光明乳業(yè)危機(jī)管理范文

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綜觀光明系列危機(jī)事件以及光明乳業(yè)所采取的應(yīng)對措施，從危機(jī)管理的角度分析，光明乳業(yè)在危機(jī)管理的事前預(yù)警和事中處理漏洞百出，失誤不斷，使本來可以最小化處理的危機(jī)被無限度地擴(kuò)大了，但光明乳業(yè)在危機(jī)事后恢復(fù)做的相當(dāng)不錯，一系列的措施出臺使光明乳業(yè)的企業(yè)形象得到恢復(fù)，銷量上漲，危機(jī)的影響基本被消除。我們分別從其危機(jī)管理失誤和成功之處進(jìn)行分析，其失誤主要體現(xiàn)在如下幾點：

1、光明乳業(yè)危機(jī)意識淡薄，沒有建立一套危機(jī)預(yù)警和管理機(jī)制。

作為一個大公司，理應(yīng)有一套比較系統(tǒng)而完善的危機(jī)預(yù)警和管理機(jī)制，而且以危機(jī)管理小組為主導(dǎo)的所有員工都應(yīng)該具有危機(jī)意識和嫻熟的應(yīng)對技巧。之前雀巢奶粉“碘超標(biāo)事件”發(fā)生以后，光明乳業(yè)應(yīng)給予足夠的重視和警醒，及時導(dǎo)入危機(jī)的預(yù)警和管理機(jī)制，在整個集團(tuán)系統(tǒng)內(nèi)部進(jìn)行自查，看有沒有管理漏洞和可能存在危機(jī)的隱患，防止危機(jī)事件在光明身上重演。然而光明沒有建立這樣的危機(jī)預(yù)警和管理機(jī)制，以至于在危機(jī)爆發(fā)后整個公司沒有一個完整處理危機(jī)的應(yīng)對計劃。

2、危機(jī)爆發(fā)后，光明處理危機(jī)不及時、缺乏誠信

加拿大道化學(xué)公司的唐納德•斯蒂芬森曾說，“危機(jī)發(fā)生的第一個24小時至關(guān)重要，如果你未能很快地行動起來并已準(zhǔn)備好把事態(tài)告知公眾，你就可能被認(rèn)為有罪，直到你能證明自己是清白的為止”。危機(jī)一旦發(fā)生，企業(yè)就應(yīng)迅捷反應(yīng)，立即啟用危機(jī)處理計劃，調(diào)動包括危機(jī)管理人員在內(nèi)的所有員工投入到緊張的危機(jī)處理與善后工作中，盡可能在極短的時間內(nèi)控制局勢的發(fā)展。危機(jī)發(fā)生后，企業(yè)應(yīng)及時向公眾通報危機(jī)事件的真實情況，及時并真誠地向受害者表示歉意，必要時通過有影響力的媒體向公眾道歉，以緩和企業(yè)與公眾的矛盾，獲取公眾和輿論的廣泛理解與同情，并在一定程度上變危機(jī)為企業(yè)重新獲取公眾信任，恢復(fù)和提升企業(yè)知名度與美譽(yù)度的機(jī)遇。當(dāng)光明“回奶事件”發(fā)生后，董事長兼總經(jīng)理王佳芬一口否決了光明存在“回爐奶問題”，而且肯定地說上海光明盡可以放心飲用，不存在任何問題，當(dāng)浙江和上海光明“早產(chǎn)奶”被揭露和查處，王佳芬及其公關(guān)部經(jīng)理等人通訊設(shè)備要么無人接聽，要么索性關(guān)機(jī)，整個光明斷然拒絕與外界進(jìn)行任何的溝通。正由于光明處理危機(jī)不及時、不誠信，促成了危機(jī)的進(jìn)一步擴(kuò)散。

3、危機(jī)爆發(fā)后錯誤的選擇公司董事長作為發(fā)言人。

當(dāng)企業(yè)危機(jī)爆發(fā)以后，企業(yè)應(yīng)該設(shè)立一個危機(jī)管理小組，來全權(quán)負(fù)責(zé)危機(jī)的應(yīng)對和處理。這個危機(jī)小組的組成成員應(yīng)該由企業(yè)副總掛帥，公關(guān)、市場、技術(shù)、生產(chǎn)、財務(wù)、行政等相關(guān)部門直接負(fù)責(zé)人共同組成，必要時也可以邀請1-2名危機(jī)管理專家作為顧問共同參與。在對外接受采訪或者發(fā)言時，企業(yè)應(yīng)該設(shè)立一位“新聞發(fā)言人”，而此人應(yīng)該由公共關(guān)系部經(jīng)理或者有一定演說和應(yīng)變能力的相關(guān)副總裁擔(dān)任，一般不主張代表最高層CEO或者董事長直接兼任。這樣安排是為了給企業(yè)留有回旋和調(diào)整觀點的余地，只有在危機(jī)來龍去脈已經(jīng)非常清楚并得到妥善處理，或者到了危機(jī)非常糟糕的時候，否則企業(yè)最高層不適合出面。光明是在第一時間，把該公司董事長王佳芬推向了“最前線”，由其代表光明乳業(yè)直接回答記者關(guān)心的問題。王佳芬的答辯不僅不高明，而且還存在著諸多被事實證明是矛盾的地方，這使危機(jī)管理不僅沒有取得應(yīng)有的效果反而使危機(jī)擴(kuò)大，以至于波及全國。

4、危機(jī)的處理與媒體的關(guān)系

媒體是企業(yè)危機(jī)管理的重要外部對象，在社會分工中，新聞媒體是專門從事向社會公眾傳播信息、包括企業(yè)信息的機(jī)構(gòu)，與新聞媒體保持良好的合作關(guān)系、爭得媒體的正面宣傳對企業(yè)而言十分重要。危機(jī)發(fā)生后，公司應(yīng)立即成立信息溝通小組及時相關(guān)信息，積極主動與媒體溝通與合作，處理好與媒體關(guān)系，為危機(jī)處理與危機(jī)后的恢復(fù)打下了基礎(chǔ)。光明在危機(jī)處理中不是以坦誠而理性的態(tài)度處理與媒體的關(guān)系，在回收奶被暴光后先是回避媒體采訪，然后讓董事長匆忙上陣接受媒體采訪否定存在回收奶，當(dāng)又暴露出早產(chǎn)奶時，整個公司高層集體失語。

5、危機(jī)管理過程中錯誤處理與競爭者之間的關(guān)系

商業(yè)競爭本身就是此消彼長的過程，尤其到了魚死網(wǎng)破的競爭階段的時候，會體現(xiàn)得更加明顯。而良性的商業(yè)經(jīng)營范圍更多的則是適度的競爭，并且競爭與合作相伴而生。當(dāng)企業(yè)危機(jī)發(fā)生的時候，競爭對手是明哲保身、是施以援手還是落井下石，對正遭遇危機(jī)的企業(yè)將會起到極為關(guān)鍵的作用。在市場競爭中有一個公認(rèn)的秉持原則，即你可以說自己的好，但不應(yīng)該說競爭對手的壞，尤其不能把整個行業(yè)都牽扯進(jìn)去，更不能破壞行業(yè)的生態(tài)環(huán)境。王佳芬在接受記者采訪時說“乳品廠都有回奶罐，每個乳品廠都有”，光明管理層的話對光明處理危機(jī)沒有任何幫助，反而將整個行業(yè)引入了困境，經(jīng)自己推到了所有同行業(yè)的對立面。當(dāng)年南京冠生園拋出陳年餡使整個月餅行業(yè)受到打擊，南京冠生園也在危機(jī)中倒閉。光明管理層拋出“回奶罐”遭到了蒙牛、伊利、依露、優(yōu)格乳、科爾沁等眾多乳品企業(yè)的一致反對，對開發(fā)國內(nèi)乳品市場是很不利的影響。

6、未能及時與政府及行業(yè)協(xié)會溝通

政府和行業(yè)協(xié)會在消費(fèi)者心目中有一定的權(quán)威性，如果在危機(jī)處理過程中有政府和行業(yè)協(xié)會的參與有助于危機(jī)的解決。企業(yè)在危機(jī)處理過程中及時與政府和行業(yè)協(xié)會溝通，請求政府和行業(yè)協(xié)會的協(xié)助共同解決危機(jī)。在整個處理危機(jī)過程中，光明沒有積極主動和危機(jī)爆發(fā)地鄭州、杭州的地方政府及行業(yè)協(xié)會合作處理危機(jī)，解決危機(jī)，而是被動的接受調(diào)查、整改。

7、未能及時采取措施加強(qiáng)與經(jīng)銷商的合作，增強(qiáng)經(jīng)銷商的銷售信心

現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營活動中，生產(chǎn)企業(yè)如何處理與經(jīng)銷商之間的關(guān)系是一門學(xué)問。事實上，在激烈競爭的市場中，生產(chǎn)企業(yè)與中間商之間是一種既競爭又合作的關(guān)系，生產(chǎn)企業(yè)只有以誠待之，才能贏得經(jīng)銷商的合作。光明乳業(yè)的全國市場銷售模式絕大數(shù)為經(jīng)銷商模式，很多區(qū)域市場的總經(jīng)銷都不是專營專銷，一般經(jīng)銷商手頭都幾個品牌（這些品牌多為地方品牌），很多經(jīng)銷商經(jīng)營光明牛奶，是因為光明的全國性的品牌影響和強(qiáng)有力的生命力。危機(jī)事件發(fā)生后，經(jīng)銷商的信心受到打擊可能影響到以后的合作，進(jìn)而影響光明的銷售渠道，在這樣情況下光明必須采取措施重塑他們信心，讓他們感到光明一定能度過危機(jī)。然而光明并沒有采取有效的措施，以至于出現(xiàn)全國范圍的商場退貨，甚至有的地區(qū)的經(jīng)銷商辭職。

光明乳業(yè)在危機(jī)事前預(yù)警和事中處理出現(xiàn)了很多失誤，在危機(jī)事件后光明乳業(yè)及時調(diào)整策略，采取了一系列的措施挽回影響。事實證明光明乳業(yè)在危機(jī)恢復(fù)階段采取的措施是有效的，在2005年的第三季度受危機(jī)事件的影響銷售收入和毛利率都出現(xiàn)了較大幅度的下滑，到第四季度銷售收入的下滑幅度明顯減輕，而2006年的第一季度其主營業(yè)務(wù)收入和05年同期相比有了一定的提高，這說明隨著時間的推移和光明進(jìn)行的一系列的正確危機(jī)管理活動危機(jī)的影響在逐漸消除、市場逐步恢復(fù)。我們來分析危機(jī)恢復(fù)階段光明采取的一系列管理措施：

1、2005年7月在廣州、北京、南京、天津、德州開展“優(yōu)質(zhì)牛奶，我負(fù)責(zé)你放心”的公關(guān)活動。這次活動采用“公眾參觀日”的形式，通過大眾、媒體、技監(jiān)、工商、行業(yè)協(xié)會專家的現(xiàn)場參觀和廣泛宣傳，全方位傳播光明牛奶“質(zhì)量可靠、安全放心”的產(chǎn)品形象和光明乳業(yè)“負(fù)責(zé)任企業(yè)公民”形象。光明實施“公眾參觀日”活動通過此公關(guān)活動強(qiáng)化光明行業(yè)地位、對社會和行業(yè)所做的貢獻(xiàn)、樹立安全、健康、誠信的企業(yè)正面形象。

2、2005年8月光明啟動了“健康光明，喝彩中國”大型市場促銷和品牌推廣活動，消費(fèi)者只要購買光明指定產(chǎn)品，就有機(jī)會贏得“法國浪漫7日游”重獎。光明乳業(yè)希望幫助城市人群養(yǎng)成良好的飲食習(xí)慣和生活習(xí)慣，并樹立城市之間健康使者的品牌形象。歷時3個月的“健康光明喝彩中國”的活動圓滿成功，取得預(yù)期的效果，光明的銷售下滑得到遏制。

3、此后光明還舉行“TWINS上海演唱會”以及其他一些具有大眾化、趣味化的營銷活動，逐步增強(qiáng)品牌的親和力，光明乳業(yè)各地市場已經(jīng)正在恢復(fù)。

4、2005年11月光明乳業(yè)一舉擊敗蒙牛、伊利等全國奶業(yè)巨頭，以2.25億元的中標(biāo)額成為國內(nèi)企業(yè)的“標(biāo)王”。光明欲再創(chuàng)一流品牌，挑戰(zhàn)蒙牛、伊利的市場地位。

5、2005年12月主動接受質(zhì)監(jiān)等部門對奶粉等原料的進(jìn)貨查核及生產(chǎn)過程和產(chǎn)品標(biāo)注的現(xiàn)場監(jiān)管。上海市質(zhì)量技監(jiān)局、市經(jīng)委、農(nóng)委、工商局、上海海關(guān)、出入境檢驗檢疫局等部門公布光明乳業(yè)總體情況良好。

6、2006年1月光明乳業(yè)開始50周年大型慶典活動。1月4日光明乳業(yè)舉辦“重新想象百年光明”品牌戰(zhàn)略研討會。光明乳業(yè)啟動“新鮮戰(zhàn)略”，把優(yōu)勢資源向新鮮乳制品聚焦，公司成立了新鮮事業(yè)群，并在總部設(shè)立用戶體驗部。董事長王佳芬提出光明要向IT業(yè)炙手可熱的企業(yè)Google學(xué)習(xí)，一方面要學(xué)習(xí)Google的“不使壞”理念，另一方面要學(xué)習(xí)Google這種“以用戶體驗為念”的思想。

光明乳業(yè)在一系列的活動里加強(qiáng)了與消費(fèi)者、政府管理部門、行業(yè)協(xié)會、媒體的溝通，重新樹立了安全、健康、誠信的企業(yè)正面形象，并且利用企業(yè)的50周年慶典活動大做文章，使公眾認(rèn)識到光明乳業(yè)戰(zhàn)略、管理等各個方面上了一個新的臺階。

企業(yè)的危機(jī)無處不有，無時不在，并時時威脅著企業(yè)的健康發(fā)展。企業(yè)經(jīng)營者應(yīng)認(rèn)識到危機(jī)管理對企業(yè)的重要意義，建立起一套適合自身企業(yè)發(fā)展的危機(jī)管理體系，建立危機(jī)預(yù)警機(jī)制，成立危機(jī)管理小組，制定危機(jī)管理計劃，這樣才能在危機(jī)發(fā)生時有條不紊的處理，使危機(jī)的影響最小，使危機(jī)轉(zhuǎn)化為企業(yè)的機(jī)遇。

過去的2004年和2005年對整個乳業(yè)是危機(jī)頻發(fā)的兩年，影響到整個行業(yè)的發(fā)展。先是阜陽奶粉事件，后有雀巢碘超標(biāo)事件，而光明牛奶的回收奶、早產(chǎn)奶更是引起了消費(fèi)者對整個牛奶行業(yè)的信任危機(jī)。在光明的回收奶、早產(chǎn)奶的危機(jī)爆發(fā)后，光明產(chǎn)品的銷量在廣州下降了30%，在鄭州下降了90%，在東北的長春下降了60%。資本市場也翻臉無情，光明乳業(yè)的市值在短短的4個交易日里，縮水超過1億元人民幣，僅半個月的時間里，A股上市公司光明乳業(yè)（600597）股價跌幅就已近20％。光明的危機(jī)對光明和整個牛奶行業(yè)產(chǎn)生了很大危害，但光明在危機(jī)管理中的失誤不但沒有減少損失反而使危機(jī)的影響擴(kuò)大，以至于全國消費(fèi)者對乳業(yè)產(chǎn)生了不信任。