民生銀行發展范文

前言：我們精心挑選了數篇優質民生銀行發展文章，供您閱讀參考。期待這些文章能為您帶來啟發，助您在寫作的道路上更上一層樓。

第1篇

持有1.34億股海通證券股權

中期看點為事業部改制、長期看點為金融平臺構建

當前股價：13.72元 目標股價：15.75元

近日投資個股安全診斷星級：

年報業績符合預期（利潤增速貢獻拆分）

民生銀行2007年凈利潤增長68.6%，符合市場預期，之前也已披露業績預增公告。年末每股10送3，及每10股0.5元派現。

凈利息收入增長接近40%（其中，生息資產規模增長接近28%，全年息差2.84%，較上一年度擴大30BP），貢獻了接近一半的凈利潤增長。

2007年末，非息收入占營業收入比11%，除手續費133%的高速增長外，匯兌收益的貢獻巨大。

民生銀行2007年撥備覆蓋率上升幅度有限，“撥備對利潤的反哺”解釋了凈利潤增長

的近1/4。

民生銀行的人均員工費用在上市銀行中偏高，因此費用率在過去幾年中的持續下降趨

勢值得關注。

民生銀行投資看點三部曲

1、短期看海通股權對公允價值的貢獻。

民生銀行持有的海通證券股權以2007年12月28日收盤價每股54.92元計算，期末公允價值為104.60億元（以2008年3月3日收盤價每股43.83元計算，期末公允價值為83.48億元）。與期初相比，公允價值變動增加本公司可供出售投資公允價值變動儲備70.22億元（49.10億元）。

不考慮此次年末的分配方案，根據3月3日收盤價，一旦海通股權變現，約對每股盈利貢獻在0.34元左右；考慮此次10送3，每股盈利增長為0.26元。

海通股權的變現對公司而言是一次性利好，在短期而言，它讓民生銀行的估值相比同行更具優勢（或者說增加了安全邊際）。

2、中期看事業部改制

中國經濟的地域差異性較大，以分行為單位進行業務管理具有操作性，而事業部制的改革將打破這一中國慣例，期間牽涉到較大的范圍的人力、財力重新配置，不可避免需要承擔一定的摩擦成本。

無疑，事業部的改制從理念的角度具備先行一步的優勢，但其實際操作效果尚需時日。目前為止，民生銀行的事業部改制仍處在草創初期，據我們在春節后對公司進行的調研情況來看，尚有50%左右的資源仍留在分行層面，尚未分配入垂直型事業部管制范疇。

目前來看，公司的事業部改制處在第一階段（主要客戶線和產品線的事業部改革，即事業部的初步成立與資源配置階段）向第二階段（拓展和提升階段，即事業部的流程優化等）轉換的階段，公司在年報中估計第二階段將持續2-3 年左右的時間，這與我們在調研中得到的信息吻合。

我們對公司的主要擔憂集中在事業部改制過程中的資源損耗與主營利潤增速放緩。

3、長期看金融平臺構架

民生銀行事業部改制的第三階段將是全面運行階段，成立公司金融批發銀行事業部總部，將公司業務集中到總行，全面實行事業部管理和運行。這是公司的長期看點。

投資建議

一個較為不利的因素是民生銀行貸款的重新定價期限較短，因此2008年銀行的利差擴大不再顯著，而興業、北京銀行等由于重新定價期限較長，在2008年將繼續享受加息帶來的息差擴大利好。

第2篇

關鍵詞:互聯網銀行;民營銀行;江西

0引言

2014年3月11日，中國銀監會公布了首批民營銀行試點名單，正式宣告我國民營銀行改革進入實質破冰階段。值得注意的是，在這些民營銀行的先行者中，騰訊集團牽頭的深圳前海微眾銀行、阿里巴巴集團牽頭組建的浙江網商銀行在完全民營化之外，又具備了一層更有超越意義的創新性:他們同時也是我國首批真正意義上的“互聯網銀行”。它們的誕生，將成為今后我國網絡金融生態鏈延伸與拓展道路上的里程碑。而且，剩余的3家民營銀行，其股東和背景也或多或少都有些互聯網色彩，這說明互聯網銀行已成為作為新興的我國民營銀行所普遍選擇、重視的發展模式，值得業界與學界展開有針對性的研究。

1互聯網銀行的特點、現狀與作用

1．1民營互聯網銀行的定義與發展現狀

簡而言之，一個真正的互聯網銀行意味著其已完全依托網絡商業鏈進行運行，以技術創新和數據分析能力支撐自身的競爭力;從前海微眾銀行和浙江網商銀行的現有業務來看，它們確實都是在騰訊、阿里巴巴等持股企業的既有網絡業務基礎上，以互聯網為渠道，進一步延伸拓展自身金融業務，而且極少或根本不開設實體營業點(甚至沒有信貸員)、與客戶間的業務聯系完全依靠網絡應用程序，整個銀行的核心業務系統則是依托“云”技術運行，這個“云”系統在大數據支持下能夠代替人工完成大部分業務決策(如微眾銀行，能夠通過大數據分析進行信用評級，借助人臉識別技術發放貸款)［1－2］。從這一層面而言，互聯網銀行是相對傳統銀行運營模式的顛覆性創新，所以其特征、風險、意義與價值都已成為目前銀行業、金融業關注的熱點。作為我國首家互聯網銀行，深圳前海微眾銀行股份有限公司(即前后文簡稱的“前海微眾銀行”)由騰訊集團發起，于2014年10月22日正式創立。次年1月4日，在總理的親手操作下，前海微眾銀行放出了第一筆3．5萬元的小微貸，標志著我國民營互聯網銀行走出了營業的第一步。同時，浙江網商銀行則主要依托我國互聯網巨頭阿里巴巴集團，其正式開業時間為2015年6月25日，浙江網商銀行的正式開業也意味著我國首批5家民營銀行已全部“開門迎客”。從以上進展可見，互聯網銀行這一新興業態已伴隨著我國民營銀行飛躍式發展(特別是借助了民營銀行領域的大量新利好政策)，實現了自身發展進程的加速。

1．2民營互聯網銀行的具體特征

從前海微眾、浙江網商等民營互聯網銀行的發展實例來看，能夠體現出其特色的絕不僅僅是其基本模式的創新性，實際上還應包括其具體業務定位、內部資源配置、市場競爭策略等特征，具體可以歸納為以下三個方面:

1．2．1新穎而又“接地氣”的業務宗旨

富有技術色彩、重視模式創新和具備普惠精神，是當前民營互聯網銀行業務定位的主要特點。例如前海微眾銀行，在業務定位上恰如其名，一方面是以小微企業和個人消費者作為重點服務對象，另一方面則是結合互聯網領域的新技術、新模式，為目標客戶提供高效金融服務(例如面對個人或企業的小微貸款需求)———簡單而言，即是以依托互聯網開展的普惠金融服務作為業務重點，將“科技、普惠、連接”作為自身運營宗旨;而與之一致的是，浙江網商銀行也繼承了阿里巴巴下屬螞蟻金服的“給社會帶來一些微小而美好的改變”的愿景，確立了自身“無微不至、有情有義”的理念。獨特的業務宗旨進一步明確了互聯網銀行的自身資源配置特點及其差異化的業務定位與市場競爭策略。

1．2．2“輕資產、重科技”的資源配置理念

民營互聯網銀行通過實現基于互聯網技術的運營模式，為我國民營銀行發展開辟了全新的業態，同時也在其內部貫徹、實現了“輕資產、重科技”的資源配置理念。如前所述，互聯網銀行的典型特征便是無實體網點和柜臺、非現場開戶，絕大部分的業務流程都在線上完成;一方面，這使得互聯網銀行成為網絡時代常見的“輕公司”，在最大的程度上規避了傳統銀行在業務發展進程中的巨大資源消耗(例如傳統銀行在網點支出方面的開支);另一方面，目前我國民營互聯網銀行的主要發起者均為互聯網企業中的領軍者(例如微眾銀行注冊資本30億元人民幣，其中騰訊出資9億元，占30%的控股比例，是其第一大股東，百業源投資和立業集團分別控股20%和10%的比例)———實際上，它們的發起者正是利用自身網絡產業鏈中拓展出的互聯網金融服務環節，抓住了政策機遇、實現了互聯網金融服務進一步延伸、發展和完善，從而催生出了真正意義上的互聯網銀行(例如浙江網商銀行與阿里巴巴支付寶、螞蟻金服間的關系)，所以微眾、網商等銀行并非白手起家，而是擁有其發起者雄厚的互聯網金融資源作為基礎。這些發起者所具備的資源使得互聯網銀行能夠在線業務上突破傳統的屬地、身份、業務頻率限制，并跨過傳統銀行所秉持的較死板的經濟條件門檻，使其業務可以滲透到全國各類人群中的潛在市場，能夠搶占傳統金融機構所難以企及的市場空間、獲得巨量的用戶基數。綜上可知，互聯網應用平臺、商業數據等已成為了民營互聯網銀行籍以獲得競爭優勢的的關鍵資源，“輕資產、重科技”的特點已經充分展現。例如前海微眾銀行能夠依靠騰訊現有多元化業務的用戶數據，通過大數據的挖掘和分析技術，在規避隱私的前提下，分析潛在用戶的風險表現和信用價值，從而以更低成本實現風險定價和控制，同時還可以利用數據技術實現精準營銷、提升服務質量;浙江網商銀行的資源優勢更是不言自明，阿里巴巴集團擁有的巨量網絡消費者信息資源將能夠幫助其在眾多應用場景中發掘存款、信貸、支付、理財等機會，發展消費金融等特色化的零售業務。

1．2．3差異化的市場競爭戰略

客觀地講，雖然融入了許多全新的理念和技術、具備前述的難以替代的特點與優勢，民營互聯網銀行與傳統銀行并不存在根本性差異，其自身應被視作傳統銀行的有效補充(而非顛覆者)，有助于解決當前我國企業普遍存在的融資難、社會融資成本高、融資結構不合理等問題。所以，當前民營互聯網銀行必然會選擇兼具創新性、差異化等特點的合理化市場競爭戰略，其業務雖然與傳統銀行有交疊之處，但其市業務定位主要是個人零售業務、創業融資與中小微企業貸款，從而有別于慣于為高端零售客戶、大型國有企業等優質客戶服務的傳統銀行。此外，前述的技術資源優勢也是當前民營互聯網銀行進一步實現差異化競爭的主要“武器”———以浙江網商銀行推出的專為創業型中小網站服務的“流量貸”業務為例，在市場定位差異化的基礎上，網商銀行進一步通過基于大數據的風控模型，對申貸者進行身份、信用、流量以及經營狀況等要素審核，審批過程最短可縮至2分鐘以內，而最快在審核通過3分鐘左右，款項就能打入申貸者的支付寶賬號內———傳統銀行既較難全面采取類似的用戶定位，又難以實現同等的用戶體驗，所以這種在技術支撐下實現的高效服務從根本上鞏固了互聯網銀行的差異化優勢，使其可以填補傳統銀行在過去難以進入的一些市場真空地帶，甚至還會蠶食商業銀行的部分中間業務收入。

2互聯網銀行對江西等后發省份的影響與對策

2．1江西省民營銀行發展現狀

在第一波民營銀行申報熱潮中，江西省等經濟欠發達省份也不甘人后，明確提出要積極推進組建民營銀行。可是，江西省在經濟總量、金融水平、法治環境、信用環境等方面與發達地區相比仍有大幅的落后，金融生態環境無法達到培育本土民營銀行的標準;2014年，江西省民營企業協作申報的“贛商銀行”、“商聯銀行”、“裕民銀行”最終均無緣進入首批試點。雖然已經在事實上成為民營銀行領域的典型后發省份，江西省在未來申辦民營銀行的努力并不會中止，各地市正加快落實國家、江西省圍繞民營銀行準入、監管等問題出臺的意見與措施，并結合“一帶一路”規劃、環鄱陽湖城市群發展等方面的相關政策，制定民營銀行機構設立、籌資融資獎勵和高端金融人才引進等扶持政策(例如南昌市委、市政府出臺的《關于進一步深化全市投融資體制改革促進實體經濟發展的政策措施》)，給出了明確的扶持、獎勵條件。當前，民營互聯網銀行的涌現，對江西金融業尤其是未來民營銀行的發展帶來的是沖擊還是機遇，它們是否能夠為孕育中的江西省民營銀行提供一種值得參考的發展模式?江西等地又應如何合理地把握、運用民營互聯網銀行的發展機遇?下面將針對以上問題，逐步展開闡述與分析。

2．2互聯網銀行興起對江西本土金融的影響

從當前的政策文件中可知，江西省民營銀行的發展規劃與外地類似，也是對國家“大眾創業、萬眾創新”的政策和普惠金融發展潮流的進一步響應;事實上雖然民營銀行尚未真正起步，江西省的本土金融機構，如各地方銀行、信用社等均已廣泛嘗試開展面向小微企業、創業人士的金融業務，近年開始逐步試點的民間小貸公司也已取得在各省中領先的業務量，這都可以在一定程度上體現江西省發展民營銀行的潛力所在。但目前應當注意的是，本土民營銀行的發展滯后與外地民營互聯網銀行的興起，勢必會沖擊到定位于普惠金融的江西省本土金融機構———如前所述，現有的民營互聯網銀行雖然尚處于發展起步階段，規模與實力相對有限，但其發起股東都是技術和信息資源優勢顯著的互聯網巨頭以及各傳統行業中的龍頭企業，所以民營互聯網銀行不但能夠利用互聯網數據資源和技術平臺開展跨越時空的金融業務、實現風險控制，又能夠以較低的成本接觸各類產業鏈的核心節點，與各地行業、市場以及上下游企業產生緊密的聯系;正基于此，民營互聯網銀行能夠輕易地突破地理限制，滲透進各地的普惠金融服務領域中，對地方性金融機構的業務產生較大沖擊，并很有可能會壓縮未來江西省民營銀行的發展生存空間;實際上，民營互聯網銀行借助產品和技術創新不斷提高金融服務水平、鞏固差異化競爭優勢的特點，將能夠發揮出顯著的“鯰魚效應”，倒逼傳統銀行加塊開展創新升級步伐，所以面對它們所帶來的改革壓力的絕不僅僅只是江西省本土金融機構———可以說，這正是我國推動金融體制改革、鼓勵民營互聯網銀行發展的長遠意義所在。面對上述影響，江西省在完善現有地方性金融機構、培育本土民營銀行的過程中，應當結合省內社會經濟發展實際情況，通過采取合理的應對策略，變壓力為動力，為將來本土金融機構的創新升級乃至民營銀行的孕育發展鋪平道路。

2．3互聯網銀行興起背景下江西省的應對之策

2．3．1合理選擇未來民營銀行的發展模式

與傳統銀行、國資銀行相比，民營互聯網銀行的生存和發展難以脫離其所處的金融生態環境，而且可能因其獨有的技術特征和更大的市場跨度而產生更獨特、密切的環境依賴———從這一點出發，自然不難理解為何我國目前的兩家民營互聯網銀行恰好位于我國經濟基礎最好、互聯網產業發展程度最高的兩個省份(浙江、廣東)。相比之下，受經濟水平滯后等問題的影響，江西省互聯網產業的基礎與現狀均令人堪憂，例如該省內的網絡域名總量在中國大陸31個省市區中列第19位，省內居民的互聯網普及率更是長年名列各省末尾［3］。當前，我國的互聯網與電子商務資源集中在浙江、廣東等少數省份，而江西省并不擁有業務范圍廣、技術基礎強的優勢互聯網企業，為數不多的互聯網、電子商務企業也不得不依賴外地上游服務商、下游分銷商，處于“兩頭在外”狀態。一個互聯網產業鏈尚不健全的省份，自然難以在產業鏈基礎上拓展出配套的互聯網金融服務環節、構建起互聯網銀行的發展基礎。簡而言之，江西省獨立發展本土互聯網銀行的條件還相當不成熟，所以，目前的當務之急不是盡快模仿、照搬外地民營互聯網銀行的培育與發展模式，而是要客觀理性地選擇有助于現有金融機構應對互聯網銀行競爭壓力的對策，并為未來民營銀行的孵化與發展選擇更加務實的總體模式。

2．2．2結合現有條件，逐步推進互聯網金融業務

雖然江西省通過互聯網銀行這種模式突破民營銀行發展門檻的希望仍顯渺茫，但這并不意味著省內地方性金融機構(現有的地方性銀行、民營金融中介機構與未來的民營銀行)不能學習互聯網銀行的發展經驗，利用某些創新性的網絡金融業務拓展市場空間、增強自身競爭力。省內金融機構一方面要向國內民營銀行的先驅者學習，堅持走普惠金融道路，并將差異化、特色化作為基本戰略，以錯位競爭作為競爭策略;另一方面是應盡早地依托第三方網絡支付、云計算平臺、社交網站、搜索引擎、手機應用等互聯網工具，構建資金融通、支付和信息中介等網絡金融業務平臺，并嘗試“直銷銀行”等新興業務模式。這些舉措一方面有利于進一步降低運營成本、回饋客戶，另一方面也能夠幫助金融機構充分融入互聯網金融發展潮流、提前“預習”互聯網銀行的運營模式。

2．2．3將外地資源引入省內，加速互聯網金融發展

如前所述，民營互聯網銀行給江西省內金融機構帶來的壓力，主要是源自其在技術平臺與數據資源方面的優勢。其實，通過合理地引進外地優勢資源、整合本省金融資源，省內金融機構面對的壓力可以得到很大程度的緩解，甚至可能得以走出變劣勢為優勢的妙棋。其一，是省內金融機構(尤其是地方性銀行和民間金融中介機構)可以爭取成為民營互聯網銀行的地區合作伙伴或加盟網點(這在我國電子商務領域早有先例可循)，融入到互聯網銀行的跨地區運營體系之中，取得互利共贏的效果;其二，是借鑒互聯網銀行“輕資產、重科技”的特點，重視與互聯網信息服務企業的資源共享，增強自身競爭力。例如CNZZ、CNNIC等互聯網數據服務機構和騰訊征信等網絡金融征信服務機構的合作，為大數據、云計算等技術的運用鞏固基礎，早日實現高效、無縫銜接的服務體驗，從而緩解在技術層面上面對的競爭壓力;其三，是在引進、運用優勢技術資源的基礎上，通過行政、市場等渠道，多管齊下，支持以普惠金融為業務定位的風險投資、融資擔保公司、小額貸款公司等民營金融中介機構發展，并引導其與地方性銀行以及未來的本土民營銀行進行業務合作與資源共享，優化省內資源利用水平、加強金融產業鏈條的整合———例如銀行業機構與風險投資機構的合作，可更加科學地評估貸款者的發展前景與風險因素，降低交易費用和監督成本，參與分享創新創業企業的成長收益;而與融資擔保機構和小貸公司的合作，則有利于學習其對中小微企業貸款審查的方法和經驗，以在最大程度上防范貸款風險的集聚，這些改進對未來江西省民營銀行、省內互聯網金融機構的發展都將是至關重要的。

作者:王凱風 單位:景德鎮學院經濟與管理系

參考文獻:

［1］周運蘭，楊靜靜，余寧．首家民營銀行發展機遇與風險研究—以深圳前海微眾銀行為例［J］．當代經濟，2015，(6):94－95．

［2］山成英．互聯網民營銀行的發展及影響［J］．青海金融，2015，(6):12－14．

［3］中國互聯網絡信息中心(CNNIC)．第36次中國互聯網絡發展狀況統計報告［OL］．www．cnnic．cn/，2015－07．

第3篇

【關鍵詞】商業銀行;服務民生;創新途徑

今年初建設銀行在學習實踐科學發展觀過程中,推出服務民生領域“民本通達”系列產品綜合服務產品,自

覺踐行科學發展觀,為銀行業科學發展做了有益探索。

一、服務民生是國有商業銀行落實科學發展觀的基本要求

國有商業銀行是經濟領域中的市場競爭性行業,其發展既要符合科學發展觀的要求,更要滿足企業特征及其活動規律的要求。作為市場經濟中從事經營活動的金融企業,國有商業銀行科學發展是其經營哲學的重要組成部分。要緊緊圍繞經營效益謀發展,既要重視利潤的規模和數量的增長,更要重視利潤的結構和質量的提升,處理好速度、效益、質量、規模之間的關系,堅持銀行經營的盈利性、安全性、流動性相統一的基本原則。堅持以人為本求發展,正確處理股東、員工和客戶三者之間的關系,實現國有商業銀行穩健、持續發展。國有商業銀行的科學發展內涵可表述為:堅持以人為本,各項業務整體統籌協調發展,在控制風險的前提下,通過適度增加規模,實現效益總量、質量、結構的穩步增長,從而達到速度、效益、質量、規模的協調和可持續發展。國有商業銀行踐行科學發展觀的基本要求體現在四個方面:

一是以風險控制、資本約束、成本約束為前提,追求發展的質量、規模與速度。加快發展是解決國有商業銀行深層次矛盾的根本辦法,不顧客觀條件的發展是有害的。國有商業銀行科學發展首先就是要明確發展的約束條件,是在滿足諸約束條件下實現的發展。銀行發展的約束主要有成本約束(包括利息費用、稅收、撥備、資本金占用、風險損失)、管理約束、人才約束、法律約束和監管約束。

二是以結構優化和流程整合為重點,追求發展的效率與效益。國有商業銀行以利潤的最大化為經營目標,這是商業銀行的性質決定的,國有商業銀行不僅要注重利潤的規模,更應注重利潤的結構和質量。必須堅持以市場為導向,以客戶為中心,推動業務結構、客戶結構、區域結構的調整和優化,以實現利潤總量的增加和利潤來源結構的優化。同時,按照有利于客戶價值創造和內部風險控制的原則重組和整合業務流程,以業務流程為依據調整組織機構,建立相互促進和相互制衡的業務處理系統、風險控制系統和支持保障系統,實現科學集約化經營發展,以提高發展的效率。

三是以資產、負債和中間業務的整體推進為目標,追求發展的協調與均衡。大力發展中間業務,將中間業務提升到戰略高度進行開拓推進,實現資產、負債和中間業務的協調發展,提升國有商業銀行的服務功能和服務質量,拓展生存發展的空間,變簡單的借貸信用中介為提供多功能金融服務的機構。

四是以企業文化和員工隊伍的培育建設為根本,追求發展的和諧與統一。銀行屬智力密集型行業,國有商業銀行的創新源泉和持續發展的關鍵是要抓好隊伍建設,不斷提高業務技術素質,建立具有自身特色的企業文化,

提升核心競爭力,為國有商業銀行持續發展提供源動力。

二、國有商業銀行踐行科學發展觀服務民生的基本途徑

民生是人類文明的標志、社會進步的標志、執政黨的目標、改革發展的目的、人民群眾的需要。我們當前面臨的民生問題,一是指保障人民群眾基本生存條件所必須的衣食住行基本條件;二是保證人民群眾實現自身價值和生活質量所關聯的領域的必要條件。主要包括基礎教育問題、基礎醫療問題、環境保護和生態建設問題、社會保障體系形成領域。無論是基本條件還是必要條件,都是廣大人民群眾最關心、最直接、最現實的問題。民生問題,不僅是社會問題,更是政治問題和經濟問題。民生問題的改善,可以解決生產力的釋放;可以培育新的更高的消費群體和消費能力;可以緩解就業壓力等社會問題,促進社會的安定和諧;可以讓老百姓得到實惠分享改革開放成果;可以解決市場經濟的科學有效。服務業和民生領域的發展已經成為國家政策支持、產業特征明顯、業務種類繁多、發展潛力巨大、蘊藏無限商機的新興市場,將成為今后銀行業重要的競爭領域。

建設銀行通過“民本通達”探索實現科學發展的途徑。“民本通達”是建設銀行服務于民生領域的核心品牌。“民本通達”的推出是推進客戶結構、產品結構、收益結構優化的一個戰略布局,是實現對公業務轉型的有效嘗試,是履行企業社會責任、積極投身和諧社會建設的一項重要舉措,是率先應用于機構類客戶群,進而連接對公對私環節,全面提升建行市場競爭力的一次創新和探索。目的在于通過對教育、醫療、社保、環保領域金融服務水平的提升,全力支持國家民生領域建設。“民本通達”系列產品綜合服務方案客戶涵蓋面廣、產品融合度高、部門關聯性強、平臺跨度大,有著極好的延展性和可擴充性。主要業務產品有四大板塊:教育惠民板塊包括辦學省心、授業無憂、校園e通、前途有助;醫療健民板塊包括名院發展、數字醫院、固本強基、助力民營、新型醫購、醫護理財;社保安民板塊包括安全無憂、增值有道、實全實美、和樂隨心;環保益民板塊包括綠色融通、綠色管家、綠色生活、綠色能效、綠色公益。金融危機以來,我國政府出臺系列拉動內需保經濟增長的政策,民生領域成為關注重點,與民生關聯最緊密的商業銀行面臨著重大的業務發展機遇與挑戰。我們目前最為缺乏的是如何認識、理解、組合和把握,最為緊迫的是緊緊抓住這次拉動內需的機會,將一個時段性的機會作為一個戰略性機遇,將一次業務機會作為一次戰略定位、戰略調整和戰略選擇。商業銀行在民生領域的服務差距不是資金實力和產品創新能力,不是資源也不是科技,而是經營理念、經營思路、市場感悟、策略調整和機會把握,而最終體現在金融服務能力上。金融服務能力既是衡量銀行市場敏感性和社會責任的標尺,也是衡量其商機把握能力和市場應對能力的標志,同時也是商業化改革和業務轉型是否成功的重要尺度。現在國內各家銀行對民生領域的服務應該是處于同一起跑線上,各有領悟、各有涉及,但還沒有形成整體上的差距和實質上的差異。

建設銀行通過“民本通達”開拓服務民生領域一是應做好認知準備。1、吃透政策。抓住了政策,就抓住了市場,抓住了政策的變化,就抓住了市場的變化,抓住了政策的上游,就抓住了市場的先機。在業務轉型中要克服“規模沖動”和“大行情節”等問題,急需更新發展理念,樹立科學發展觀,切實轉變經營模式和增長方式。2、科學看待市場,看待發展。統一思想、提高認識,在對新興市場的認識和商機的把握上要與時俱進,不可經驗主義,不可陳舊思維、簡單應付、以不變應萬變。看市場要看趨勢(動態地看),看客戶要看成長性(發展地看),看需求要看變化(科學地看),看水平要看競爭力(本質地看)。3、抓主線、講策略。現在抓民生領域,不是去尋找一個全新的客戶群體,也不是去建立一個孤立的業務體系,而是將目前我們手上已經做的或將要做的零零散散的業務整合起來,串起來,串起來以后去與國家政策去銜接,找到方向;串起來以后去與客戶需求去銜接,找到路徑;串起來以后去與同業先進水平去比較,找到差距;串起來以后去與市場原則去銜接,找到方法。

二是應做好策略應對。1、從產業鏈和價值鏈的角度出發,抓關鍵環節和有效市場。民生領域服務關聯性強、產業鏈長,商業銀行對其商機的把握要從整個產業鏈條中考慮其商業價值和利潤貢獻,要尋找其中與銀行自身發展匹配的、附加值高的有效市場。 2、學會“搭平臺”、“巧借力”。平臺越搭越大,機會越搭越多,越搭平臺業務越主動,成本越低,收益越大。不僅組織架構上要搭團隊,市場政策分析還要搭智力,金融需求細分還要搭互補和共享,產品還要搭組合。借力出海,遠航。3、注重市場的前瞻性研究。按照競爭力標準,按照可持續發展要求,分析和應對市場變化趨勢,研究傳統客戶和新興客戶的不同需求。4、找準主攻方向和目標。在宏觀中找變化,在中觀中找位置,在微觀中找商機;在市場定位上:確認潛在競爭優勢,準確選擇競爭優勢,確當地向市場傳播企業的定位觀念;同時,建立和完善實現目標所必須的管理體系(包括行業分類、客戶運用、資源配置、指標考核、科學組織推動等諸多方面),真正實現部門銀行向流程銀行的轉變。5、有效識別和防范風險。在資本市場火爆的時候,注意防范操作風險。在當前國家投資拉動經濟的環境下,在多和準、快和好之間找到平衡。不是沒有分析和缺乏研究的簡單否定和盲目決策,而是現代銀行和現代金融企業有別于其他行業的特定的風險文化,做到又好又快。只有堅持科學發展觀,正確選擇風險偏好和發展戰略,采取有效對策,才能趨利弊害,實現穩定持續發展。