經濟環境下企業薪酬制度的策劃探析范文
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王林雪、陳彩、孟蕾（2010）提出，構建適當的報酬要素體系是設計合理的研發人員薪酬體系的依據，也是對研發人員進行薪酬激勵的關鍵和基礎。報酬要素是指在多種不同的職位中都存在的并且組織愿意為之支付報酬的一些具有可衡量性質的特征、要求或結構性要素。在確定各報酬要素時，首先要考慮高新技術企業研發人員具有的以下特點：一是典型的知識型員工，他們的工作過程具有內隱性，企業對其工作過程的衡量復雜，外在監督也極為困難；二是擁有人力資本，要求分享剩余價值索取權，研發人員對組織的貢獻主要在于其創新性的勞動可以實現組織的價值增值；三是在企業中相對價值較高，可替代性弱，由于知識和技能是研發人員長期投資積累的結果且依附于其自身，當某個員工離開組織時，企業一般很難迅速找到匹配其原來工作崗位的合適人選，可能會造成巨大損失。中國人民大學勞動人事學院的學者彭劍鋒、張望軍（2001）在中國研發人員激勵機制實證分析的研究中，以通信公司、網絡公司等典型的高科技企業中的研發人員為研究對象作了高科技企業的研發人員激勵因素的案例研究。該研究的結論認為我國高科技企業研發人員的主要激勵因素為：工作報酬與獎勵（31.88%）、個人成長與發展（23.91%）、有挑戰性的工作（10.14%）、公司的前途（7.98%）、有保障而穩定的工作（6.52%）。
此外，沈群洪（1999）、朱敏（2000）在對知識型員工積極性的實證研究中也一致認為，薪酬是激勵知識員工的重要形式。馬立榮和肖洪鈞（2000）在其“知識工作者的激勵機制設計”的研究中更明確提出，知識員工對獲得與自己貢獻相稱的薪酬的趨向更為明顯，所以制定合適的薪酬激勵政策是非常必要的。楊春華（2004）在《中外知識型員工激勵因素比較分析》中得出知識型員工需求首位因素是個人成長發展的激勵因素的結論。從上述分析可以看出，國內學者對激勵因素方面的研究也集中在對激勵因素的重要性排序上，知識型員工與研發人員的激勵需求從總體上來看差別不大。知識員工把工資和個人成長的激勵因素都排在前兩位，這對后續知識型員工的薪酬體系的方案設計提供了借鑒和指導。
薪酬的基本概念
薪酬（compensation）是指員工對企業所作的貢獻，包括他們實現的績效、付出的努力、時間、學識、技能、經驗與創造由所在企業支付的報酬勞動，表現為貨幣性報酬和非貨幣性報酬。在現代人力資源管理中，更加強調整體薪酬的概念，整體薪酬由經濟性報酬和非經濟性報酬兩個部分構成。經濟性報酬包含職工工資、獎金、股權、福利、帶薪休假等，其優點是非常直觀且易量化，員工感知明顯；非經濟性報酬指個人對工作乃至所在企業的心理感受，是一種預期的報酬，與員工的崗位、學歷、經歷等有著直接或間接的聯系。整體薪酬概念不但強化了經濟性報酬在薪酬分配中的重要地位，還強調了非經濟性報酬在現代薪酬中所具有的特殊作用。本文所研究的薪酬主要是從整體薪酬的經濟性報酬方面展開的，其組成部分包括基本工資、項目提成獎、年終效益獎、福利、股權激勵等。
H公司薪酬體系現狀分析
1、“崗位工資制”特征明顯，與H公司的企業特點匹配性不高根據繪制的崗位工資曲線得出以下三方面問題：一是曲線隨著崗位層級的升高，極差逐步增加；二是每個崗位層級的幅度過小，沒有體現同一崗位上員工的能力差異；三是相鄰的崗位之間重疊較小（20%），造成員工如果要加薪只有向上調崗，在調崗有限的情況下，無法調動員工提升自身能力的積極性。根據績效標準繪制曲線圖得出以下三方面問題：一是在每個崗位加上了與之對應的固定的績效工資以后，以上問題更加嚴重；二是在相鄰的崗位都出現了斷層的現象，雖然實際中可能做了一些調整，但與以技術能力為主的崗位匹配適應性較差；三是在高層與中堅層之間斷檔嚴重，反映出人才梯隊建設可能存在問題，缺乏高級技術人才。從以上分析來看，H公司的薪酬體系顯現了“崗位工資制”的特點。但就H公司目前的現狀來看，該公司主要以技術型、專業型人才為主，能力特征明顯，薪酬體系上不但要體現不同崗位在企業的價值，也要反映同一崗位、不同的能力水平之間明顯的差異。此外，在H公司未來的發展過程中，還將吸納更多的知識型、技能型人才的加入，在薪酬的設計上，更應體現能力特征的差異。
2、薪酬激勵重心不明顯，沒有突出對關鍵崗位的激勵傾向取H公司各崗位層級工資的中位值為基數，描繪出的薪酬曲線與IT類產業一般薪酬曲線比較分析可知：一是原來的薪酬曲線略顯平緩，從起點看，薪酬水平較低，吸引人才的力度不夠；二是在曲線中段提升過快，可能造成低端能力與技術的人才薪酬水平增長過快，這樣雖然具有了市場競爭優勢，但易使人工成本加重，不利于后面的提升激勵；三是后端激勵不足，后三分之一段的位置顯示的是企業中堅力量，更是技術的高端人才大量聚集的位置，但是現在的薪酬水平差距較小，對這部分人才激勵不夠，不具備很明顯的競爭優勢，沒有更大的空間來吸引和留住這些企業未來所需的關鍵型人才；四是高等級崗位薪酬水平的市場偏離度大，薪酬滿意度低，而低等級崗位薪酬水平的市場偏離度小，薪酬滿意度高，長期下去可能會出現通常所說的“想留的留不住、不想留的又不走”的現象。薪酬支付的重心需要明確地集中在高價值等級的崗位群上，即“好鋼要用在刀刃上”。
3、沒有體現不同崗位的業務特征工資結構包括基本工資與績效工資的構成比例，實際上應體現不同崗位的業務特征以及相應的風險特征。對于不同的管理層次如高層和基層、不同的專業屬性如銷售和技術，這種基本工資與績效工資的比例的配置應該是不同的。但在H公司實施的兩套薪資結構中，基本工資與績效工資的比例固定化，或者是確定為固定的數額，沒有體現差異。此外，H公司績效工資比例過高，造成管理者在績效考核中因為擔心評價會對員工工資總量影響過多，而無法對員工績效進行客觀評價，使績效結果的區分度較低，效果不好。
H公司薪酬體系再設計
1、解決一致性、匹配性問題存在的問題：原來執行的兩套薪酬體系，在薪酬結構、薪資標準、發放方式、浮動比例、調整辦法上，在獎金提取、發放、標準上，在福利項目、標準、使用上都存在著不一致的問題及與H公司不匹配的問題。解決策略：新的薪酬體系需要考慮H公司的發展策略、行業特點、人才結構等特性，建立一套統一的薪酬體系，包括基本工資、績效工資、獎金、福利等，將原有的薪酬標準切換到新的薪酬體系里來。實現方法：系統考慮目前H公司的組織特性，設計統一的薪酬結構，進行統一的職位評估，采用統一的價值標準；設計一種薪酬調整機制。
2、解決平均化、公平性問題存在的問題：原有薪酬體系同一個級別，崗位職責大小有差異，但工資相同；獎金發放平均化，每個人都是同樣的標準；不同的員工因為身份差異，同工不同酬，影響士氣、公平感、認同度。解決策略：需要區分不同崗位的企業內部價值；員工的崗位價值差異、績效差異都要在價值分配上給予體現；改變過去的兩套體系，形成一套新的薪酬體系。實現方法：進行統一的職位評估，對不同的崗位價值進行區分和評價，達到內部公平；績效工資、獎金分配都與崗位價值掛鉤；工資切換實現職位分級，通過任職評價進行調整，使薪酬匹配基本合理；建立一套工資體系與工資標準，形成相同的工資調整機制，福利上趨向一致。
3、解決激勵性問題存在的問題：原有薪酬體系中存在同樣崗位的員工能力高的不一定工資高，能力低的工資不一定低的現象；工資調整機制缺乏；薪酬上沒有體現對核心人才的傾斜，獎金設計上沒有對公司業務策略傾斜。解決策略：區分相同崗位不同的能力差異在工作上的體現，與薪酬掛鉤；在調整機制上與績效因素掛鉤，實現薪酬的動態調整；工資設計、績效掛鉤、獎金激勵、福利激勵上都要拉開差距，對優秀和一般進行區分，對關鍵人才傾斜、對業務重心傾斜，解決目前存在的平均化現象和激勵不足的問題，鼓勵多勞多得，優勞多得。實現方法：對同一崗位設置不同的任職等級；將對員工能力及績效表現的基本評價和區分體現在薪酬定級調整中；績效工資、年終獎金都要和績效考核有效掛鉤；工資薪點表設計上要逐步加大級差，加大對關鍵崗位及人才的激勵；獎金設計上可采用銷售獎金、銷售提成、積分等多種激勵形式；福利設計上要對優秀員工進行差異化激勵。
結論及展望
1、結論
在H公司薪酬體系的再設計過程中，主要取得了以下成果。一是建立了以崗位價值為基礎，以績效和能力為導向的薪酬管理體系，實現了公司薪酬管理的系統化、一致化。二是建立了激勵機制，通過崗位評估實現了對崗位相對價值的判定；對同一崗位不同任職等級進行劃分設置，體現個人能力的差異，也開辟了員工技術晉升的通道，解決了過去激勵性不足的問題；同時，也淡化了正式員工與派遣制員工之間因身份造成的同崗同能力不同酬的差異，解決了公司內部分配上的平均化、不公平問題。三是根據崗位的不同特點，進行差異化的獎金設置，在績效與基本工資比例的設計上，也根據崗位的不同進行了調整，加大了市場及中高層的考核比例。在福利設計上，推出福利菜單式服務，并可用業績積分兌換，在激勵員工的同時，體現了人文關懷的元素。四是基于H公司所處行業競爭激烈的市場環境，建立了市場化的薪酬觀念，設計了與市場同行業相比較有競爭力的薪酬標準，為吸引人才、留住人才保駕護航。五是強調價值理念，個人收入的多少與對企業貢獻價值的多少正相關。六是樹立業績理念，實際收入要和公司及團隊、個人業績掛鉤。以市場為導向，只有公司在市場上獲取利潤，團隊及個人才有獎勵。
2、展望
隨著經濟發展環境的不斷變化、H公司崗位設置的動態調整，薪酬體系也要隨之動態更新；宏觀政策、地區薪酬水平等發生變化時，也要及時做出響應，這是一個需要長期堅持、不斷改進的過程。H公司作為國企下的子公司，在設計薪酬體系時，市場化的程度把握力度要適當，講究循序漸進。由于受國企人工成本的額度限制，H公司的薪酬體系在一些項目提成及銷售獎金的設計幅度上，還不是很具吸引力，與理論上的合理性相比還有一定的差距，在實施過程中還需要尋找更好的途徑，進一步完善和細化。此外，在進行崗位價值評估時，有很大部分的評價指標是由人完成的，在一定程度上與評價者的理念、能力、喜好有著較大關系，需進一步在實踐中修正、糾偏。
作者：徐雙琳單位：上海理工大學管理學院