探求保險(xiǎn)公司財(cái)務(wù)管制范文

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一、保險(xiǎn)公司集團(tuán)化發(fā)展的特點(diǎn)

(一)強(qiáng)調(diào)以資本為紐帶,實(shí)現(xiàn)整體控制集團(tuán)化企業(yè)本身不具有企業(yè)法人資格,與單體公司的管控相比有顯著區(qū)別:集團(tuán)公司對(duì)子公司的管理權(quán)力來(lái)自產(chǎn)權(quán)基礎(chǔ)而非行政命令。出資人基于產(chǎn)權(quán)紐帶,通過(guò)對(duì)“管理的管理”和“決策的決策”來(lái)實(shí)現(xiàn)“權(quán)力的權(quán)力”。但集團(tuán)公司僅依靠紐帶關(guān)系維系母子公司的運(yùn)轉(zhuǎn),而不能在資源整合上有所作為,不能對(duì)子公司的發(fā)展擔(dān)當(dāng)起越來(lái)越重要的戰(zhàn)略管控角色,那么這個(gè)集團(tuán)對(duì)子公司就不具有實(shí)際控制力,勢(shì)必形成“集而不團(tuán)”的局面。

(二)強(qiáng)調(diào)集團(tuán)整體價(jià)值最大化集團(tuán)價(jià)值的創(chuàng)造,主要體現(xiàn)在集團(tuán)內(nèi)部的“協(xié)同效應(yīng)”帶來(lái)的價(jià)值。只有通過(guò)集團(tuán)這一特殊的制度安排,才有可能使集團(tuán)整體的價(jià)值創(chuàng)造滿足“超可加性”的條件,即集團(tuán)整體的價(jià)值創(chuàng)造不是簡(jiǎn)單地將集團(tuán)內(nèi)各成員公司創(chuàng)造的價(jià)值加總,而應(yīng)大于各子公司單獨(dú)進(jìn)行的價(jià)值創(chuàng)造的總和,各子公司參加集團(tuán)時(shí)的價(jià)值創(chuàng)造也應(yīng)高于其單獨(dú)經(jīng)營(yíng)所創(chuàng)造的價(jià)值。這是因?yàn)?一方面,集團(tuán)化企業(yè)通過(guò)整體控制、統(tǒng)籌安排,可以加強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)部合作和資源共享,實(shí)現(xiàn)集約化經(jīng)營(yíng),降低成本;另一方面,集團(tuán)公司可以依托品牌、人才、資本市場(chǎng)運(yùn)作、協(xié)同運(yùn)營(yíng)等方面的優(yōu)勢(shì),通過(guò)資源整合向子公司提供其自身無(wú)法提供的服務(wù),支持子公司實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的提升。

二、集團(tuán)化發(fā)展對(duì)財(cái)務(wù)管控帶來(lái)的挑戰(zhàn)

保險(xiǎn)公司集團(tuán)化發(fā)展,對(duì)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管控帶來(lái)以下三個(gè)主要方面的挑戰(zhàn):

(一)理財(cái)主體多元化帶來(lái)的利益沖突加大了融合與管控難度由于集團(tuán)內(nèi)部存在眾多獨(dú)立的法人治理結(jié)構(gòu),形成了理財(cái)主體的多層次、多元化。各組織成員間的利益訴求不同,極易導(dǎo)致利益沖突。如何保證集團(tuán)公司能切實(shí)履行出資人權(quán)利義務(wù),協(xié)調(diào)好各方利益,有效實(shí)施整體控制,引導(dǎo)成員公司向整體價(jià)值最大化目標(biāo)邁進(jìn),是對(duì)集團(tuán)化財(cái)務(wù)管控的第一個(gè)跳戰(zhàn)。

(二)理財(cái)客體多業(yè)態(tài)加大了資源配置難度由于各業(yè)態(tài)的發(fā)展周期、業(yè)務(wù)特點(diǎn)、盈利模式以及為集團(tuán)創(chuàng)造價(jià)值的能力存在較大差異,特別是保險(xiǎn)行業(yè)呈現(xiàn)高負(fù)債經(jīng)營(yíng)特點(diǎn),業(yè)務(wù)在高速發(fā)展階段對(duì)資本的消耗大,而資本是有限、有成本的,因此,如何圍繞集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略,對(duì)各板塊做出合理的投融資評(píng)價(jià),進(jìn)行適度的產(chǎn)業(yè)篩選和財(cái)務(wù)資源傾斜,不斷提高資本使用效率。規(guī)避戰(zhàn)略決策風(fēng)險(xiǎn),是對(duì)集團(tuán)化財(cái)務(wù)管控的第二個(gè)挑戰(zhàn)。

(三)集團(tuán)整體價(jià)值最大化對(duì)價(jià)值管理能力提出了更高的要求價(jià)值管理是一個(gè)不斷進(jìn)行投資和做出包括價(jià)值創(chuàng)造在內(nèi)的決策的連續(xù)過(guò)程。企業(yè)價(jià)值最大化的具體表現(xiàn)形式是實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)、盈利與風(fēng)險(xiǎn)的三維平衡,保持可持續(xù)發(fā)展能力。在公司快速擴(kuò)張的趨勢(shì)下,如何平衡增長(zhǎng)速度、獲利能力、風(fēng)險(xiǎn)控制三者之間的關(guān)系,如何平衡投資、負(fù)債、權(quán)益等財(cái)務(wù)資源之間的關(guān)系,如何平衡短期財(cái)務(wù)表現(xiàn)與長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)能力,是對(duì)集團(tuán)化財(cái)務(wù)管控的第三個(gè)挑戰(zhàn)。

三、保險(xiǎn)公司集團(tuán)化財(cái)務(wù)管控途徑

集團(tuán)化財(cái)務(wù)管控是以集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略為導(dǎo)向,以全面預(yù)算為平臺(tái),以投資、籌資、資產(chǎn)、現(xiàn)金流、成本費(fèi)用、利潤(rùn)及分配為內(nèi)容,以強(qiáng)化財(cái)務(wù)決策、控制、預(yù)警、評(píng)價(jià)機(jī)制為管理主線,以財(cái)審團(tuán)隊(duì)和信息化建設(shè)為依托的全方位價(jià)值管理體系。

(一)實(shí)施有效的集團(tuán)化管控

有效的集團(tuán)化管控是財(cái)務(wù)管控有效實(shí)施的前提,它是財(cái)務(wù)管控的外部運(yùn)行環(huán)境,關(guān)乎財(cái)務(wù)管控能否有效落地。而公司治理又是集團(tuán)化管控的核心。要確保出資人履行好管理責(zé)任,處理好母子公司之間復(fù)雜的運(yùn)作關(guān)系,必須進(jìn)行三個(gè)體系的建設(shè)和運(yùn)行。首先是治理體系,它解決各相關(guān)利益主體之間責(zé)、權(quán)、利的有效劃分和制衡問(wèn)題。通過(guò)制度安排,對(duì)子公司經(jīng)理層的工作細(xì)則安排以及對(duì)重大事項(xiàng)的干預(yù),確保子公司在規(guī)范內(nèi)運(yùn)行,促使母子公司和諧運(yùn)轉(zhuǎn)。其次是控制體系,即通過(guò)對(duì)管理權(quán)力的配置,界定母子公司分別的功能。母公司對(duì)子公司應(yīng)當(dāng)持有目標(biāo)制定權(quán)、績(jī)效評(píng)價(jià)權(quán)、投資的干預(yù)權(quán),對(duì)子公司的制度優(yōu)化權(quán),資產(chǎn)控制權(quán),整合設(shè)計(jì)權(quán)。最后是宏觀管理體系,集團(tuán)內(nèi)部,很多目標(biāo)不能完全靠法理性的治理和制度性的控制來(lái)達(dá)成,還需善于在子公司的體外施加影響,擇機(jī)適度、超越法理給予干預(yù),既給予子公司資源和能力的注入,又有能力使子公司在與母公司追求不一致時(shí),受制于母公司的干預(yù),主動(dòng)或自覺(jué)遵從母公司意圖。

(二)選擇適宜的財(cái)務(wù)管控模式

管控模式,指集團(tuán)公司對(duì)子公司基于集、分權(quán)程度不同而形成的管控策略,是劃分母、子公司財(cái)務(wù)治理權(quán),有效進(jìn)行財(cái)務(wù)管控的基礎(chǔ)。財(cái)務(wù)管控模式按集權(quán)程度劃分,分為集權(quán)型、分權(quán)型以及側(cè)重集權(quán)、兼有分權(quán)型。為了能在復(fù)雜多變的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下立足生存進(jìn)而獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),必須根據(jù)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略及所處發(fā)展階段,結(jié)合三大體系的設(shè)計(jì)與運(yùn)行情況,科學(xué)構(gòu)建財(cái)務(wù)管控模式。這種管控既要充分行使母公司的控股權(quán)、監(jiān)督權(quán),又不能干預(yù)子公司的經(jīng)營(yíng)權(quán)、管理權(quán)。現(xiàn)階段,保險(xiǎn)金融集團(tuán)財(cái)務(wù)管控宜采用“側(cè)重集權(quán)、兼有分權(quán)型”的模式,即“集中財(cái)務(wù)治理權(quán),放開(kāi)經(jīng)營(yíng)權(quán)”,以強(qiáng)化集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)決策力和整體控制力。具體劃分如下:集團(tuán)公司應(yīng)集中基本財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度制定權(quán)、組織體制設(shè)計(jì)權(quán)、財(cái)務(wù)總監(jiān)委派權(quán)、籌資權(quán)、重大投資決策權(quán)、利潤(rùn)分配權(quán)、擔(dān)保權(quán)、重大風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控權(quán);子公司自主經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算、自計(jì)盈虧,擁有產(chǎn)品定價(jià)權(quán)、經(jīng)營(yíng)收入權(quán)、成本費(fèi)用支出權(quán)、利潤(rùn)確認(rèn)權(quán)、營(yíng)運(yùn)資金管理權(quán)、成本控制權(quán)。為確保管控模式正常運(yùn)作,還要進(jìn)一步明確集團(tuán)各層級(jí)之間在財(cái)務(wù)專業(yè)化條線管理中的職責(zé)分工、匯報(bào)路線及溝通機(jī)制。

(三)明確集團(tuán)化財(cái)務(wù)管控的功能定位

集團(tuán)公司的職能一般定位于“戰(zhàn)略規(guī)劃、政策制定、風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控、資源統(tǒng)籌”,相應(yīng)地,保險(xiǎn)公司集團(tuán)化財(cái)務(wù)管控的功能應(yīng)定位于服務(wù)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略和重大財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控層面。一是加強(qiáng)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理,促進(jìn)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在公司發(fā)展戰(zhàn)略的形成階段參與評(píng)估和風(fēng)險(xiǎn)控制;在戰(zhàn)略實(shí)施之前組織財(cái)務(wù)資源,設(shè)立財(cái)務(wù)指標(biāo)(預(yù)算指標(biāo)),使集團(tuán)各項(xiàng)資源的配置最優(yōu)、效能最大化;在實(shí)施過(guò)程中收集戰(zhàn)略實(shí)施的數(shù)據(jù),動(dòng)態(tài)反饋集團(tuán)戰(zhàn)略業(yè)績(jī),評(píng)價(jià)價(jià)值創(chuàng)造,為利潤(rùn)分配與薪酬分配提供基本依據(jù)。二是重點(diǎn)監(jiān)控保險(xiǎn)類子公司償付能力風(fēng)險(xiǎn)、現(xiàn)金流風(fēng)險(xiǎn),并對(duì)其進(jìn)行持續(xù)監(jiān)控,切實(shí)加強(qiáng)資產(chǎn)負(fù)債匹配管理,實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)、盈利與風(fēng)險(xiǎn)的動(dòng)態(tài)平衡。

(四)采用有效的財(cái)務(wù)管控手段

1、全面預(yù)算管理是戰(zhàn)略落實(shí)的有效工具,是戰(zhàn)略目標(biāo)的量化,是公司整體規(guī)劃和動(dòng)態(tài)管控的管理方法,它為有效實(shí)施集團(tuán)整體管控提供基本依據(jù)。與單體公司相比,集團(tuán)更應(yīng)建立一套完整的預(yù)算管控體系,包括全面預(yù)算的組織體系、預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)體系、預(yù)算編制體系、預(yù)算報(bào)告監(jiān)控體系以及預(yù)算考評(píng)體系,形成符合公司發(fā)展戰(zhàn)略的戰(zhàn)略保障體系,確保集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2、業(yè)績(jī)考評(píng)及與其相連的獎(jiǎng)勵(lì)體系是資源整合效能最大化的根本路徑。集團(tuán)公司必須站在戰(zhàn)略的高度,遵循價(jià)值管理原則,不斷提升整體價(jià)值和可持續(xù)協(xié)調(diào)發(fā)展的能力。一是積極探索建立評(píng)價(jià)全集團(tuán)和各業(yè)務(wù)板塊有關(guān)財(cái)務(wù)資源利用效率、投資資本效率為核心的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系,考核指標(biāo)必須體現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向,考核標(biāo)桿必須是預(yù)算目標(biāo)。二是在各利益主體之間建立起鼓勵(lì)資源共享、促進(jìn)資源共享的公平合理的利益分配機(jī)制和績(jī)效考核機(jī)制,提升集團(tuán)內(nèi)部集約化經(jīng)營(yíng)水平、促進(jìn)和諧發(fā)展、共同發(fā)展。三是必須強(qiáng)調(diào)將考評(píng)結(jié)果作為獎(jiǎng)懲經(jīng)理人的基礎(chǔ),與其薪酬體系掛鉤,加大獎(jiǎng)懲力度。

3、統(tǒng)一的集團(tuán)財(cái)務(wù)信息管理平臺(tái)是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化財(cái)務(wù)管控的技術(shù)支撐。在多級(jí)公司架構(gòu)下,集團(tuán)公司應(yīng)通過(guò)流程改進(jìn)和IT手段,以財(cái)務(wù)管理為核心,實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)一體化,降低經(jīng)營(yíng)成本、控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。通過(guò)“信息集成、過(guò)程集成、功能集成”和數(shù)據(jù)共享,切實(shí)解決信息孤島、失真和滯后等問(wèn)題,以最大程度的平衡和利用資源,為決策提供充足信息。

作者：廖世忱單位：中國(guó)人民保險(xiǎn)集團(tuán)股份有限公司