中國零售業(yè)連鎖經(jīng)營范文

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連鎖經(jīng)營在我國經(jīng)歷了十幾年的發(fā)展，其優(yōu)越性已經(jīng)逐步顯示出來。但由于我國的連鎖經(jīng)營起步較晚，目前仍處于初級階段，面臨著許多新問題和不足，在連鎖規(guī)范、規(guī)模效應(yīng)、物流配送體系以及連鎖拓展模式等方面都還不夠完善，本文探索了我國零售業(yè)連鎖經(jīng)營的目前狀況新問題及發(fā)展策略。

目前，國內(nèi)的零售市場一直都被外資企業(yè)占領(lǐng)著較大份額，但本土零售企業(yè)也迅速發(fā)展起來，在中國零售業(yè)中，國內(nèi)一直是本土企業(yè)的主要戰(zhàn)場，隨著中國商品在國際貿(mào)易中受歡迎的程度越來高，中國零售企業(yè)也開始開拓外國市場，把營銷網(wǎng)絡(luò)觸角伸向國外！在零售業(yè)日益發(fā)展的過程，連鎖經(jīng)營這一先進(jìn)的現(xiàn)代經(jīng)營管理模式被得到廣泛的應(yīng)用，連鎖經(jīng)營實(shí)際上是復(fù)制思想在經(jīng)營層面的應(yīng)用，可以迅速實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模的膨脹，搶占市場份額，最后托起企業(yè)的品牌。

一、我國零售連鎖經(jīng)營中存在新問題分析

（一）連鎖店組織力不強(qiáng)

連鎖經(jīng)營要求“統(tǒng)一進(jìn)貨、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一價格、統(tǒng)一結(jié)算”，然而，目前我國很多的零售企業(yè)仍然沒有意識到這個新問題，只是一味地追求連鎖店的數(shù)量，把門店數(shù)量多少當(dāng)成連鎖經(jīng)營規(guī)模的標(biāo)準(zhǔn)，這是一個很片面的觀念。因?yàn)榧偃鐩]有足夠的經(jīng)營管理組織能力已經(jīng)強(qiáng)大的資金后盾，門店快速增加往往導(dǎo)致店開到一定程度時流動資金和商品資源嚴(yán)重不足。連鎖經(jīng)營強(qiáng)調(diào)企業(yè)在產(chǎn)品、渠道、價格、促銷等各方面保持標(biāo)準(zhǔn)一致的形象，中國連鎖經(jīng)營協(xié)會的調(diào)查表明，我國很多的連鎖企業(yè)都沒有運(yùn)營手冊，即使有運(yùn)營手冊，往往也沒有很好的執(zhí)行，以致出現(xiàn)企業(yè)連而不鎖的局面，這種現(xiàn)象嚴(yán)重地影響了企業(yè)的品牌形象。此外，規(guī)模太小，費(fèi)用太高，連鎖公司的電子信息系統(tǒng)都沒有建立起來，集中促銷的優(yōu)勢也無從談起，這些都極大制約了連鎖經(jīng)營優(yōu)勢的發(fā)揮。

（二）分支機(jī)構(gòu)管理不善

連鎖企業(yè)由于在規(guī)模上較傳統(tǒng)零售企業(yè)結(jié)構(gòu)復(fù)雜，所以在管理上也極易出現(xiàn)這樣那樣的新問題。連鎖企業(yè)的“連而不鎖”和企業(yè)的分支機(jī)構(gòu)管理體制有關(guān)，主要表現(xiàn)在產(chǎn)權(quán)不明、總店和分店的關(guān)系復(fù)雜，責(zé)權(quán)利不清楚，連鎖公司對連鎖經(jīng)營的基本要求和內(nèi)在規(guī)律缺乏深入的專門探究，未能形成統(tǒng)一的經(jīng)營規(guī)范，我們通常會在一個企業(yè)的不同連鎖店里感受到不一樣的服務(wù)氣氛，這種情況就使企業(yè)未能在消費(fèi)者心中留下一種標(biāo)準(zhǔn)的形象。另外，企業(yè)照搬單體商店管理模式，企業(yè)內(nèi)部人員，組織的分支管理不夠完善，也難以滿足連鎖經(jīng)營多分店發(fā)展的需要。

（三）和供給商關(guān)系緊張

從表面上看，零售業(yè)的競爭是價格的競爭，究其本質(zhì)來看是渠道的競爭，尤其是在如今生產(chǎn)力發(fā)達(dá)、市場供過于求的大背景下，“零售商賺的是供給商的錢，而不是消費(fèi)者的錢”已成為一個眾所周知的事實(shí)。一方面，很多零售商向供給商收取名目繁多的通路費(fèi)用，包括進(jìn)場費(fèi)、促銷費(fèi)、店慶費(fèi)等，以家樂福為例，它的新供給商進(jìn)店是每家分店1萬元，要想進(jìn)入全國的家樂店，那么數(shù)目就可想而知了，交的錢越多，享受的優(yōu)惠也就越多，假如愿意每個店花5萬元，你的產(chǎn)品就可以進(jìn)入綠色通道，不管產(chǎn)品好壞，都可以直接上架；另一方面，零售商習(xí)慣于拖欠供給商欠款，利用供給商的資金進(jìn)行資本運(yùn)作，在供大于求的買方市場，供給商為尋找銷路不得不作出讓步。

（四）物流配送效率不高

人力資源的不足、經(jīng)營資金的短缺、技術(shù)水平的落后導(dǎo)致連鎖經(jīng)營的物流配送效率的低下，阻礙了連鎖經(jīng)營的發(fā)展。我國連鎖經(jīng)營企業(yè)目前尚缺乏高效成熟的物流系統(tǒng)，商品信息傳遞慢，配送速度慢，致使店鋪經(jīng)常出現(xiàn)缺貨、斷檔現(xiàn)象，商品管理水平低下。而在發(fā)達(dá)國家大型連鎖經(jīng)營企業(yè)的背后，都有一整套強(qiáng)大的物流支撐系統(tǒng)。這種物流支撐系統(tǒng)，要么由連鎖經(jīng)營企業(yè)自己擁有，要么由專業(yè)化的第三方物流企業(yè)向連鎖企業(yè)提供。發(fā)達(dá)的連鎖企業(yè)是以先進(jìn)的信息技術(shù)作為支撐的，而我國多數(shù)連鎖企業(yè)的經(jīng)營門店目前只是采用電子收款機(jī)，商品實(shí)時管理系統(tǒng)還未建立，大部分連鎖經(jīng)營企業(yè)沒有真正建立和其經(jīng)營相適應(yīng)、保證其高效運(yùn)轉(zhuǎn)的配送中心，即使部分企業(yè)已有配送中心，但自動化水平很低，在和供貨商直接聯(lián)網(wǎng)方面，基本處于空白。

二、零售業(yè)連鎖經(jīng)營的策略

（一）統(tǒng)一品牌形象

首先，制定一個合理的戰(zhàn)略規(guī)劃，控制連鎖的規(guī)模，切忌不可盲目追求連鎖店的數(shù)量，充分搜集市場信息和資料，進(jìn)行科學(xué)合理的可行性探究，確定合理的連鎖分店選址，分店大小。其次，建立一套標(biāo)準(zhǔn)的連鎖經(jīng)營規(guī)范，做到切切實(shí)實(shí)的連鎖，每家分店提供相同的產(chǎn)品、相同的設(shè)施和布局、相同的服務(wù)，保證每個分店都給顧客一種標(biāo)準(zhǔn)正規(guī)的感覺，讓顧客無論走到哪里都享受一樣的服務(wù)感受一樣的氛圍，這樣有利于樹立企業(yè)在消費(fèi)者心中的品牌形象。最后，在公司經(jīng)濟(jì)實(shí)力達(dá)到一定的程度時候，要擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，增大企業(yè)網(wǎng)點(diǎn)布局，因?yàn)橹挥袛U(kuò)大規(guī)模才能享受到統(tǒng)一管理和集中進(jìn)貨所帶來的成本優(yōu)勢和價格優(yōu)勢，才能充分發(fā)揮連鎖經(jīng)營的規(guī)模效益。

（二）完善內(nèi)部管理體制

針對連鎖企業(yè)的內(nèi)部分支機(jī)構(gòu)管理制度的缺陷，企業(yè)可以從以下幾個方面入手摘要：首先，加強(qiáng)標(biāo)準(zhǔn)化管理，連鎖經(jīng)營首先就要求企業(yè)從產(chǎn)品到服務(wù)到管理都應(yīng)該實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化，離開標(biāo)準(zhǔn)化就不可能有真正意義上的連鎖，不可能產(chǎn)生規(guī)模優(yōu)勢和規(guī)模效益，因此要處理好集權(quán)和分權(quán)的關(guān)系，對總店和分店的權(quán)責(zé)進(jìn)行明確規(guī)定。其次，要運(yùn)用信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，進(jìn)行現(xiàn)代化管理，對于連鎖企業(yè)，傳統(tǒng)的單店管理模式已經(jīng)不能滿足規(guī)模的需求，運(yùn)用信息網(wǎng)絡(luò)能增強(qiáng)企業(yè)的協(xié)調(diào)、管理能力，可提高配送中心的運(yùn)作效率，有助于加強(qiáng)同供給商的聯(lián)系等功能。最后就是加強(qiáng)人才培訓(xùn)，連鎖企業(yè)的管理系統(tǒng)需要大量的懂經(jīng)營動管理和把握先進(jìn)的設(shè)備技術(shù)的高素質(zhì)人員，因此開發(fā)人員培訓(xùn)也是提高管理水平的一個很重要的方面。

（三）和供給商建立良好關(guān)系

供給商和零售商的關(guān)系是相互依存的。大的零售商往往通過其龐大的市場終端來控制渠道，制造商為其產(chǎn)品尋找市場銷路往往不得不被迫作出一些讓步。而零售商假如不能在經(jīng)營產(chǎn)品、價格、服務(wù)、環(huán)境上突出自己的優(yōu)勢，不被消費(fèi)者所認(rèn)可，最終就會被制造商所拋棄，兩者是相互倚賴同時也是相互制約。作為理性的經(jīng)濟(jì)個體，制造商和零售商不可避免地存在一些利益矛盾和沖突，作為連鎖企業(yè)應(yīng)從長遠(yuǎn)的利益考慮，應(yīng)當(dāng)爭取和制造商的共同利益，只有通過建立共享利益的愿景，確立共同發(fā)展目標(biāo)，才有利于合作關(guān)系的發(fā)展，才能在合作過程中強(qiáng)化各自的競爭優(yōu)勢。

（四）提高物流管理水平

21世紀(jì)零售業(yè)的競爭實(shí)質(zhì)上是供給鏈的競爭，企業(yè)要想獲得競爭優(yōu)勢，就需通過節(jié)約中間環(huán)節(jié)的費(fèi)用來實(shí)現(xiàn)。具體是通過和第三方物流公司的合作，將企業(yè)的物流環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)外包出去，將企業(yè)的資源集中用在能給公司帶來最大利潤的地方，實(shí)現(xiàn)資源的最優(yōu)配置。

連鎖經(jīng)營在我國發(fā)展僅僅十幾年的歷史，但是其優(yōu)勢卻已經(jīng)充分的顯露出來，連鎖經(jīng)營是我國零售業(yè)發(fā)展的必然趨向。由于我國連鎖經(jīng)營起步較晚，在很多方面還不夠成熟，存在許多難以解決的新問題，這都需要我國企業(yè)向西方發(fā)達(dá)國家學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)它們的先進(jìn)管理技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)，在連鎖經(jīng)營的道路上少走彎路，從而推動我國零售業(yè)逐步走向成熟走向強(qiáng)大。