動態匹配視角的新商業模式的探討范文

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《經濟研究導刊雜志》2015年第四期

一、鋰電公司主要經營特點

通過回顧鋰電公司近十年的發展歷程，梳理其經營脈絡，可以發現鋰電公司在經營中具備以下特點：

（一）專注聚焦于手機配套的鋰電芯制造自成立起，鋰電公司一直專注于鋰離子電芯制造，以“高性價比高產手機標配電池”作為自身的市場定位，聚焦于為國內手機生產商提供方型電芯。對于行業中曾出現的熱點產品，鋰電公司經過比較分析，最終堅持自身的產品方向，積累了豐富的手機鋰電池生產經驗。

（二）著重提升對客戶需求的反應能力鋰電公司的市場定位決定了其面向的客戶群體，客戶資源的稀缺性、客戶需求的多樣化與差異化使鋰電公司必須具備快速滿足客戶需求的反應能力：一是利用數次技改，提高原有生產線的自動化水平，提量提質；二是通過收購封裝公司實施前向一體化，希望加強對客戶送樣等方面的快速響應能力；三是采用“預期備貨”的模式排產，爭取以最短時間向廠商提供產品。

（三）在產品上選擇充當“市場追隨者”基于自身資源和行業特點，鋰電公司在產品技術上充當“市場追隨者”。一方面，受限于有限的資源，鋰電公司沒有選擇大投入研發新技術，開發新產品。另一方面，行業新技術往往由一線大品牌手機商首先推出，在市場產生標桿效應后，帶動國內手機廠商跟進應用，繼而對鋰電池制造商產生需求。區別于消極被動的追隨，積極的“市場追隨者”可借此降低產品轉型的不確定性風險和利用先入者的技術開拓，降低研發成本，實現平穩快速轉型。

二、鋰電公司發展增速下滑主要原因

鋰電公司所處TMT制造行業，行業本身就是“更新速度快、完全市場競爭、贏者通吃”的特性；這就造成了該行業資金密集、勞動力密集、自動化水平最高、淘汰率最高的普遍現象。同時，由于TMT行業本身就是一個具有較高專業化水平的行業，企業基本鮮有轉型成功的案例，企業發展通常表現出“前期全產業鏈發展、中期減磅發展、后期核心發展”的態勢。從一開始介入TMT“全產業鏈”，開始逐步尋找自己最有競爭力的業務；中期開始對發展潛力不足的業務進行剝離（減磅發展）；到后期尋找到適合自己發展的業務環節并開始聚集資金培育其核心競爭力（核心發展）。從鋰電公司成立之初至今，公司所處的外部環境及自身條件都發生了深刻變化。鋰電公司已由原來的第一起跑線者變為市場跟隨者，反思這一定位的變化，總結鋰電公司發展歷程存在的問題及短板，探索鋰電公司如何在日新月異的TMT行業中取得更大發展十分必要。

（一）行業快速變化，競爭激烈鋰電公司聚焦于手機電池電芯制造業，國內企業約有300多家，屬于完全競爭行業。從研發技術能力、生產能力等因素比較，天津力神、深圳比亞迪、東莞新能源、深圳比克等企業憑借較強的技術和產能優勢形成了國內鋰電池行業的第一梯隊。繼而，以肇慶風華鋰電為代表的第二梯隊中型鋰電企業利用較靈活的生產策略以及“高性價”的市場定位，填補了一部分市場需求。最后，是數量眾多的中小型生產企業，此類企業普遍規模較小，經營穩定性較差。

（二）錯失技術變革實現快速發展的機遇隨著智能手機的興起以及朝“屏幕大、厚度薄、耗電高”的趨勢變化，鋰電池制造業在技術上不斷革新，陸續推出新的產品以滿足能量值及安全性等方面的提升要求。對于鋰電公司而言，只有借助技術變革才能實現快速跨越式發展，拉近與行業第一梯隊的差距。鋰電公司在產品上主動地選擇了“市場追隨者”策略，力圖通過降低產品轉型的不確定性風險和有效利用先入者的技術開拓，降低研發成本，實現平穩快速轉型。因此，當2009年聚合物鋰離子電池在手機電池中應用比例為10.7%時，鋰電公司已著手完成技術開發并實現小規模試產。然而，當正值市場興起之際，鋰電公司未能進一步地采取有效規劃布局，在原有產品競爭加劇情況下，錯失了快速跨越式發展的機遇。

（三）股東方缺乏市場、資金、技術等方面支持TMT行業是一個“資金密集、技術密集、人才密集”型行業。這就要求業內企業必須時刻保持高強度投入，以引領最先進的技術、最高效的生產，才能在TMT業內取得較大市場份額。通過總結國內幾大鋰電巨頭就可以清晰看出，比亞迪、ATL、天津力神、珠海光宇的大股東不僅具有強大的資金實力，而且大股東都具有強大的技術背景；反觀曾經風光一時的“比克電池”（2006年在納斯達克上市）經營業績卻在2012年后呈斷崖式下滑，其主要原因不僅包括由于轉型較慢，更重要的原因是由于“比克電池”大股東缺乏較強的技術背景，導致在技術儲備方面出現嚴重偏差，股價曾因兩次跌破1美元差點導致退市。從鋰電公司組建歷史來看，組建鋰電公司起源于風華高科債務重組事宜，是由技術團隊籌建的企業。受原股東自身資金條件限制，從企業組建開始，就缺乏對相應的配套資金及后續發展規劃；在投資集團進入后，在資金需求方面得到了一定緩解，且基本上不要求鋰電公司進行分紅，而是將利潤作為新增技改資金不斷投入，但由于股東始終缺乏TMT業相關技術背景，不了解、不清楚TMT業發展的前景及未來，不僅無法發揮股東擁有的行政資源優勢，也未能在追加投資、技改路徑等方面對鋰電公司的發展有更大支持，很大程度上導致鋰電公司與業內一線企業差距越來越大，最終只能成為業內二線品牌企業。

三、轉型升級提煉鋰電公司核心競爭力———“動態匹配”助力鋰電公司新發展

客觀來看，一方面，受鋰電公司自身資金、場地、用工條件等方面限制，為求生存、謀發展，以往舊的“備貨生產”模式是鋰電公司不得已而采取的商業模式；另一方面，鋰電公司捆綁的客戶基本是國產手機客戶，國產手機廠商同樣不能做到引導TMT市場發展，這就直接導致了2010—2012年手機市場由功能機向智能機轉型過程中大量國產手機廠商出現倒閉，這也直接導致了大量同樣采用“備貨生產”模式的手機電池廠商倒閉，而鋰電公司也深陷漩渦中。因循守舊已成為鋰電公司錯失發展機遇的最大障礙。如果繼續采用舊的模式，沒有新突破，缺乏新思路，鋰電公司發展而言，如飲鴆止渴；同時，鋰電公司始終沒有形成、提煉自己的核心競爭力，已成為制約鋰電公司發展的關鍵所在。通過總結提煉鋰電公司轉型中的成功經驗，塑造屬于鋰電公司自己的核心競爭力迫在眉睫。

（一）以“動態匹配”戰略打造核心競爭力“動態匹配”戰略指的是：企業為掌握瞬息即逝的發展商機，快速使符合市場要求的產品得到客戶認可，通過建立、調適、重組企業內外部的各項資源形成競爭優勢的一種彈性能力。鋰電公司已初具“動態匹配”的基礎，主要表現在：一是鋰電公司一直跟隨市場發展，了解市場發展的新動向，并依靠經驗，有針對性地對市場發展方向進行預判；二是鋰電公司能在下游客戶完成轉型后，較快地與客戶進行對接，在短期內開發出符合客戶需求的產品。正是由于鋰電公司長期以來一直保持對市場及客戶的敏感性，才使得鋰電公司能經受兩次轉型考驗。因此，通過強化鋰電公司已形成的“動態”優勢，并不斷優化調整，使之更好為鋰電公司未來發展服務迫在眉睫。1.打造知名品牌，力爭高端客戶訂單TMT行業有一明顯特點，即業內都存在為數不多的“巨無霸”型企業，幾乎業內其他中小企業都是這種巨型企業的跟隨者。鋰電公司逐漸轉變伴隨國產手機廠商“共同發展”策略，并逐漸進入行業巨頭供應鏈，使公司呈現跨越式發展。經過多年積累發展，鋰電公司技術已逐漸成熟，產品質量、合格率也趨于穩定，鋰電公司實際上已具備有向一線手機廠商小規模供貨的能力。抓住行業機遇，通過進入業內巨無霸公司供應渠道、打造鋰電公司自己的品牌，接受高端客戶市場檢驗，本身也是對鋰電公司自我發展的促進與提升。2.理清經營方向，優化客戶結構在本輪轉型升級中，鋰電公司采用的是“調產品，不調客戶”的應對策略。盡管鋰電公司最終完成轉型升級，但其中暴露出來的問題及做法卻應予以重視。“調產品，不調客戶”的策略是后發的經營策略，一方面反映的是鋰電公司在聚合物產品缺乏爭取新客戶的能力，當面對手機行業洗牌時，無法開拓新的客戶，只能寄希望于原手機廠商同樣能轉型成功；另一方面反映的是鋰電公司過往側重的“緊跟客戶需求”的策略需要予以修正，在兼顧客戶需求的同時也應及時跟進市場最新動態。鋰電公司所處TMT行業發展日新月異，客戶的需求不一定能適應市場發展要求，這就容易導致鋰電公司產品結構與市場需求產生偏差。通過動態的對客戶結構進行調節，提高自身市場定位，大膽縮小、放棄非主流市場客戶，主動向市場主流客戶靠攏，只有這樣才能在激烈競爭TMT業中不斷發展壯大。3.提升客戶合作層次，緊密戰略伙伴關系當前，電子配件市場已基本處于完全買方市場，配件商除了追求產品質量及生產效率以外，更需要強化與下游客戶間關系，及時根據客戶需求調整、開發產品，以獲得先行優勢。按照“動態匹配”理論，企業應具有快速調集自身資源迎合市場需求變化的能力。因此，通過加強與下游核心客戶保持高度密切的合作關系，如：參與客戶電子產品設計、優先了解客戶產品開發方向、知悉競爭對手情況等方面，鋰電公司將與核心客戶緊密融合，形成較其他競爭者更深層次的客戶合作關系，并將密切的客戶關系上升為鋰電公司的“護城河”之一。

（二）用動態匹配戰略重塑經營模式1“.備貨生產”轉向“按單生產”“備貨生產”是傳統鋁殼電芯廠家常用生產手段，這種生產模式的本質是由于傳統鋰電池廠商受制于產能，難以在接到廠商訂單后按要求生產，因此只能通過預判市場進行生產。但隨著聚合物電池的發展，聚合物電池形狀、容量將更加多樣化，這種“備貨生產”已不能滿足市場發展要求。鋰電公司必須轉變“備貨生產”為“按單生產”，這對鋰電公司創新管理方式，提高生產效率，提高產品合格率也相應提出新要求。在2012年遭受手機業內轉型帶來的電池廠商生存危機后，鋰電公司開始轉變原有“備貨生產”為“按單生產”。即不再提前進行生產后等待客戶訂單，而是在接到訂單后完全按照客戶要求生產。這樣的模式對鋰電生產壓力非常大，但卻是鋰電公司二次發展的必經之路。2“.電芯制造”轉向“模組制造”簡單而言，“模組制造”指的是電池廠商在電芯上增加“電源管理系統”，電源管理系統一般包括“溫度保護、充放電模塊”，高端大型電池組還包含“數據傳輸模塊”。借鑒國內上市德賽電池、欣旺達的經驗，“模組制造”的核心并非芯片制造，而是如何將外購芯片按照自己電芯充放電特性及下游客戶要求進行重整優化，發揮電芯最大效能。未來，各電芯廠商向客戶提供完整的電池管理系統，“模組制造”將大大提高電芯附加價值。2010年，鋰電公司在深圳設立電池封裝廠，標志鋰電公司開始嘗試由傳統“電芯制造”轉向“模組制造”，同時承載著鋰電公司發展橋頭堡、未來轉型發展的重要職責。據了解，鋰電公司現有封裝廠仍處于探索階段，電源管理系統等關鍵部件以外購形式存在，且由于缺乏經驗積累及初期管理中存在不足，導致目前封裝廠盈利水平不盡人意。但是，應清醒地認識到，“模組制造”是鋰電池行業發展的必然趨勢，只有走通了“模組制造”才能為鋰電公司下一步承接高端客戶、形成新的利潤增長點、脫離現有電芯制造商定位打下基礎。3.提高質量管理服務鋰電轉型升級鋰電公司從最初向“國內山寨手機”廠商提供電池發展到現階段“國產品牌手機”廠商提供電池。從表面上看，鋰電公司的成長是跟隨“國內山寨手機”向“國產品牌手機”的成長，從而進入了國產品牌手機供應鏈；但本質上，鋰電公司期間不斷提高產品質量，才是鋰電公司得以保持國產品牌手機供應商地位的重要因素。聚合物電池最大的優勢是散熱性好，循環壽命長，比能量更高，更輕更薄。但同時聚合物電池一旦組裝就不能返修，電池匹配程度等不像圓柱、方形電池一樣可以相互通用，因此對生產工藝要求要求十分高。按照德賽電池調研報告顯示，目前聚合物電池成品合格率韓國在99%以上，其中三星電子已達到99.5%，國內合格率平均水平約為94%，天津力神合格率約為96%，已達到較高水平。宏觀上看，國際上已形成了“美國研究電池發展、日本開發生產材料、韓國專注生產工藝、中國負責電芯生產”的大格局，由于人工成本優勢，國內大部分廠家都缺乏專業配置、合理的開發團隊，企業基本是野蠻式成長，缺少原始積累與沉淀。同時，國內企業對設備的利用與駕馭能力差，缺乏較高水平的產業平臺，產品升級換代遠滯后國外廠家，這都是導致國內電池合格率不高的因素。目前，鋰電公司聚合物電池產品合格率約為92%，結合新產線一次投產的背景來看，產品合格率屬業內中上水平，但合格率仍有較大提升空間。按照鋰電公司內部預估，如通過加強管理、設備改造、優化整個“采購———成品”流程，鋰電公司現有產品合格率將可提升至95%，接近天津力神96%的水平。

（三）動態匹配思路謀劃商業模式創新，延伸完善產業鏈按照動態匹配理論，企業應該具有預見性，并有意識地為了未來的發展培育能力。因此，依賴動態匹配建立企業核心競爭力，就必須不斷通過對未來環境變化的預測，并逐漸涉獵、培育應對未來變化的新領域。2002年，鋰電公司由“鋼殼電芯”轉向“鋁殼電芯”；2013年由“鋁殼電芯”轉向“聚合物電芯”；鋰電公司能夠順利渡過市場轉型期并繼續保持原有地位，離不開技術儲備支撐。目前鋰電公司已在深圳設立電池封裝廠，這為鋰電公司進一步發展打下基礎。一方面，對鋰電池的研發應主要圍繞輕薄化、高效化趨勢展開；同時，對探索公司現有產品在小型電子產品中的應用范圍，從產品供應角度不斷新增下游客戶，如業內普遍看好的超級本、平板電腦等小型鋰電池應用領域。另一方面，動態掌握鋰電池最新發展動向及應用領域，繼續通過小試、優化、儲備等方式在未來二至三年內形成新的技術支撐十分必要。擴寬高端動力電池研究面，不局限于大型動力電池制造，而且逐步對“鉛酸電池替代”、動力電池配套管理系統展開探索。

四、戰略升級配套措施

按照廣東省已啟動的體制機制改革創新工作精神，本輪體制機制改革創新試點工作將堅持問題和需求導向，企業內部改革與外部扶持結合。內部通過引入戰略合作者、員工持股、人事制度改革、分配激勵等系列措施激發企業活力；外部通過政策傾斜、資金支持、加強培訓等全方位扶持，破解制約企業發展的瓶頸問題，提高企業經營自主權和市場化運營水平，增強企業市場競爭力。結合鋰電公司正處于發展的重要轉型期，更應把握本次改革帶來的紅利。通過提高鋰電公司現有戰略定位，以企業內部改革為切入點，完成法人治理結構調整、減化行政審批流程，達到激發企業活力、調動經營者和員工積極性，確保本輪轉型升級成功。與此同時，通過建立現代企業制度，及成熟的經營管理措施，為下一步引進戰略合作者打下堅實基礎，最終通過資本市場發掘企業價值，實現國有資產保值增值、員工共同獲益的共贏局面。

（一）推進實施體制機制改革鋰電公司現有股東結構已成為制約鋰電公司發展的首要因素。主要表現在大股東缺乏鋰電行業專業技術背景、小股東消極應對待鋰電公司發展、股東缺乏資金支持鋰電公司發展等方面。一方面，借助廣東省本輪國企改革，盡快啟動研究鋰電公司改制事宜。積極引入有資金或技術實力的戰略投資者，優化鋰電公司股東結構，增強鋰電公司抗風險能力，提高市場應變能力，為下一步鋰電公司通過資本市場做大做強打好基礎。另一方面，鋰電公司內部創新激勵機制，激發人員積極性。嘗試引進帶有項目、技術人才，大力支持成果、技術作價入股，探索采取增量獎勵、虛擬股權、科技分紅權“、增量激勵+虛擬股份”等方式，大力支持管理層持股，使企業管理者與企業發展緊密聯系；同時，轉變過往對項目的資金支持，通過成立“技改項目團隊”、“研發項目團隊”予以資金支持，不僅易于客觀、細化地對團隊成果做出評價，也更有利于實現企業與人才雙贏局面。

（二）以市場為導向，放權經營班子按照本輪廣東省體制機制創新改革精神，企業經營管理應尊重市場規律，破除阻礙企業發展的障礙瓶頸，以市場為導向，規范經營決策、提高企業效率、增強企業活力。鋰電公司面臨著競爭最為激烈的TMT業，商機稍遜即逝，如果未能準確把握行業動向，緊跟行業發展步伐，將隨時被業內淘汰。目前來看，鋰電公司內部審批程序仍然參照原有舊的行政審批流程，容易出現“機會出現未審批，完成審批無機會”這樣尷尬的局面。一方面，股東應充分理解鋰電公司所處行業競爭的殘酷性，對經營班子的能力保持高度信任，真正實現“控股不控事，放心又放手”。因此，股東不僅應適當下放審批權限，而且還需在流程審批上予以優化；另一方面，在面對復雜多變的市場環境，鋰電公司內部還應建立風險管控體系，對項目實施情況不斷跟蹤反饋，為董事會、股東會提供決策依據。

（三）借力資本市場籌措發展資金鋰電公司的發展離不開資金支持，但股東由于缺乏專業背景知識及自身條件限制，一直未能加大對鋰電公司投入，這也成為制約鋰電公司步發展的重要因素。目前，鋰電公司已在高要市天資工業園購買69畝土地以備公司廠房搬遷所用，公司資金使用已捉襟見肘。針對這種狀況，通過引進各類投資者、進一步謀求資本市場支持勢在必行。鋰電公司自成立以來并未出現虧損狀況，也未出現稅務上的瑕疵，且現掌握著較為前沿的聚合物電池技術，都為鋰電公司引進各類投資者打下良好基礎。鋰電公司如最終能通過資本市場融資，將成為促進企業發展資金方面最大的保障。

（四）積極推動人才引進戰略人才戰略是鋰電公司未來發展的重要保障。經營管理方面，股東對經理班子成員和其余人員的選聘和管理適當放開一定權限，由鋰電自行提出方案。生產技術人才引進方面，應通過引進高端人才，支持高端人才帶項目入股鋰電公司，是鋰電公司人才戰略的重要抓手，不僅支持聚合物電池項目及深圳封裝公司業務，同時也為鋰電公司下一步產品研發、未來發展打下良好基礎。在對外招聘中，鋰電公司在肇慶地區可偏重于生產型人才吸引，深圳分公司地區可偏重于研發型人才吸引；對內，則應優化企業內部激勵、晉升機制，加大使用自己培養出來人才的使用力度。

作者：胡平宇單位：廣東廣業投資集團有限公司