價值鏈下高新技術企業成本管理研究范文

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摘要：

價值鏈成本管理作為一種具有戰略意義的成本管理模式，可以有效地推動企業競爭優勢的探尋與形成。在一定程度上，高新技術企業與傳統企業在成本管理上是不同的。本文以高新技術企業的特征為切入點，分析了高新技術企業的價值活動，提出應從產品研發、產品設計、產品生產和市場管理四個方面進行價值鏈的成本管理，最終促進企業競爭優勢的形成。

關鍵詞：

高新技術企業；價值鏈；成本管理

自20世紀80年代起，由于科學技術突飛猛進的發展，世界產業經濟的大潮流逐漸被高新技術產業所主導，它們通常具有物質資源消耗低、附加值高等特征，西方發達國家形成了一批知識密集、技術密集的高新技術產業。1991年3月經國務院批準，我國創建了第一批高新技術產業開發區，25年來高新技術產業一直保持著高速發展的態勢。隨著高新技術企業數量規模的不斷增多及擴大，發展過程中所各種問題也逐漸凸顯出來，高新技術企業的成本管理問題便是其中重要問題之一。成本管理不足勢必造成企業損失浪費，成本上升，效益下降，影響企業經濟效益的增加及規模的擴大。作為管理理念中的一種新型管理形式，價值鏈成本管理能夠與高新技術企業的特征進行有效的結合，延伸成本管理的時空范圍，從而優化成本管理，形成可持續的競爭優勢。

1價值鏈和價值鏈管理

1.1價值鏈基本理論

1985年，美國哈佛商學院教授邁克爾•波特(MichaelE.Porter)在其著作《競爭優勢》一書中首次提出價值鏈理論，他認為，在企業所開展的各項活動中，價值活動有著分明的物質與技術界限，在這一活動基石下，企業能夠創造出有價值于買方的產品。其實，企業的價值鏈會受到各項價值活動的影響，在這些價值活動的相互聯系與共同作用之下，企業不斷創造出更多的價值，進而形成企業的價值鏈。價值鏈具體包含以下三個方面的內容。(1)價值活動的識別。以在競爭價值創造過程中所發揮的作用為劃分依據，價值活動可分為基本活動與輔助活動兩種類型。其中，基本活動為直接創造競爭價值的一類活動，而輔助活動則是指一類對直接活動產生作用，使其能夠繼續進行下去的活動，對于整個價值鏈來說，此類活動能夠發揮出輔助性的影響。具體的，企業中的價值活動又可進行如下幾種形式的劃分，如圖1所示。(2)價值鏈內部聯系。波特曾經指出，價值鏈屬于一種由相互依存的活動共同構成的系統，它并非獨立活動的集合。而價值活動又是由價值鏈的內部聯系連接起來的，借助于最優化以及協調一致兩種方式，價值鏈的這種內部聯系能夠為企業帶來競爭優勢，它能夠對企業開展的各項活動的權衡與取舍進行反映，其中，這些權衡與取舍是為了實現企業的總體目標而進行的。(3)價值鏈縱向聯系。對于價值鏈之間的聯系，它不僅在企業價值鏈內部有所體現，而且還能夠體現在企業價值鏈與供應商及銷售商的價值鏈之間，這是一種縱向聯系，同樣能夠對企業的活動開展及成本耗費或者效益增加產生很大程度的影響。

1.2價值鏈管理

價值鏈管理是在價值鏈理論指導的基礎之上，對現代管理理論及方法加以運用，整合企業研發、生產、財務、營銷、服務以及人力資源等各項內容，同時對其進行計劃性地協調、監督與控制，以使企業生產與運營的各項環節都實現價值的創造與增加。價值鏈的發生過程就是成本的產生過程，價值創造是以一定的成本發生為基礎而產生的。因此，企業的價值鏈管理亦屬于企業成本鏈的管理。價值鏈管理能夠將企業所在鏈條上的每個環節都考慮進來，包括供應商、制造商、分銷商、批發商、銷售商以及客戶等，這些環節共同構成一個完整的價值鏈鏈條，在該鏈條上，各個環節都有著密切的聯系，一環與一環相扣形成了供、產、銷一體化的有機整體。客戶是價值鏈管理的中心，客戶與消費者需求為其提供向導。

2高新技術企業及其特點

所謂高新技術企業，指的是我國境內(港、澳、臺地區除外)注冊時間超過一年，在《國家重點支持的高新技術領域》內通過持續的研究開發與技術成果轉化而在企業內形成自主知識產權，企業的經營活動亦以此為基礎而開展的居民企業。這類企業作為知識與技術密集的經濟實體，相較于傳統企業來說特征十分顯著，學術界通常用“高、快、靈”三個字來對其進行概括。其中，“高”是指產品的技術含量、附加值、投資、風險以及員工素質均有很高的水平，這類特點一般在智力密集型與知識密集型的高新技術企業中尤為突出；“快”是指企業的技術發展、產品更新換代以及變化速度都很快，往往會快速地發展或快速死亡；“靈”是指企業對待科學技術發展以及市場外界條件的變化都有著靈敏的反應能力，能夠靈活地設置組織結構、制定管理制度、選擇技術手段與方法等。總的來說，高新技術企業有著高度的技術密集性，因而較之傳統企業來說投入更高，伴隨著更高的風險與收益，其產品通常都具有很強的實效性與很高的附加價值，更新速度很快，需求彈性比較小。

3高新技術企業價值鏈成本管理流程

基于高新技術企業高投入、高風險、高收益、高技術密集性的特點，高新技術企業的成本管理具有特殊性，其價值增值活動不同于傳統企業，其價值鏈也與傳統企業價值鏈存在一定的差異。本文將高新技術企業的基本活動分為產品研發、產品設計、產品生產和市場管理四個階段，輔助活動包括企業基礎設施管理、財務管理、采購等。高新技術企業的價值鏈如圖2所示。

3.1產品研發階段的成本管理

對于高新技術企業來說，研發階段作為企業內部價值鏈的起點，在其整個發展過程中發揮著極為重要的作用，能夠幫助企業獲取技術創新的優勢。因此，對于高新技術企業來說，在對價值鏈進行成本管理之時應將研發階段的成本視作重點內容加以管理。根據高新技術企業的特點，可以將研發階段發生的成本劃分為四大部分：人力資源、資產設備、材料費用以及研發費用支出。其中，人力資源支出包括企業內研發人員的工資、福利、培訓費用支出以及人才引入支出等，這部分支出在研發成本中所占的比例最大；研發工作過程中儀器、設備等的折舊費用組成了資產設備的支出；材料費用的支出指的是在企業進行研發之時所耗費的、無法再次使用的原材料，以及輔助材料的購入或加工費用；除上述支出之外，企業還會有差旅費、測試費等多種雜費支出，它們共同構成了企業的研發費用。研發階段的成本管理應從預算開始，在預算的基礎上予以控制，比如對于所占比重較大的人力資源成本，可以先對項目的人員編制進行預測，然后，再以與人力資源成本的相關性作為依據，對資產設備、材料費用以及研發費用進行預測，在后續的執行過程中，要對照預測的結果進行費用的控制，對于超出預算的部分要進行分析，對產生的差異要重點分析。

3.2產品設計階段的成本管理

對于傳統成本管理來說，其控制重點往往集中于企業的生產階段。據不完全統計來看，在一般情況下，20%的作業會引起80%的成本發生。雖然對于高新技術產品而言，其成本主要在生產制造階段產生，但是通常會有65%～85%的產品在其設計階段就已經決定自身的成本大小了。這一數據表明，在企業設計完產品之后，已經有相當一部分成本變成了約束性成本。在設計階段的成本管理措施。一方面是在不降低質量的前提下對一些不重要的部件盡可能地使用廉價的部件，從而降低成本。同時，要提高部件的通用性，通用性部件比定制部件更具有成本優勢。另一方面還要盡最大的努力對產品差異化的競爭優勢予以維持，忽略核心部件與流程等會對產品使用性能產生直接影響的成本，這也是產品占據市場的基礎。

3.3產品生產階段的成本管理

產品生產階段首先是采購環節，首先應該充分進行采購市場的調查和信息收集，建立價格檔案和價格評價體系，在此基礎上合理選擇供應商，加強供應鏈的管理力度。可以在整個供應鏈視角上，對無效環節進行刪減，提升低效環節的運行效率，以從低成本角度構建起整條價值鏈的競爭優勢，實現“向供應鏈要利潤”的新興戰略采購成本管理模式。在生產過程中，可以采用作業成本法或標準成本法來進行成本管理，有效地將成本控制在合理范圍內。可以對高新技術產品價值鏈與基礎活動價值鏈加以設定，并對相關作業活動進行分析，同時明確價值鏈成本。通過對價值鏈上不同環節之間聯系的利用，適當減少無增值作用的作業活動，實現對產品成本的降低，提升產品價值，從最大限度上對客戶需求予以滿足，使企業更加具有市場形整理，最終最大化其價值增值，優化價值鏈。

3.4市場管理階段的成本管理

市場管理階段是實現高新技術產品價值，獲得高附加值的重要環節。高新技術企業應在營銷、銷售、技術服務、售后服務、廣告費用和產品推廣費用等方面進行價值鏈成本管理，目的是在已經明確的目標市場上進行更為有效的產品銷售，以實現產品的市場化。首先，對產品銷售渠道以及銷售路線進行設計或實施相應的管理，包括設計分銷渠道，處理訂單并管理庫存和運輸等。這里需要對每個結點進行作業化管理，找出其中增值部分，對于不增值部分要進行優化。其次，制定合適的促銷方法，包括廣告、舉辦展覽會等。這里需要根據需要合理安排廣告展覽費用，并與最終的銷售進行匹配分析，優化廣告展覽費用。最后，制定合理的方案以對產品的售后服務質量予以提升，包括記錄客戶所購買的產品，向顧客提供安裝維修、售后咨詢以及技術支持等。這部分需要對所需的費用進行合理估計，并通過不斷改良來降低售后服務等費用，同時，也要注重客戶的體驗，保證售后服務相應費用的最優化支出。

參考文獻：

[1]邁克爾•波特.競爭優勢[M].陳小悅,譯.北京:華夏出版社,1997.

[2]段慶茹,王玉翠,姜力群.價值鏈會計在成本管理中的運用[J].價值工程,2013(15).

[3]蘇吳英.談基于價值鏈的高新技術企業成本管理[J].商業時代,2013(19).

[4]胡敏,周雅美.基于企業價值鏈的成本管理與控制[J].會計之友,2012(25).

作者:艾珺 單位:西安歐亞學院會計學院