知識經濟下企業技術中心創新管理模式范文

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摘要：技術中心是企業技術創新管理發展體系的重要組成部分，是企業長久創新發展的技術后盾。隨著知識經濟的發展，為了應對知識經濟發展的沖擊與挑戰，企業技術中心的創新與管理模式需要進行相應改變。基于知識經濟背景，分析了企業技術創新的相關理論基礎，說明了兩種傳統企業技術中心管理模式，同時分析了其中的不足，并提出了改進策略。

關鍵詞：企業技術中心；知識經濟；創新管理

一、前言

在知識經濟條件下，企業的生產運營方式會發生實質性變化，企業產品更加注重質量而不是數量。主要原因是知識產權會對技術創新進行有效保護，同時構建堅強的技術貿易壁壘[1]。因此，企業不進行創新驅動發展，就會慢慢被時代淘汰。一是知識經濟條件下，企業生產運營逐漸實現網絡信息化和國際一體化，創新技術的傳播與發展速度日益加快。短期內一個企業可以在某項技術領域獨享某項創新技術，但從長遠角度來看難以進行有效維持。其他企業可以采用已有技術進行技術改進與優化，逐步進入該技術領域。這從客觀上要求企業不斷進行技術突破，獲得實質性的技術優勢。二是知識經濟條件下，人民的生活質量不斷提升，人民更加關注產品質量，追求更高級別的物質享受。同時這種追求會隨著知識經濟的發展不斷加深[2]。企業的基本任務是向人民提供優質的服務和產品，必須進行技術創新以適應人民不斷變化的物質和服務需求。三是知識和技術是知識經濟下的最為重要的企業戰略資源。在這種情況下，相關企業會借助知識產權法來維護自身企業技術創新成果，其中，構建完整的技術貿易壁壘來減小技術竊取的可能性。因此，企業創新技術的使用更加困難，技術本身所獲得的收益也十分有限。這就要求企業進行技術創新，不能完全依靠技術引進。四是知識經濟時代條件下，由于新技術的創新思路不斷出現，技術開發周期越來越短，企業難以在較長的時間里保持某一項技術創新成果的所有權，因此企業必須合理制定相應的技術創新計劃，保證技術創新的連續性，從而不斷地從技術創新中獲得利益，推動企業持續發展。

二、知識經濟條件下企業技術中心創新管理模式

（一）兩種傳統企業技術中心管理模式

1.職能部門型技術中心管理模式當前，在我國企業中，最為經典的企業組織形式為U形組織[3]。這是一種根據企業職能而確定的組織架構，重點突出部門之間的縱向聯系。這種組織架構最主要優勢在于企業職能分工的專業化，一般適用于中小型企業。這種組織架構的企業技術中心創新管理具有如下特點：（1）企業管理層便于對全部門進行創新戰略部署。例如：最高管理層可以方便地對下屬研發部門、生產部門、營銷部門等實施創新戰略。（2）隨著企業產品結構的多樣化、職能部門的多樣性，U形組織架構不再適用于創新驅動發展。主要原因是由于技術創新設計多個部門參與，該組織架構難以促使部門間密切配合，部門之間缺少必要的橫向聯系，不能對創新成果進行及時反應。職能部門型技術中心管理模式把技術中心看作企業的一個職能部門進行管理，主要任務是統一規劃企業技術創新的資源和活動。在該組織架構下，技術中心作為企業中的一個職能機構，企業對其進行無償投入。因此，企業技術中心成為企業中一個成本評估中心[4]。職能部門型企業技術中心是基于企業原有研究機構，采用集中式管理原則執行企業相關研究與開發工作，任務明確，能夠保證技術中心的研究工作與企業的發展戰略目標和任務一致，從而促進企業的發展。

2.分支部門型技術中心管理模式根據上文所述，U形組織架構存在一定的局限性，因此相關企業開發了一種新型企業組織架構，即M形組織架構[5]。M形組織架構的分支職能部門協調的必要性要優于分工職能部門協調的必要性，同時該組織架構能繼續維持U形組織架構中企業高層對下屬各職能部門的管理能力，一般適用于大型企業。M形組織架構下企業的戰略調整能力不斷提高，能夠更加有效地協調企業資源的投入與使用，客觀上增強了企業的創新能力。在M形組織架構下，多個部門的研發、金融、銷售、生產的成果可以單獨作為某一個分部的成果，這樣可以改善企業傳統的創新和鼓勵形式，保證了大企業的創新能力，協調分部與總部之間的重大創新發展戰略，使大企業更具創新優勢。在M形組織架構下的技術中心擁有獨自開展技術創新活動所需資源的使用權和協調權，在企業內完全實現了企業自由化，其技術創新成果需要進行獨立核算，企業生產部門作為技術中心的最大用戶，相互之間是一種經濟關系。在M形組織架構中，企業技術中心是企業的一個利潤或者投資中心[6]。M形組織架構下的技術中心屬于企業下屬的一個分公司或者子公司，它可以進行企業內部的產品研發、工藝改造等技術創新工作，具有一定的自主研發的能力。技術中心的最終成果需要采取市場化的運營形式，但企業保有這些研究成果的最終所有權。在M形組織架構下，大型企業集團內部重大科技創新技術的研發以及集團企業重大戰略性項目調整全部交付給技術中心負責，這些內容只占到了技術中心全部研發項目的一部分。

技術中心在保證集團企業重大戰略性項目的前提下，擁有自主立項權利，自主立項的創新成果是基于集團內部的各個子公司或者分公司的研究基礎，同時可以自主地向集團外部進行權利轉讓。另外，技術中心也可以為其下屬的子公司或者分公司以及集團外的其他企業進行項目研發，換句話說，企業集團完成立項工作，技術中心代為完成技術研發工作。企業集團各個子公司或者分公司雖然均設有具有研發功能的職能部門，但這些職能部門主要是對本企業技術創新研究負責，偶爾也有著一些自主立項的創新科技項目，但從總體上看，各個子公司或者分公司的研發能力都比較弱。基于以上研究與分析，兩種企業技術創新管理模式的運行機制各不相同。在知識經濟條件下，企業更加渴望追求生產的效率與速度，因而對技術創新的要求越來越高，傳統的兩種企業技術創新管理模式已經不能滿足現實需求。職能部門型技術中心管理模式（U形組織架構）屬于集中式管理，技術研究人員不直接接觸市場部門，會降低技術創新效率，不能滿足用戶需求。分支部門型技術中心管理模式（M形組織架構）是分部企業單獨進行管理，但這又缺乏企業長遠發展目標與規劃，逐步會丟失技術創新的核心優勢與競爭力。隨著知識經濟的不斷發展，社會功能越來越趨向信息通信化，企業必須對創新技術進行快速響應，然后盡可能地利用信息通信技術，充分實現企業之間的深化合作與分工，完成企業一體化。因此，本文分析的兩種傳統企業技術中心管理模式對企業技術創新管理不再適用。隨著產業鏈的分工和產品模塊化，外包合作等企業運營方式開始普及，信息通信技術的重要性被突顯出來。因此，技術中心的創新管理模式也應該符合知識經濟下的信息通信技術要求。

（二）企業技術創新管理模式變化的原因

經濟全球化給地方經濟帶來了深刻影響，而企業技術創新也出現了不同層次的變化。經濟全球化使得企業之間的分工與合作成為可能，產學研的研究方式逐漸被大家認同。各大企業提倡企業之間的廣泛技術合作。因此，研發網絡成為未來企業技術中心管理的一種必然趨勢。本文歸納出具體企業技術創新管理模式變化的原因如下：（1）創新技術的不穩定性。新技術的研發充滿了風險和不穩定性。這種不穩定性通常使企業難以準確把握創新技術的時間、特征、成果等。在復雜多變的外部環境中，企業的創新活動無法使用相關理論進行推理求解。（2）創新技術的融合性。創新技術的發展離不開自身的發展規律。隨著技術的不斷進步，特定技術的研究方向越來越狹隘，創新技術機遇正在逝去，此時科學技術的邊界效應開始生效，在同一技術研究方向上進行技術創新的深入研究將變得十分困難。但是，不同技術領域的技術融合會產生全新的技術機遇，企業可以從不同的知識角度進行技術協同，實現創新技術的融合。（3）技術知識的外溢性[7]。通常，技術知識很難被某一家企業獨自享有，技術創新存在外溢現象。技術的外溢現象使得企業無法完全得到創新技術帶來的全部收益，這通常會損害企業創新研究積極性。雖然企業會通過知識產權保護其特有的創新技術，但當不同的企業進行互補性的創新活動時，技術外溢現象有助于產生新的研究要點。同時在很多情況下，技術的合作與共享也是必要選擇。這種企業間的技術共享改變了傳統技術發展方式。隨著創新技術復雜性不斷提高，封閉式的技術創新模式不再適用，技術知識外溢是必然結果。

（三）企業技術中心創新管理改進模式

基于以上關于企業技術創新管理模式變化原因的分析，知識經濟時代下，技術創新研發所需要的資源不能僅僅依靠本企業的技術中心來提供。全球信息化與技術復雜性要求企業進行廣泛的企業分工與合作，建立一個基于網絡分工的企業技術中心[8]符合實際需求。基于網絡分工的企業技術中心基本形態從企業內部來分析發現，企業技術創新需要一個跨專業、跨部門的技術專研組，承擔企業技術研究與產品開發工作，保持產品研發階段的相互重疊，實現知識的有效傳播，烘托企業內的研發氛圍，更好地鼓勵員工完成技術創新。企業的研發網絡經過運行與調整就會成為一個整體優化的企業網絡架構，不論是企業內部的創新主體，還是企業外部的參與人員，都集中全部資源專注于某一項研發工作上，這樣的企業內部網絡和企業外部網絡就可以構建協同合作模式。知識經濟下，企業生存的主要目的在于以內部和外部的知識為基礎，實現網絡系統的協調與控制。跨國公司就是這樣一個實例。跨國公司的結構好比是由多個復雜的交流集合、合作的相互依賴和資源的使用與流動所構成的企業網絡。因此，集成的網絡架構是進行跨國公司技術創新發展的基本條件。從整體上來看，企業技術研發資源的正確使用往往會產生比各個部分總和還要強大的作用。技術創新過程中互聯關系尤為重要，與其他知識領域進行合作可以萌生新的思想。通常，新知識會出現在原有知識的邊緣區域，而如果企業通過外部合作完成了一項技術發明，則該企業獲得技術創新支持及轉化的可能性較大。另外，企業在生產和研發方面更加專業化，這就要求企業加快從外部環境尋求知識與資源。總之，企業的研發效果完全取決于企業的運營活動主體是如何進行資源管理的，同時需要協調或集成周圍相關網絡的資源。

三、我國大中型制造企業技術中心創新管理案例分析

由于我國企業的區域差異較大，為了保證案例分析的準確性，本文的企業技術中心創新管理分析選取了我國不同省域的大中型制造企業[9]為案例進行分析，選取的省域和對應編號如下：P1為北京，P2為黑龍江，P3為江蘇，P4為湖北，P5為廣東，P6為重慶，P7為云南，P8為陜西。

（一）科技成果環節創新效率評價

從不同省域對我國大中型制造企業的科技成果環節的創新效率進行評價，對初始創新輸入成果數據進行統計與分析。

（二）物化成果環節創新效率評價

從不同省域對我國大中型制造企業的物化成果[10]環節的創新效率進行評價，對初始創新輸入成果數據進行統計與分析。

（三）價值成果環節創新效率評價

從不同省域對我國大中型制造企業的價值成果[11]環節的創新效率進行評價，對初始創新輸入成果數據進行統計與分析。此外，分析價值成果環節的輸出參數松弛度發現，新產品銷售收入松弛度參數均未出現冗余，而新產品出口總額松弛度參數出現負值。由此可以看出，新產品銷售收入松弛度參數和利潤總額松弛度參數效率較高，但新產品出口總額松弛度出現較多虧損，體現了價值成果輸出的競爭形勢較為嚴峻。基于以上案例分析，面對知識經濟帶來的競爭壓力，企業需要從內外部市場進行結合，采用研發網絡的組織模式，研究創新管理模式開發網絡形式，以獲得最佳的企業專項技能，實現技術的融會貫通，提高企業技術創新的綜合實力。

參考文獻：

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[3]王文華，張卓.開放式創新模式下外部技術與內部研發協同管理體系研究[J].科技管理研究，2017，37（9）：15—20.

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[6]淡志強.創新發展視角的無形資產戰略管理研究[J].經濟研究參考，2016，38（19）：62—67.

[7]王錚.面向創新的開放知識資源管理若干理論問題研究[J].圖書情報工作，2015，59（5）：31—39.

[8]黎小蘭，李文，張同建.知識轉化視角下民營企業新產品開發集成創新優化機制研究[J].科技管理研究，2016，36（6）：23—30.

[10]陳勁，趙闖，賈筱，梅亮.重構企業技術創新能力評價體系：從知識管理到價值創造[J].技術經濟，2017，36（9）：1—8+30.

作者：趙曉康1；徐雅夫2 單位：東華大學