分機制，實現對評價對象的綜合考核。二是建立考核結果的公開制度，切實發揮考核評價的導向作用，激發各個業務單元、員工的經營活力。
四、面向管理應用，提高經營分析水平與決策支持保障能力
按照精細化管理要求，充分發揮管理會計的數據挖掘功能，建立健全滿足不同群體需求的決策支持管理機制，提高全行的科學管理水平、質量和效率。
（一）構建面向各級行管理層的經營分析報告制度
一是通過分支機構（含網點）經營效益、業務部門業務增長、重點產品發展態勢、直營客戶與客戶群綜合貢獻、客戶經理業績等的分析，為管理層加快推進網絡布局優化、業務結構調整和戰略轉型提供決策支持。二是結合各級行年度經營思路與工作重點，建立與經營計劃和財務預算相一致的監測分析報告制度，為全行經營目標的實現提供過程支持，確保全行經營戰略的統一、精確傳導。三是建立與同業競爭相適應的競爭分析報告機制，強化對市場的管控意識和能力。
（二）構建面向各業務條線和部門負責人的管理會計報告機制
一是構建面向營銷部門的客戶分析與報告制度，全面反映客戶業務與貢獻情況，為建立差異化的客戶管理策略、渠道建設策略和營銷推廣策略提供支持。二是構建面向業務條線和產品經營部門的產品分析與報告機制，為產品定價、業務發展規劃、產品營銷策略的制定和產品激勵政策的制定提供支持。三是建立面向資產負債管理、信貸管理、產品創新管理、業務運行管理等業務部門的專業分析報告機制，為流動性管理、信貸結構調整、產品盈利跟蹤、業務設備投入提供支持。四是建立面向人力資源、財務資源配置的業務分析報告機制，為人員機構優化、員工晉升、固定資產投入產出、經營性資源投入評價提供支持。五是建立面向內部控制與審計的分析評估機制，為合規審計、績效審計、管理審計以及離任審計等提供支持。
（三）構建面向各級行客戶經理的營銷支持分析報告機制
一是提煉客戶需求，拓展分析維度，深化營銷服務，建立直營客戶貢獻度報告與預警機制，客戶群、客戶產品覆蓋分析機制，產品盈利狀況報告制度，為利率定價、中間業務審批減免、客戶全產品銷售、聯動營銷等提供支持。二是在傳統客戶分析模式的基礎上，適應營銷一體化的要求，拓展客戶分析深度和廣度，建立基于供應鏈的客戶群分析機制，發掘市場機會，為聯動銷售、交叉銷售，強化對新增業務的把握；建立基于客戶產品覆蓋率和產品轉換的跟蹤分析機制，充分挖掘現有客戶的市場潛力，強化對存量客戶的管理；建立客戶群之間的關聯分析機制，為實現業務條線的大組合、大聯動提供支持，如建立房地產公司客戶與個人購房客戶之間的聯動，促進營銷流程的優化，實現外部客戶交易之間的整合，為客戶創造價值，提高對客戶的管控能力，逐步破解按照部門或產品分割客戶，重復營銷，強化大聯動、大營銷格局。三是進一步探索“公私聯動”、“需求發現”等模式，利用我行平臺，促進客戶間交易，逐步轉變為更加綜合的一攬子金融服務模式，推進產品定價及客戶精準營銷，提高客戶產品貢獻度。
（四）建立管理會計報告機制
一是研究制定覆蓋各個層級、各個維度的通用經營監測分析模板。二是建立定期的管理會計報告制度和不定期的專題報告制度。此外，管理會計的應用是個系統工程，需要按照全行機構體制改革的要求和客戶營銷體制改革的要求，同步完善基于業績管理的聯動分成分潤機制，建立與管理會計相匹配的組織運轉體系、業務標準體系、數據質量規范、系統研發模式和運行管理流程。
