互聯網時代的便捷范文

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第1篇

2015年中國經濟最大的變化就是“互聯網+”時代的到來，又稱為互聯網2.0時代。“互聯網+”代表一種新的經濟形態，它充分發揮互聯網在生產要素配置中的優化和集成作用。通過“互聯網+ ”， 將創新成果深度融合于經濟社會各領域之中，提升實體經濟的創新力。

“互聯網+”或互聯網2.0時代最重要的改變來自兩個根本的（生產）要素，一個要素是行業本身發展，另外一個要素是價值增長邏輯。這兩個要素的改變，決定了企業的創新價值。工業化時代企業談盈利主要是資本與技術的驅動。互聯網1.0給企業競爭帶來了變化是規模聚集加快，使技術跟資本的結合更加強大。“互聯網+”使得規模盈利可能有了新的沖擊。

今天雖然每個行業的發展要素并沒有改變，但從2015年起在“互聯網+”后會有一個根本性的改變，這個改變實際上是行業增長的要素變了。我們遇到最大的挑戰是并不知道未來的企業應該是什么樣子（行業發展方向），也就是在“互聯網+”下是什么樣子和如何提升客戶價值（滿足消費者需求）。

“互聯網+”或互聯網2.0時代，行業競爭與發展取決于有效市場和精準用戶。 “互聯網+”企業發展或盈利主要是精準用戶給企業帶來流量、大數據和價值創造。如果今天還停留在原有的經驗和認知當中，你就沒有機會了。目前最大問題就是企業發展與顧客沒有建立真正關系，或并不真正了解顧客。哪怕今天企業是千億的規模，對于顧客來說，產品滿足是唯一的，千億規模跟顧客沒有任何的關系。客戶關心是產品是否適合我或企業是否找到了精準用戶。

“+互聯網”概念，即傳統產業是主體，互聯網只是工具。而此時工具的最大特點是被動。只有被利用才有價值。“互聯網+”中“+”，不僅是技術上的“+”，更重要的是思維、理念、模式上的“+”，其中以創新推動管理與服務模式變革是重要內容。在“互聯網+” 時代增長邏輯其實是一個量級的增長，取決流量、大數據和價值創造，不再是一個規模增長。量級增長跟規模增長最大的區別在于后者是一個非連續性的增長邏輯，也就是說在變化當中尋找增長點，通過對變化的認知，找到你的發展機會。這是一個非連續性的增長邏輯。

長期以來當價值增長驅動要素變了就去找技術創新。但不管怎么去做，一定要知道價值創新到底從哪個地方來。互聯網1.0和2.0是不同的，互聯網1.0是一個消費互聯網，解決的是消費端的問題。而互聯網2.0時代是一個產業互聯網。任何一個互聯網企業，如果僅僅是做互聯網，一定走不下去，必須回歸到產業創造價值當中來，如何通過價值創造驅動實現企業發展。企業能夠提供非常好的產品，同時又具有專業的服務能力（認識客戶需求），相信互聯網+ 就會跟你組合在一起。O2O模式成功就是這個道理。

再如移動互聯網微信營銷，也是“互聯網+”的例子，很多人在今年的春節不得不為一塊錢去瘋狂，即使只得到一分錢也很高興。之前不少人不肯手機捆綁消費卡，但是今年為了發紅包，也不得不捆綁了。2015年微信和春晚的組合，也是一個極其成功的案例。其中的根本原因就是他們找到了顧客的價值，把這個價值做了一個非常完整的交流。你會發現今天世界是非常好玩，它其實是一個輪回和互動的過程。

互聯網和移動互聯網的飛速發展和廣泛應用，它已經成為全球性最迅捷和最方便的信息溝通與傳播渠道。到2020年互聯網下的產業將對GDP貢獻超50%。 “互聯網+”發展原因就是科技、媒介與人文三個既相互關聯又漸進影響的結果。科技的換代，媒介的延伸，最終引起人與人的社會關系變化。這就為“互聯網+”提供了無限的空間。

“互聯網+”對社會與經濟發展產生了四大影響：

1 思維方式更新，從理性時代到理性與感性結合時代；

2 時間感更新，從慢時代到快時代；

3 空間感更新，從層積（科層）時代到扁平時代；

4 目標感更新，從奮斗、競爭時代到娛樂、體驗時代。

這些影響將導致商業模式和規則發生重大的變化。

面對“互聯網+”企業家變革是需要勇氣的，即自我顛覆。變革中企業更應該建立一種互聯網化的文化，叫不斷進化適應。移動互聯網的環境天天都在變，你又不可能天天力挽狂瀾！只有自我顛覆和不斷進化才能適應互聯網環境下的發展。

美國心理學家羅爾?德韋克在《心理定向與成功》一書中專門介紹了固定型思維定向和成長型思維定向，企業家也同樣如此。固定型思維定向是指人們會極力地自我保護，不愿意承認錯誤，不愿意改進，不愿意冒險，看到新的商業計劃首先就是否決，面向的一定是失敗。若你是固定型思維導向，在“互聯網+ ”時代你的機會大門一定緊緊關閉的。成長型思維定向，則相反而是致力于自我改進、勇于冒險，對未來充滿好奇，形成更為開放、更為接受外界的新生思想。成長型思維定向面向“互聯網+ ”時代一定會試圖去創造N種機會和可能――最重要的是有這種思維的人并非看中在某一時、某一刻、某一城的暫時領先，而是整個成長型的方向，這才是構成了企業轉型長期的進化優勢。

在互聯網時代，商業機會幾乎都是平等的、透明的、開放的，但是為什么有些企業能順勢崛起，而很多巨大的商業帝國衰落隕落――有眾多的原因，重要的是思維的定勢以及對環境的長期麻木――多年輝煌的溫床讓創新的神經已經退化，對于新興互聯網帶來的消費者消費習慣、生活方式以及競爭格局毫無覺知，積極學習和進取之心銳減，對未來趨勢的正確判斷力減弱。這一切都是未來必須要克服的。

針對“互聯網+”，未來企業發展有二點思考：

第一，戰略思維和創業思維。戰略思維是以未來決定現在，判斷三年內行業有什么變化，這樣來做，就會保持持續性。創業是講今天決定未來，今天有什么機會我要去做。很多企業正在做企業內部創業，海爾、美的在做，同時創業也必須符合戰略思維。

第2篇

這兩家稱霸移動平臺市場的公司，正大舉進軍新的陣地：以掌握更多用戶信息作為輔助，為用戶提供息息相關的信息，令移動設備看起來更像是一個通人性的主動式個人助理。

“從純技術角度來看，蘋果和谷歌的平臺相似度極高，”沃頓商學院市場營銷學教授彼得?費德（Peter Fader）說，“但給大家的感覺卻不同，谷歌（平臺）注重實效，以信息為導向，蘋果則以設計為導向。”

隱私難題

面對“大數據”的移動競賽，多少隱私，或者說占多少比例的隱私才會具有意義。大數據的概念就是將四面八方的數據拼湊在一起，形成新的認知。這種方式需要消費者更多的分享，以便收集更多個人相關內容。5月的谷歌I/O開發者大會上，高管不斷強調這家搜索巨頭在人工智能和機器學習領域的投入。

無論是用于分析和整理用戶圖片的Google Photos，還是下一步推出的Google Now和安卓，谷歌都表示將用算法讓人們的生活更加便捷。Google Photos負責人Anil Sabharwal表示，谷歌的機器學習能夠對圖片進行分析，用戶可以“創造記憶，而不僅僅保存記憶。”谷歌高級副總裁Sundar Pinchai說，公司“在機器學習方面進行了過去多年以來最合算的投資”。Pinchai還表示，谷歌正致力于通過投放內容和信息鼓勵用戶行動起來。

而蘋果CEO蒂姆?庫克則明確表示，希望對隱私的注重在當下這場移動軍備競賽中發揮主要作用。蘋果的立場則有助于其占領道德制高點。6月初，庫克在接受EPIC頒獎時對谷歌進行了間接批評。EPIC致力于保護網絡隱私。庫克指出，某些硅谷企業為了做生意“對能夠獲得的用戶信息肆意攫取，并試圖將其變成盈利工具。我們認為這是錯誤的。蘋果可不想成為這樣的公司”。

在蘋果的全球開發者大會上，庫克和領導團隊介紹了蘋果如何將Proactive Assistant技術納入最新版iOS系統的情況。通過這項技術，iPhone或iPad就能讀取用戶日歷，獲取用戶位置，將信息整合起來作為用戶輔助。

而這與谷歌的路數有何區別呢？蘋果高管強調說，雖然蘋果的設備能夠進一步了解用戶，但所有獲取的信息都不會上傳，也不會在云端接受分析。Proactive Assistant的很多特性并不需要用戶使用Apple ID。

庫克所說的這個問題，在高科技行業日益受到關注：信息應該如何利用？如何在提供免費服務和收集數據之間找到平衡點？

賓夕法尼亞大學安嫩伯格傳媒學院近期研究顯示，很多美國消費者并不認為用個人數據換取更加個性化的服務是一項公平交易。安嫩伯格傳媒學院的研究發現，美國人并不清楚如何分析將數據提供給營銷方換取增值服務的成本效益。例如91%的受訪者表示，如果公司用折扣換取在未經允許的情況下收集信息不是一種公平交易。

弗雷斯特研究公司（Forrester Research）通過對20，000名成年人的在線調查發現，63%的美國智能手機用戶對隱私和安全表示關注。

數據競賽

根據用戶信息綜合建立起來的數據和特征，已成為當前移動技術的兵家必爭之地。機器學習等工具就是成熟市場最前面的一道陣線。“我們目前正處于一個漸進式創新時期。谷歌和蘋果都在尋找下一個大跨越。”沃頓商學院管理學副教授、邁科創新管理研究所執行主任喬杜里（Saikat Chaudhuri）說道。

喬杜里認為，谷歌和蘋果推出的主動式個人助理，完全具備催生革命性變革的潛力。但起碼目前來看，谷歌和蘋果仍有很多功課要做，更不用說微軟的Cortana個人助理技術了。“這些東西還遠遠比不上目前的個人助理，”喬杜里說，“簡單告訴它做什么都很難。”

說到發明能夠預測人類需求的技術和算法，谷歌可能比較有優勢。費德和許教授都認為，蘋果的隱私言論更多的可能只是為了轉移注意力。因為蘋果在云計算和機器學習領域，始終只能步谷歌的后塵。實際上，蘋果在很多領域都落后于谷歌，包括地圖定位和導航等。例如，蘋果計劃盡快推出換乘導航服務，作為地圖應用的一個功能。但谷歌早在數年之前就已經開始提供此項服務了。

“谷歌從一開始就是一家信息企業，”費德表示。他認為蘋果捍衛隱私的言論，更多是針對對手的營銷手段，而不是真正關心。“在收集數據、洞見和利用其得出結論的問題上，谷歌明顯勝過了蘋果。谷歌更多的是被動智能，對收集數據更為敬畏。”

許教授則表示，蘋果完全有能力通過手機、iTunes、App Store以及剛剛推出的Apple Pay上的位置工具掌握用戶情況。“蘋果的立場是掌握道德制高點，但數據并不是其經營模式的核心所在，”他指出。“而對谷歌來說，數據就是核心。很難講蘋果的目標究竟是反對數據收集、試圖瓦解谷歌，還是僅僅想要提醒用戶這兩種平臺有所區別。”

實際上，蘋果對隱私的言論有可能作繭自縛。如果蘋果單純依靠設備預測用戶需求，那么其做法可能限制未來自身提供情景服務的能力。“我無法確信未來三年、五年或者十年之內，蘋果會一直恪守這種立場。”許教授說道。他指出，云計算技術和算法的進步，會催生新的服務。“連接數據庫、了解行為并作出預測方面大有所為。”

起碼在目前，蘋果一直都推崇自己是一個更為人性化的選擇，而谷歌則是以算法為導向。蘋果新推出的音樂服務強調播放列表將由人工決定。公司也正在招聘專門的編輯人員來負責新的新聞應用。“我認為蘋果完全有能力填補所有機器學習的差距，”喬杜里說道。他還認為，未來的服務將整合移動平臺和物聯網，將家用電器、電視、恒溫器等一系列終端與互聯網連接起來。

未知領域

許教授認為，蘋果對隱私的立場，是一種值得玩味的自然實驗。現在不清楚是否有用戶、有多少用戶，會真正在意谷歌追蹤哪些內容，或者在意谷歌算法的工作原理。

“安卓知道你在哪、你周圍有什么，這具有重大價值。我們放棄了什么？又得到了什么？”許教授發問。“目前隱私還是一個理論概念。有些一直被人們所珍視的東西，現在卻能輕易許給他人。我們并不知道界線在哪里，成本效益是怎樣的。”

費德則表示，谷歌和蘋果在隱私政策上的區別之所以耐人尋味，在于沒有人真正了解界限在哪里，除非有人越界。“肯定會有某些公司利用這些數據資產，做一些過分的事情。”

費德用來引導隱私和營銷的“拇指規則”就是要看效果。“如果一家公司發送的信息令人反感，那就不是十分有效的。”費德說道。怎樣的信息會令人反感呢？“過多涉及個人情況的信息會讓人疑惑：他們怎么知道的？以及對未來沒有預見性。假設某家公司能夠根據你拿手機的方式弄清你的體重，但并沒有辦法通過某種有預見性的方式將其變成錢。”

鑒于想要摸清隱私的界線需要不斷嘗試，費德認為谷歌最適合在這個領域大顯身手。“谷歌樂于嘗試，找出有用的東西，”費德說，“谷歌比其他任何對手都更適合找到這條界線。”

費德指出，隱私問題的重要性也許并不像研究表明的那樣迫切。“對于人們究竟愿意分享什么，大家還有很多困惑。”他解釋說，“如果你在一份調查中詢問這個問題，人們總會給出政治正確的回答，那就是他們不想分享。但實際上，即便他們嘴上這么說，往往仍然愿意主動泄露數據。”

更加個性化的服務，還可以為其他人進入市場打開通道。“我認為，Facebook當初進駐安卓系統的時候，之所以能夠獲得支持，只不過是因為當時人們對Facebook非常著迷，”費德說，“現在沒人記得它了。微軟也是一樣的，他們當初掌握文件管理優勢。如果這兩個都不能解決這個問題，我無法想象還有誰能做到。”

第3篇

 

引言

 

如今，我國互聯網進入一個嶄新的發展階段，網絡基礎設施建設集約共享，應用創新和商業模式創新層出不窮，跨界融合范圍持續擴大。在此背景下，企業發展要與社會發展相適應，就要加深互聯網建設，對傳統的組織結構進行變革，使組織變得敏捷、高效，從而使企業在變化莫測的市場競爭中立于不敗之地。

 

一、問題提出——傳統組織結構阻礙企業發展

 

傳統的企業組織結構是自上而下、垂直高聳的金字塔式結構。這種結構下，縱向管理層級間等級明確，橫向職能部門間界限清晰，形成了分工精細的職能層級式組織。金字塔式結構是被許多企業所采用。

 

然而在互聯網時代，企業所處的環境發生了重大的變化。市場變化莫測，信息流巨大，商業流加速，機遇轉瞬即逝。企業的活動量顯著增加，活動范圍明顯擴大。

 

金字塔式結構下，復雜的中間管理層阻礙信息的有效傳遞，降低企業的決策質量。精細的分工和森嚴的等級制度壓抑了員工的創造能力，不利于充分調動員工的工作積極性。這些變化使得傳統企業組織結構顯得笨重而缺乏靈活性，難以滿足新形勢下企業持續發展的需要。

 

華為公司是進行組織結構改革的成功范例之一。1998年起，為提高企業整體素質，華為學習IBM、Hay Group等美國公司的結構模式，改造自身業務流程，整合組織結構，由直線職能型組織向流程型組織轉變。轉型后，華為形成了流程固化，人員云化的模式。如今，華為仍不斷在內部推進管理和組織變革，以提高效率，激活組織。2015年，華為實現銷售收入608億美元，同比增長37%，凈利潤57億美元，同比增長33%，成功躋身全球主流通信設備提供商之列。

 

互聯網快速發展的今天，只有對傳統組織結構進行改革，才能使企業適應新形勢，滿足持續發展的需要。

 

二、理論分析

 

作為古典管理理論的代表人物，韋伯、法約爾等管理組織專家提出了建立企業建立組織結構應遵循的一些原則，這些原則適合于相對穩定的外界環境。其中，韋伯提出的科層制是較為典型的金字塔式結構。按照通行解釋，它是一種權力依職能和職位進行分工和分層，以規則為管理主體的組織體系和管理方式。

 

互聯網時代，外部環境和用戶需求變化多端，信息流巨大，應用于穩定外界環境下的傳統金字塔型結構弊大于利。

 

權變理論是20世紀60年代末70年代初在經驗主義學派基礎上發展起來的管理理論。“權變”即權宜應變。該理論認為，每個組織的內在要素和外在環境條件都各不相同，因而在管理活動中不存在適用于任何情景的原則和方法。成功管理的關鍵在于對組織內外狀況的充分了解和有效的應變策略。根據權變理論，組織是一個進行“有機”管理的開放式系統，滿足和平衡內部需要并適應環境狀況。企業在多變的環境中運營，就需要專業團隊在新領域中深耕，掌握市場現狀、挖掘需求、開發全新且適用的服務。此時，缺乏靈活性的綜合業務部門發展受阻，于是企業進行重組，增加子系統，分散職能，以適應新環境。

 

在多變的環境下，企業需要收集、整合、分析各類信息和數據，根據內外部實際情況對組織結構進行調整，以更靈活的結構和體制適應環境，立足市場。

 

三、問題分析

 

金字塔型組織結構會給企業帶來桎梏：對內，人員之間信息交流不暢，無法培養全面的人才;對外，企業無法真正連接用戶。

 

(一)信息交流不暢

 

當企業內某一層級的管理人員需要根據自身判斷做出決策時，可能加入其主觀意念。由于每個人知識結構、性格特征、價值觀念等的差別，其傳遞的信息可能與原始信息有差異。這種信息不對稱會干擾決策者的正確判斷，影響執行者的行動效果，給企業經營帶來想象不到的后果。

 

在傳統的金字塔式結構下，企業會出現管理層級長、決策流程慢的現象。上下級之間、部門之間缺乏及時的溝通，導致各層級間信息傳遞不暢，市場進展緩慢。

 

傳統金字塔式組織結構下的信息交流不暢是企業決策失誤的重要原因。

 

(二)無法培養綜合人才

 

由于各層級員工的工作范圍僅限制在自己的領域，員工對企業其他部門的業務狀況以及企業文化缺乏具體的認識，技能單一，適應性差，整合能力差，缺乏全面的視角，因此他們很難成為綜合人才。同時，過細的專業分工會使員工專注于個別作業的效率提升，而忽視整個組織的使命。

 

(三)無法真正連接用戶、適應外界環境

 

互聯網時代商業流加速，市場環境和用戶需求瞬息萬變。企業的任何市場行為都需要以用戶為導向，這要求企業具有快速應對市場的能力。

 

傳統組織結構中，高層權威決定企業方向，由于受人類自身知識的局限性，我們不能確定高層做出的決策在多大程度上能真實反映市場狀況。同時，信息是鏈條式逐級傳遞的，若市場信息的傳達速度無法與其變化速度匹配，企業則不能滿足顧客實際需要。

 

一個中心化的決策機制很難對接多層次、多角度的市場需求，企業無法真正連接用戶，適應外界環境。

 

四、解決方案——企業組織結構扁平化

 

互聯網時代，企業要適應多變的市場，就要對組織結構進行變革，讓每個部門小巧且靈活，使組織結構趨于扁平化。扁平化組織具有明顯的競爭優勢，企業的信息資源能被充分有效地利用，從而運行成本降低，運行效率提高。

 

(一)什么是扁平化

 

扁平化組織結構不同于企業傳統的金字塔式結構，是一種緊湊的橫向扁平狀組織結構。通過減少管理層次，增加管理幅度，裁減冗員，使組織變得靈活敏捷，富有柔性和創造性。扁平化組織強調管理層次的簡化、管理幅度的增加與分權，企業能對內外部環境的變化及時做出調整。扁平化組織形式主要有矩陣制、團隊型組織、網絡型組織等。

 

(二)扁平化組織的特點

 

1.以工作流程為中心構建組織結構，職能部門的職責隨之逐漸淡化。公司的組織結構圍繞有明確目標的核心工作流程建立，而再造的工作流程以用戶需求為中心，大大提高了企業對市場和顧客的反應速度及滿足市場與用戶需要的能力。業務流程的再造是實行扁平化管理的關鍵。

 

2.縱向管理層次簡化。組織扁平化要求企業簡化繁瑣的管理層次，削減中層管理者，實現簡潔的權責利關系，使企業指揮鏈最短，提高組織的運行效率。

 

3.管理幅度擴大。扁平組織結構擴大管理幅度意味著每一層級的管理動作大幅縮減，企業將部分決策下放，以團隊作為基本的工作單位，自主做出決策，匹配相應的權責利，讓各工作單位充分發揮其主動性和創造力。

 

4.現代網絡通訊手段。企業內部之間、企業與企業之間通過使用電子郵件、辦公自動化系統、管理信息系統等網絡信息化工具進行溝通，信息傳遞不易失真，大大提高管理效率。組織能更快地對信息做出反應，實現真正的動態管理。

 

(三)研究背景

 

南京大學的吳清、謝正義進行了“互聯網絡應用對企業組織結構影響研究”，研究的自變量為企業網絡互聯的應用深度，因變量為企業組織層級變化。研究中，控制對因變量有影響的其他變量分別為應用互聯網絡的時間、企業規模、公司全球化程度、公司整體業績以及公司網絡互聯營運層績效的結果。研究結果顯示，企業網絡互聯應用深度與層級降低顯著正相關。說明隨著互聯網的發展，企業加深了對信息技術應用，企業組織結構扁平化，所有權單元分散化。

 

(四)案例分析

 

1.美國花旗銀行

 

美國花旗銀行采取矩陣式管理結構，其構成如下：總裁直接向董事會負責，總裁之下是執行副總裁及決策支持系統。執行副總裁下設若干區域高級副總裁，分別負責各區域分支機構的業務營銷與管理。區域高級副總裁之下按照產品線設若干職能部門。管理層建立管理信息系統和全行業評價考核系統，實行目標管理。

 

花旗銀行實行矩陣化結構管理模式，達到了集權與分權的有效結合。從管理體系上，總行通過業務部門的總部對分行實行分權型管理，分行基本上實行獨立核算，管理層次扁平化。西方銀行普遍實行總行為統一法人的組織形式。總行對下屬分行授權管理，分行作為經營中心行使授權范圍內的經營管理權。這種組織結構能保證資源的優化配置，提高各分行的經營效率，進而實現整體利益最大化。

 

2.國家電網公司

 

國家電網公司自成立之日起，就與下屬企業間建立母子公司體制。由于歷史原因，公司存在管理層級多、管理鏈條長、核心業務管理不專業等問題，阻礙了其科學發展。因此公司迫切需要改革管理體制，加強集約化管理，實行集團管控，以破除管理體制的障礙。

 

2006年國家電網公司確定了“轉變電網發展方式和公司發展方式”的戰略途徑;2007年提出全面推進“集團化、集約化、精益化、標準化”建設的工作要求;2009年提出建設“人、財、物”集約化管理(三集)體系;2010年提出建設“大規劃、大建設、大檢修、大運行、大營銷”(五大)體系。

 

國家電網公司的“三集五大”體系建設以集約化、扁平化為主要變革方向，加強人、財、物要素資源管理的系統性和統一性，圍繞電網“五大”業務對業務流程進行再造，改革組織結構，實施扁平化管理。改革之后，國家電網公司的價值創造能力提升，核心競爭優勢增強。國家電網公司的這次變革帶來了很多積極的變化，主要表現在如下三方面：(1)提高了企業的管理水平;(2)提高了企業快速適應環境的能力;(3)幫助企業節約了成本，提高了贏利水平。

 

(五)企業如何實施組織架構扁平化

 

扁平化組織結構的有效運行需要較高的人員能力和強大的信息系統作為支撐，讓業務流程最短化。企業實施組織架構扁平化，應對以下幾個層面進行調整：

 

1.以用戶需求為中心進行業務流程再造

 

互聯網時代，用戶占據市場的主導地位，用戶需求呈現出個性化特征。根據美國著名企業管理大師邁克爾.漢默先生提出BPR理論，企業必須充分掌握客戶信息，準確把握客戶需求，在了解客戶價值驅動因素的基礎上，分析企業的各項活動是否具有價值，并進一步判斷各項價值活動給企業所帶來的利潤。企業應以改造對象和中心、以關心客戶的需求和滿意度為目標，進行業務流程再造，快速響應用戶的個性化需要，提高滿意度，才能建立長久的競爭優勢。

 

2.職能下移和授權

 

企業應實現由領導層級對下屬層級的授權。比如，人力資源工作、物流倉儲工作、計劃調度工作、財務工作等，都能下放到事業部和分子公司。這樣，企業能減少管理層級，增加管理幅度，極大簡化流程，提高工作質量和效率。

 

企業進行授權時應遵循的基本原則有：重要性原則、適度原則、權責一致原則、級差授權原則。因此，一些由企業高層統一管理可提高效率或安全性的職能等可以留在高層或上移至高層管控。

 

3.淡化部門職能，實行團隊式管理

 

建立金字塔式結構的依據和基礎是部門職能，其重點是部門分工和各部門的工作效率;建立扁平化結構的依據和基礎是業務流程，其重點是連續性的業務和系統性的組織，部門職能的界限更加模糊。扁平化組織通過團隊式管理，能各類知識、信息進行整合、分析、利用，從而直面市場和用戶，創造更大價值。

 

4.跨越部門界限建立機構

 

在企業中圍繞業務流程建立機構，打破傳統的部門界限，使它們朝著互相滲透、一體化的方向發展。信息、資源、觀念、思維隨著流程的進行在部門之間流動，克服部門本位主義，使橫向部門之間內部整合，從而有效實現跨部門協作。

 

5.建立學習型組織

 

美國學者彼得.圣吉在《第五項修煉》一書中提出學習型組織管理觀念。面對劇烈變化的外在環境，組織應力求精簡、扁平化、終生學習、彈性應對、不斷進行自我組織再造，以維持競爭力。

 

扁平化組織的管理層級減少、組織幅度增加，給予成員更充分的授權。這種決策中心的下移，要求大部分組織成員在面對市場時具有快速決策和高效執行的能力，對成員的個人素養提出了更高的要求。因此要達到扁平化組織的工作效能，需要員工具備強大的學習能力，實現員工知識更新和保持企業創新能力，使組織績效得到提高。

 

6.實施信息化建設

 

組織結構扁平化意味著人員管理幅度擴大，信息傳遞加速，企業會不斷涌現出新的管理需求。為滿足這些需求，為扁平化變革提供技術基礎支撐，企業需要注重計算機和網絡技術的應用。實施信息化建設，實現信息和知識的充分共享，使員工能突破辦公場所等的限制，讓辦公和管理觸手可及，加快企業的反應速度和運作效率。

 

五、結論

 

在互聯網時代，用戶需求快速變化。同時，以互聯網絡技術為代表的信息技術革命使得組織面臨的環境發生了巨大的變化。為適應這些變化，企業就要組織結構進行扁平化變革，使得組織變得靈活、敏捷、快速、高效，從而在變化莫測的市場競爭中立于不敗之地。正如德魯克所預測的：“未來的企業組織將不再是一種金字塔式的等級制結構，而會逐步向扁平化組織結構演進。”