語言看日本綜合商社海外經營模式范文

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一、綜合商社——日本跨國企業的代表

一般來說，跨國企業指擁有相當數量的在本國國土以外的子公司（包括合資企業，分公司），從事全球性經營活動的企業，日本企業在跨國化進程中，發展出一種符合日本國情的特殊的跨國企業——綜合商社。它屬于典型的后發展型跨國公司，它在日本經濟的國際化發展中起很重要的作用。

在綜合商社從事國際經營的早期，以三井物產，三菱商事，鈴木商店為代表的綜合商社在第二次世界大戰前已有多家海外分支機構（當地法人和海外分公司），從事國際貿易業務。伊藤忠商事、丸紅、住友商事、日商巖井、東棉、日棉、兼松的海外業務是第二次世界大戰之后迅速發展起來的，但都早于制造業向海外的發展，且在海外機構的數量上大大多于制造業和其他非制造業。

二、日本的國際經營模式

日本在國外的企業是由日本人經營為主要特征。日本的綜合商社在世界各地有許多分公司，有近80%的公司是由日本人任社長或最高責任人。半數以上的經營、生產、管理、人事等部門的最高責任人為日本人，在重要的海外公司或子公司中由外國人擔任最高職務的只有伊藤忠商事的美國和英國的子公司，由此可見日本人在海外分支機構中的經營管理中居于中心地位。而歐美跨國企業在起用當地人方面遠遠走在日本企業前面，海外企業的總經理和經營管理干部中，有許多是當地人。

在國際經營活動中日語居統制地位。首先，絕大多數日本總部向海外分支機構發出的指令和信息都使用是日語；第二，在日本公司總部與海外分支機構之間交流的信息中，屬于經營決策等重要文件，基本上全部是日語；第三，即便是在海外分公司內部，重要議題的討論，作決策，或僅有日本人參加的會議，使用日語是最為普遍的。

而美英等母語為英語的企業，在國際經營活動中基本上使用的是英語。荷蘭、德國、法國等非英語圈的歐洲企業，以及新加坡，香港，臺灣等亞洲企業在國際經營活動中的語言也是英語。

懂英語的或外語專門人才，有專業知識的優秀畢業生對待遇優厚，能見世面，從事國際經營活動有較長歷史的綜合商社趨之若鶩，商社對應聘者進行嚴格的挑選，多數商社職員都要在海外分公司進行多年的歷練，在商社供職的職員是日本企業員工中英語最好的一批人才。日本綜合商社本應當推行海外分支機構經營干部的本地化，給英語作為經營語言的地位，但為何綜合商社在此方面甚至于比制造企業更加因循守舊？本文對其原因進行了以下分析。

1.日本人經營海外分支機構

在所有日本商社的海外機構中，日本人永遠是主角，最高責任人幾乎全部是日本人。被雇傭的當地人的主要工作是人事，后勤，秘書等管理部門的崗位，在銷售部門只能當日本人的助手。當地法人和分公司的經理會議，均只有日本人構成，有幸能進入到管理職的當地人只是鳳毛麟角，雖然當地人被培養為經營管理干部的機會有所增加，但他們的數量和所居重要位置的數量都遠遠不能與日本人相比。

近年來，商社為了確保優秀的國際人材，開始積極引進從國外著名大學畢業的優秀人才，也在日本企業總部吸收外國人職員。三菱商事設置了“國際人才開發室”，導入了國際人材（InternationalStuff）制度就是一個例證。工作業績優秀，有兩年在該公司工作經驗的外國人，可以取得參加國際經貿“領袖能力培訓計劃”GlobalLeadershipProgram的資格。擔任美國三菱商事肥料部長的美國人，是在日本總部工作三年后被任命為此職的。各個商社都采取了相似的措施，不過成效并不顯著。

外國籍職員能升至管理職是十分少見的，只有伊藤忠，三菱商事和過去的兼松有幾例而已。而這些有幸進入高層的外國人往往需要長年在該公司供職，具有非凡的能力，并具有與日本人同樣的日語水平。

2.英語難以替代日語成為國際經營語言

在商社內用英語進行交流已不是什么新的嘗試。五十年代初期日本企業本部與派駐國外的機構的聯系通信已開始使用電傳，由于當時電傳是以時間來記費的，成本較高，因此便于雙方理解和操作的英語便成為電傳的語言，從那時起英語成為商社人的必要條件。大商社在海外雇傭大量的當地員工，提倡和獎勵用英語交流，三菱商事原董事長槙原稔畢業于美國哈佛大學，長期生活在國外，在1992年就任社長時，曾提倡將英語作為公司內的公用語，槙原認為英語在國際經貿中具有極其重要的作用，他曾說：“在國際性公司內部交流，對國外發送信息一定要用英語”（日本貿易會月報2000年8/9月合并號），積極在日本商社內推行英語交流，但由于公司內不使用英語的部門很多，遭到了公司內部的強烈反對，他的美好愿望沒能得以實現。在美國的三井物產也做過同樣的嘗試，例如要求在會議中使用英語，但最后還是無功而返，會議照樣使用日語，只不過留下一份英語的會議記錄罷了，絲毫沒有撼動日語在國際商業活動中主導語言的作用。

三、原因

1.與日本企業的業務仍占大頭

日本綜合商社的主營業務是貿易，可以分為國內、進口、出口和三國間貿易，在日本九大商社的平均比重分別為:45%、18%、17%和20%。除了國內貿易，進出口貿易均要與本國企業打交道，占商社總銷售額的80%以上，即便是進行三國間的貿易，日本商社的主要交易對象仍選擇日本的其他海外企業。

作為日本國內企業對外的橋梁，商社在與外國公司進行業務談判時所形成的文書，如電子郵件，會議資料，來往函電等，基本上都要翻譯成日語后向日本企業送達，如果日本國內客戶得到的是原封不動的英文資料，會認為是商社是對他們不敬的表現，因為日本制造業與外國企業進行交易通過綜合商社的一個重要理由就是用日語進行聯系和交易。

2.以日本商社總部為中心的經營

日本海外公司的絕大多數重要的業務的最終判斷和決策是在日本國內的總部完成的，其機制形成的理由是：綜合商社在強化收集和分析世界各國各地區政經信息、產業及企業信息、高科技信息、市場及營銷信息、法律及稅務信息方面具有強大的功能，每天的市場情報和相關信息都在總部的相關部門進行交換，用于制訂科學的經營戰略和發展規劃，推動商品和服務貿易，提升信息的高附加值化和速度化，并從風險管理的角度來看，日本商社認為在總部以集權的方式做出的決策和決定比海外機構分權所做出的決策和決定更為合理。海外分公司如果沒有本部的各方面的支持，要想成功地經營是不可能的，因此以日本總部為中心的經營是日本綜合商社的基本模式。

隨著交通，通信技術的進步，向總部集權化還在進行。當然對外派到當地人員的判斷并非不重視，他們不但能與總部相關部門，而且能與世界各地對某方面最有知識和經驗的專家通過電子郵件、電話、傳真、TV遠程會議，手機等手段進行交流。各海外分支機構做出的重要決定，一般都要上報給總部，在這一過程中與總部的聯系是頻繁的和必要的。派出的職員與總部的人際關系是非常重要的，他們之間的交流當然是日語，如果與總部交流的人是不懂日語的當地人，許多問題是難以溝通和解決的。

在日本總部工作的外國人職員擔任營銷部門的部長，課長的機會幾乎是零，在人事，計劃等重要部門的管理者當中也沒有外國職員的身影，而專門從事翻譯，廣告，法律等專業的職員中有一部分是外國人，但外國職員幾乎都不是正式公司職員，而是合同制聘用人員。從事貿易工作，顧客，公司內的人事關系網的建構和維持是一個商社職員的無形資產，而外國職員在一般在自己的專業中表現出色，但在人際關系方面則毫無優勢可言，因此難以參加情報的交流和共享，更談不上參加決策的過程。

日本商社也錄用過哈佛，牛津等世界著名大學畢業的，能力很強的外國職員，也把他們作為后備干部進行培養，但他們中的大多數人最終都選擇了離開，理由是在這種日本經營的模式下，這些人才要想充分發揮其才能是相當困難的。

四、結論

綜合商社在國際經營中有很長的歷史，有眾多的懂英語的優秀職員，在國外也雇用了大量當地人，但由于日本人在經營中占主導地位，與之進行交易的對象絕大多數是日本企業，這要求商社職員不僅要精通自己所負責的商品、事業、地域、業務知識，還要對包括日本總部、其他海外機構，其他的商品、事業、日本國內的關聯企業具有廣泛的知識，日本人之間的關系網的建立和維持對這些派駐國外的日本人來說是十分重要的。日本人所特有的經營觀念也導致了日本海外企業在經營活動當中以日語為主導。日本企業也逐漸意識到英語在國際經營中的重要作用，許多綜合商社的高管也極力倡導和推行在公司內部使用英語，但收效甚微。由此看來，在日本企業內部推行作為國際商務通用的英語，看來還需要時日。