認(rèn)知心理論文范文

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第1篇

薪酬是勞動力價格的支付形式，在市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下同時又是人力資本競爭的價格表現(xiàn)。薪酬分為經(jīng)濟(jì)性報酬(也稱為外在薪酬，extrinsic compensation)和非經(jīng)濟(jì)性報酬(也稱為內(nèi)在薪酬，intrinsic compensation)。經(jīng)濟(jì)性報酬，包括直接薪酬和間接薪酬，其中直接薪酬包括基本薪酬、績效薪酬、各種激勵性薪酬和各種延期支付薪酬。間接薪酬包括各種員工保護(hù)項(xiàng)目、各種非工作薪酬和服務(wù)與津貼。非經(jīng)濟(jì)性報酬，主要包括工作保障、身份標(biāo)志，給員工更富有挑戰(zhàn)性的工作、晉升、對突出工作成績的承認(rèn)、培訓(xùn)機(jī)會，彈性工作時間和優(yōu)越的辦公條件，是一種內(nèi)在的報酬。

員工的心理收人是指員工個人對企業(yè)及其工作本身在心理上的一種感受，屬于非經(jīng)濟(jì)性報酬的范圍。員工希望通過工作能發(fā)揮自己的最大潛能，使自己的能力得到充分展現(xiàn)和承認(rèn)，從每一次成功中體現(xiàn)自身的價值。

所謂的心理收人就是人們常常說的人文關(guān)懷。無視心理收人的企業(yè)，只把員工看成是金錢的奴隸，實(shí)際上是在賄賂其員工，將員工的忠誠度和奉獻(xiàn)精神逐漸抹殺殆盡，企業(yè)將為此付出沉重的代價。過多地看重物質(zhì)激勵因素而忽視了員工的心理因素的作用，不僅會達(dá)不到預(yù)期的效果，反而會帶來如下一些負(fù)面的影響:

(一)影響企業(yè)產(chǎn)值

人文關(guān)懷在大多數(shù)的企業(yè)中還是極其缺乏的。多數(shù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)從沒有仔細(xì)去想過，怎么樣去真正關(guān)心自己的員工，他們到底需要的是什么?一個企業(yè)如果內(nèi)部人際關(guān)系非常復(fù)雜，不團(tuán)結(jié)，許多員工不愿意在鉤心斗角的環(huán)境中上班，即使工作，積極性也不高，這些必然會影響到整個企業(yè)的收人和產(chǎn)值。這些都是提高企業(yè)產(chǎn)值很重要的一部分。

（二)工資成本增加

企業(yè)為爭取或留住某些優(yōu)秀的人才不得不增加工資開支，導(dǎo)致企業(yè)的人工成本不斷上升。工資是企業(yè)的很大一筆開支，尤其在一些服務(wù)性行業(yè)里所占比例更高，如果僅用工資這唯一的杠桿來解決員工的激勵問題，必將會引起工資成本的大幅提高。

(三)情感缺失

缺少感情聯(lián)系的紐帶和必要的信任基礎(chǔ)，公司與員工的關(guān)系只是雇用與被雇用、工作與報酬的關(guān)系，會導(dǎo)致企業(yè)與員工之間形成一種對立的局面，很難調(diào)動員工的工作積極性和責(zé)任感以及培育員工的主人翁地位。

(四)價值觀偏向

忽視了員工的心理報酬，很難形成一個良好的工作氛圍和正常的價值觀體系。導(dǎo)致企業(yè)中人性化和精神層面的東西沒有了，大家只是看錢干活，多給錢多干活，少給錢少干活，不給錢不干活。

(五)管理難度增加

第2篇

(一)薪酬管理概述

薪酬是指員工通過從事企業(yè)所需的勞動從而獲得的報酬。一般而言，薪酬管理有三個目標(biāo)效用：激勵員工高效工作、鼓勵員工積極提高工作技能、吸引并留住組織需要的優(yōu)秀員工。較之于人力資源管理的其他工作，薪酬管理具有敏感性與特權(quán)性，且被廣泛應(yīng)用，薪酬管理制度普遍遵循補(bǔ)償性原則、公平性原則、合法性原則、激勵性原則、競爭性原則、透明性原則、方便性原則以及經(jīng)濟(jì)性原則。

(二)薪酬管理在人力資源管理中的重要性

現(xiàn)階段，作為最廣泛被應(yīng)用的激勵措施之薪酬管理，顯而易見在企業(yè)人力資源管理中舉足輕重。具體表現(xiàn)有三：其一，通過對員工薪酬成本的控制，既向參與勞動的員工給付了合理報酬，又為企業(yè)帶來了產(chǎn)出，創(chuàng)造了更多收益與社會價值，循環(huán)反復(fù)，是直接降低企業(yè)運(yùn)營總成本的有效措施；其二，幫助企業(yè)不斷吸引人才、葆有人才，并激勵員工以極大的熱情干事創(chuàng)業(yè)，始終保持企業(yè)的核心競爭力，延續(xù)企業(yè)的發(fā)展壯大，因此薪酬是對員工工作績效最直觀的評價，正向激勵功能顯著。其三，提振企業(yè)文化建設(shè)，支持企業(yè)變革并幫助企業(yè)塑造與時俱進(jìn)的優(yōu)秀企業(yè)文化，而這正是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展中的重要一環(huán)。現(xiàn)實(shí)中的企業(yè)文化變革往往伴隨著薪酬管理變革，甚至薪酬變革先行，正是有效利用了薪酬的正向激勵作用。

二、企業(yè)薪酬管理中存在的問題及影響

當(dāng)下，大多數(shù)企業(yè)人力資源薪酬管理存在諸多問題，對員工而言沒有充分發(fā)揮正向激勵作用，對企業(yè)而言又沒有有效控制運(yùn)行成本，不甚合理的薪酬管理最終使得企業(yè)難以留住高素質(zhì)人才，難在市場中占據(jù)競爭優(yōu)勢地位，以下兩個問題表現(xiàn)最為突出：一是薪酬分配方式多元化欠缺，長效激勵機(jī)制不健全?，F(xiàn)階段績效工資與年終獎金在薪酬中占絕大多數(shù)，其他不以貨幣為表現(xiàn)形式的顯性或隱利待遇多數(shù)仍在試水階段，尚未形成薪酬分配多元化格局。當(dāng)前企業(yè)的薪酬分配方式仍優(yōu)先考慮企業(yè)資本要素，弱化勞動力要素、技術(shù)要素以及管理要素等所占比重。現(xiàn)實(shí)情況是即便企業(yè)通盤考慮了上述要素，仍然會因?yàn)槠髽I(yè)薪酬管理理論不能與時俱進(jìn)、薪酬管理方案設(shè)計(jì)不完備、薪酬管理工作機(jī)制不完善等原因，在企業(yè)與企業(yè)職工(特別是管理骨干、技術(shù)骨干等高素質(zhì)人才)之間尚未構(gòu)建起經(jīng)濟(jì)效益共享機(jī)制，一定程度上制約著企業(yè)的長足發(fā)展。二是薪酬分配方式與企業(yè)績效管理不同步，存在平均化、浮動小的趨勢，企業(yè)員工無論是橫向比、還是縱向比，均不能以薪酬這個結(jié)果為導(dǎo)向有力激發(fā)每個企業(yè)員工干事創(chuàng)業(yè)的激情與活力。具體地說，一方面企業(yè)雖然制定了詳實(shí)的績效考評方案并以此作為衡量企業(yè)人力資源薪酬分配水平的主要依據(jù)，但是，不同檔次的薪酬差距較小，以致績效考核結(jié)果同員工對企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益貢獻(xiàn)值之間的正相關(guān)程度大打折扣。另一方面，大多數(shù)企業(yè)設(shè)置的浮動獎金薪酬，往往以職工工作年限、職稱等級為主要考慮因素，使得以貢獻(xiàn)大小為主要考評依據(jù)的現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理機(jī)制淪為擺設(shè)，以致員工為企業(yè)創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)效益、社會價值與其自身的薪酬水平?jīng)]有緊密關(guān)聯(lián)，挫傷員工積極性。

三、改進(jìn)企業(yè)人力資源薪酬管理的對策之路

鑒于薪酬管理在人力資源管理中的核心地位，攸關(guān)著企業(yè)的長足發(fā)展與核心競爭力，因此加強(qiáng)企業(yè)薪酬管理，建立完善企業(yè)薪酬管理制度已然時不我待。一是要在企業(yè)上下樹立多元化薪酬的薪酬管理新理念。薪酬管理作為一種要素管理機(jī)制，就要藉由激勵手段來達(dá)到考核和管理目的，實(shí)現(xiàn)從被動監(jiān)督方式向主動管理方式的轉(zhuǎn)變，其中，革新薪酬表現(xiàn)形式是關(guān)鍵。即當(dāng)下之薪酬不完全以貨幣為表現(xiàn)形式，包括但不限于工資福利、獎金津貼、消費(fèi)補(bǔ)貼、學(xué)習(xí)培訓(xùn)、優(yōu)良的工作條件、工作環(huán)境與發(fā)展機(jī)會等，既有安身立命的物質(zhì)保障又有自我提高與自我價值實(shí)現(xiàn)的精神激勵等。二是要建立“以人為本”的薪酬管理工作機(jī)制。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)決策能否在全體職工之間貫徹執(zhí)行，主要取決于職工的執(zhí)行能力與執(zhí)行意愿等。因此企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對員工的綜合素質(zhì)有一個正確、到位的評估十分重要，要善于發(fā)掘員工的優(yōu)點(diǎn)，因才制宜，個性化領(lǐng)導(dǎo)，以求效果最佳。同時，在涉及薪酬管理方案時也要充分考慮員工差異，高度重視不同員工的個性化需求和同一員工在不同情況、不同階段的差異需求，多提供培訓(xùn)機(jī)會、晉升渠道，努力營造干事創(chuàng)業(yè)的良好氛圍。三是要創(chuàng)新薪酬分配方式，實(shí)施團(tuán)隊(duì)薪酬。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整往往導(dǎo)致員工績效目標(biāo)與薪酬預(yù)期等結(jié)構(gòu)性變化，因此要從人力資源管理的招聘、培訓(xùn)、薪酬激勵和績效回饋等環(huán)節(jié)同步入手，打造一支高水平的員工團(tuán)隊(duì)，保證能妥善應(yīng)對團(tuán)隊(duì)成員的適當(dāng)流動，既不過多增加員工負(fù)擔(dān)也不明顯挫傷隊(duì)伍士氣，薪酬在新老員工之間始終維持動態(tài)平衡。

四、結(jié)語

第3篇

（一）激勵是企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)

企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)需要基于人的行為，而人的積極性推動著行為，因此，調(diào)動積極性的最佳方式便是激勵。激勵包括物質(zhì)激勵和精神激勵等。通過激勵機(jī)制讓企業(yè)充滿活力，通過激勵機(jī)制讓員工緊緊圍繞在以實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)這一最終任務(wù)周圍，從而提升企業(yè)的凝聚力與戰(zhàn)斗力。激勵機(jī)制的建立既可以滿足一般員工的需求，同時也可以通過其他獎勵滿足特殊人才的需求，從根本上為企業(yè)奠定基礎(chǔ)，逐步發(fā)揮出人才的作用，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的最終目標(biāo)。

（二）激勵能夠充分發(fā)揮企業(yè)生產(chǎn)要素的效用

企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動離不開人的因素，它是人們有意識、有目的的活動。企業(yè)的生產(chǎn)要素包括人、勞動對象以及勞動手段，其中，人是最根本的、最活躍的要素，其他因素只有同“人”這一生產(chǎn)要素相結(jié)合，才會轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的生產(chǎn)力，進(jìn)而發(fā)揮各自的效用。缺乏人的積極性，或者積極性不高，再好的原料、再好的技術(shù)和裝備都發(fā)揮不出應(yīng)有的作用。

（三）激勵有利于員工工作效率及業(yè)績的提高

古今中外，思想家、政治家、軍事家、管理學(xué)家們都十分重視人的積極性。有效的激勵能最大程度地調(diào)動員工的積極性，激發(fā)員工的革新精神與創(chuàng)造性，提高員工的努力程度，由此可以提高員工的工作效率，使企業(yè)取得更好的業(yè)績。

（四）激勵能夠提高員工的素質(zhì)

企業(yè)可以采取措施進(jìn)行員工激勵，對于不思進(jìn)取的員工給予適當(dāng)?shù)呐u，對于堅(jiān)持學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識的員工給予表揚(yáng)，并從待遇、福利、晉升等方面進(jìn)行區(qū)別。通過這些舉措，能夠促進(jìn)員工提高自身的知識素養(yǎng)，并有助于形成良好的學(xué)習(xí)風(fēng)氣，提高自身的業(yè)務(wù)能力。

二、中國電信人力資源管理在激勵機(jī)制方面存在的問題

目前，中國電信的各級企業(yè)都實(shí)施了一系列激勵機(jī)制，包括引人、用人和留人的各個環(huán)節(jié)。但是，在具體實(shí)施過程中，很多企業(yè)內(nèi)容因?qū)嵤┙y(tǒng)一的激勵約束制度，實(shí)施過程中缺乏彈性；或者主要以物質(zhì)激勵作為激勵手段，忽略了員工需求的多樣性。當(dāng)前，市場經(jīng)濟(jì)高度發(fā)展，人們的需求無法完全依靠單調(diào)的激勵手段來實(shí)現(xiàn)，人力資源管理在激勵機(jī)制方面面臨著以下問題。

（一）管理者對激勵機(jī)制的重視不夠

公司的管理者關(guān)心的重點(diǎn)會出現(xiàn)偏重于企業(yè)的盈利問題。當(dāng)然，這是一個企業(yè)的核心問題，但是，是誰創(chuàng)造了效益？是誰在推動企業(yè)的發(fā)展，歸根結(jié)底還是人，是人才。許多管理者舍本逐末，只看重最后的結(jié)果，而忽略了其中的過程，如何提升員工工作效率，如何留住人才、發(fā)掘人才，也就是激勵員工不斷上進(jìn)的過程。因此企業(yè)擁有合理的激勵機(jī)制，是激發(fā)員工工作激情，產(chǎn)生競爭力，提升公司源動力的基礎(chǔ)也是重點(diǎn)所在。

（二）激勵措施的單一

無差別化，缺乏有效的個體激勵機(jī)制激勵方式有許多種，物質(zhì)獎勵只屬于激勵機(jī)制中的一種，也是管理者常用的激勵手段之一。管理者通常針對在工作某些階段有突出貢獻(xiàn)或是在年終時對各部門進(jìn)行適當(dāng)?shù)奈镔|(zhì)獎勵，獎金獎勵的方式成為管理者普遍采用的手段，這種方式簡單實(shí)用，也受員工的歡迎。但是，單純的物質(zhì)獎勵也存在一定的缺陷。根據(jù)馬斯洛需求理論的研究表明，員工在工作中的需求即激勵需求是根據(jù)其努力程度和公司發(fā)展而不斷升華而變化的。首先，員工進(jìn)入公司工作，滿足的是其生理需求，他們需要生活，所以必須工作賺錢，養(yǎng)活自己及家人。接下來，他們希望企業(yè)有一個安全穩(wěn)定的氛圍，能讓他們踏實(shí)的繼續(xù)工作下去。這是員工初級階段的需求，也就是說在這個階段可以用普通的物質(zhì)獎勵，獎金等方式來滿足激勵員工的需求。其次，員工們在有穩(wěn)定收入及適當(dāng)獎勵的同時，他們不斷努力工作希望在公司找到一種歸屬感和尊重，這是員工中級階段的需求，也就是說在此階段的員工通過努力之后希望得到的是管理者、企業(yè)上下員工的尊敬及表揚(yáng)，這是心理層次的激勵需求，員工這一層次的需求是無法用簡單的物質(zhì)獎勵所能達(dá)到的。最后，當(dāng)一個員工積累了豐富的工作經(jīng)驗(yàn)以及一定的知識文憑，他就會產(chǎn)生更高層的需求，這一層次的員工需要一種自我價值的實(shí)現(xiàn)，他們希望自己的能力得以體現(xiàn)，希望進(jìn)入公司更高層將自己的思想與理解運(yùn)用到企業(yè)的發(fā)展之中，這也就是最高階段的員工需求。在此階段用物質(zhì)獎勵及普通表揚(yáng)已經(jīng)無法對該員工進(jìn)行有效的激勵，很多情況下，如果一個管理者無法正確做出判斷，此類型的員工會選擇離開企業(yè)，這也就是為什么企業(yè)人才流失嚴(yán)重的關(guān)鍵所在。

（三）激勵機(jī)制缺乏明確的管理制度

許多電信分公司雖然有明確的管理制度，但他們對激勵機(jī)制的管理與解釋，偶爾會出現(xiàn)按事件的處置結(jié)果是否符合或超出管理者的預(yù)期來決定，從而根據(jù)管理者下達(dá)的命令進(jìn)行適當(dāng)?shù)莫剟?。?dāng)然此類型獎勵一般也沒有獎勵標(biāo)準(zhǔn)，普遍也采取獎金或其他物質(zhì)獎勵為主。雖然，這樣獎勵的獎勵方式相對靈活，但如果沒有制度對其獎勵的內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)以及獎勵等級進(jìn)行界定，就會在員工之間產(chǎn)生不公平的現(xiàn)象。如，由于獎勵機(jī)制的不健全，導(dǎo)致管理者對某位員工的業(yè)績表現(xiàn)做出了有偏差的判斷，但在實(shí)際工作中此類員工并沒有做出最優(yōu)秀最突出的貢獻(xiàn)，只是參與了部分工作，但因?yàn)楣芾碚咂畹呐袛鄬?dǎo)致最終不公平的的激勵效果，長此以往，容易導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部的不團(tuán)結(jié)，久而久之員工的積極性將會受到極大的影響。

（四）績效考核過程中缺乏溝通,缺少快速的反饋渠道

偶爾有分公司往往只重視命令的傳達(dá)，而忽略了反饋的過程?？冃Э己耸羌顧C(jī)制的一個重要環(huán)節(jié)，但同時也是基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，績效考核的最終結(jié)果，影響到員工最后所獲得的獎勵多少，是否符合獎勵標(biāo)準(zhǔn)等。績效考核雖然是評判個人獎勵標(biāo)準(zhǔn)及工作狀態(tài)的工具，但是，很多企業(yè)往往忽略了其中的反饋性原則。部分企業(yè)主管人員沒有良好的溝通技巧，而且對考核缺乏持續(xù)性，不能正確對待每一個員工所反映的問題，使得反饋質(zhì)量難以保證，考核通常是自上而下的進(jìn)行，但是考核是否公正、是否符合標(biāo)準(zhǔn)，最終考核意見是否符合民意，是一個管理者有義務(wù)和責(zé)任去了解去跟進(jìn)的。企業(yè)內(nèi)部一旦向上反映問題的通道不暢通，那么績效考核中所發(fā)現(xiàn)的問題就不能及時得到解決，績效考核的最終目的也就無法達(dá)到，使得績效考核不能正常激勵員工，反而制約公司內(nèi)部凝聚力的形成。

三、針對企業(yè)激勵機(jī)制的改進(jìn)提出幾點(diǎn)意見及建議

（一）管理者首先要意識到激勵的重要性

企業(yè)管理者的行為對激勵機(jī)制的成敗至關(guān)重要。一是管理者要做到自身廉潔；二是管理者應(yīng)該公平公正；三是在企業(yè)中樹立“以人為本”的管理思想，尊重并支持下屬，與員工保持溝通，及時表揚(yáng)員工所做出的成績，并為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境；四是榜樣效應(yīng)，即企業(yè)管理者通過展示自己的職業(yè)素養(yǎng)、管理藝術(shù)、工作技巧、辦事能力等方面，樹立起下屬對自己的尊敬，由此來提高員工的凝聚力。綜上所述，企業(yè)管理者要通過與員工的溝通交流，促使企業(yè)文化能夠真正滲透到每位員工心中，促使員工在工作中得到物質(zhì)及心理的滿足，并獲得價值體現(xiàn)。此外，激勵機(jī)制也應(yīng)同時應(yīng)用于管理者，國家出臺對管理者的年薪制就是要充分調(diào)動企業(yè)家工作的積極性，從而推動企業(yè)的不斷發(fā)展。

（二）實(shí)行差別化原則，針對員工的個體差異進(jìn)行激勵

通常來講，激勵的目的在于提高員工的工作積極性，影響激勵的因素包括以下方面：報酬福利、工作性質(zhì)、工作環(huán)境、人際關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)行為、個人發(fā)展等。對于不同企業(yè)來說，不同因素產(chǎn)生的影響也不同，企業(yè)需要根據(jù)企業(yè)的類型及特點(diǎn)制定具體的激勵制度，制定時還要考慮員工的個體差異。例如，在職務(wù)方面，一般員工和管理人員之間有著不同的需求；從文化層次來看，擁有較高學(xué)歷的人往往更加注重自我價值的實(shí)現(xiàn)，主要表現(xiàn)為精神層面的要求，因?yàn)樗麄兿噍^于學(xué)歷較低的員工，在基本需求得到保障的基礎(chǔ)上會更加追求精神層次的滿足；性別方面，男性一般更加注重企業(yè)和自身的發(fā)展，女性員工相對而言對報酬更為看重；年齡方面也有差異，一般來說，20~30歲之間的員工對工作條件等各方面要求更高，因?yàn)樗麄兊淖灾饕庾R相對更強(qiáng)，這部分人群更容易跳槽，而31~45歲之間的員工則相對比較穩(wěn)定，因?yàn)檫@部分人群會因?yàn)榧彝サ仍蚋菀装灿诂F(xiàn)狀。因此，企業(yè)要基于企業(yè)的特點(diǎn)和員工的個體差異制定激勵機(jī)制，這樣才獲得最大的激勵效果。

（三）制定公平的、精確的激勵機(jī)制

在激勵制度制定及執(zhí)行的過程中，企業(yè)應(yīng)首先遵循公平公正的原則，應(yīng)在充分征求員工意見之后，制定出一套為員工普遍認(rèn)可的制度，并將這項(xiàng)制度公布于眾，并長期堅(jiān)持執(zhí)行；其次，激勵制度應(yīng)和考核制度結(jié)合起來，將外部的推動力量轉(zhuǎn)化為員工努力工作的原動力，從而激發(fā)員工的競爭意識，充分發(fā)揮員工的潛能；最后，在激勵制度中還要體現(xiàn)科學(xué)性，盡可能地細(xì)化工作，企業(yè)必須系統(tǒng)地搜集、分析與激勵有關(guān)的信息，加強(qiáng)反饋通道的管理，全面了解工作的質(zhì)量及員工的需求，根據(jù)情況的改變制定出相應(yīng)的政策。

（四）借鑒學(xué)習(xí)優(yōu)秀的激勵制度