醫藥行業戰略分析范文

前言：我們精心挑選了數篇優質醫藥行業戰略分析文章，供您閱讀參考。期待這些文章能為您帶來啟發，助您在寫作的道路上更上一層樓。

第1篇

關鍵詞：產品；差異化；競爭；發展；戰略

當前，國內的各個行業呈現著發展迅速的趨勢，但是，醫藥行業的發展時間較其他行業來說較短，發展不完善，不成熟。經歷了改革開放之后，醫藥行業對于自身進行了改革，實現了巨大的突破，迅速發展，很快地成為了我國的支柱產業之一。由于我國的人口眾多，因此對于醫藥行業的需求較大，醫療事業對于我國的國情有著極為重要的深遠影響，也是基于此種情況，我國的醫藥事業發展得較為迅速。從醫藥行業的本身出發，由于疾病研究屬于世界尖端的研究課題，因此國家對于醫藥行業的投入較大，進行了各方面的滿足，對于醫藥行業的發展也十分重視，投入了大量的資源。ABC公司作為一家極具潛力的國際化公司，對于我國的醫藥行業有著很大的促進作用，同時也在國際上占有一席之地。近幾年來，由于國家不斷改革醫療事業的制度，出臺新的政策，市場方面的需求也逐步增大，企業獲得了迅速的發展，醫療體系也初步建成。在這個國內國際的環境下，ABC作為一家極具代表性的跨國醫藥公司，它未來的發展計劃也極具研究意義，如何讓它具有競爭力和創造力，才能使它在激烈的市場競爭中獲得成功。要科學有效地實行計劃，部署正確的競爭策略，才是ABC公司可以在激烈的市場競爭下站穩腳跟的根本方法。

一、ABC公司現存的一些問題

（一）醫藥方面的創新力度不夠，不能跟上企業的發展

當這種情況發生時，這個公司將面臨著很嚴重的問題。盡管各方面對于醫藥行業的投入力度都在不斷加大，促使醫藥行業的產品進行創新，專業方面不斷提高，但是在國際市場上的競爭力還是十分微弱，不能競爭過歐美國家的醫藥行業。據相關的研究數據表明，與其他國家相比，甚至是一些經濟水平低下，遠不及中國經濟水平的國家來說，對于醫藥創新方面的研究投入還是很少，對于專利方面的保護力度也是不充足。使得企業的創新力度不夠，阻礙了企業創新的腳步，從而使產業的創新速度無法跟上產業的發展速度。

（二）我國醫藥行業的產業結構不合理

當前我國醫藥行業的產業組成和結構框架十分不合理，許多企業規模較小，人才較少，對于經費的投入更是甚少，因此對于這類醫藥企業來說，很難有充足的資金來進行醫藥產品的創新研究，生產出來的醫藥產品質量低下，不能滿足目前醫療行業研究的發展，從而使整個醫療行業的水平降低。

（三）醫藥市場的局限性較大，使得國際市場很難拓展

改革開放政策實行錢，國家的政策不健全，法律法規不完善，使得我國的醫藥市場的局限性很大，不能開拓創新，取得突破性進展。在改革開放實行后，各類政策法規都在一定程度上獲得了完善，但就現狀分析，醫藥市場的局限性依然不小，阻礙了創新產品的分析和研究，進而阻礙了整體醫藥行業的發展。

二、提高ABC公司產品差異化競爭戰略的具體措施

結合上述此行業和本公司出現的各類問題，綜合考慮ABC公司的發展現狀和產業結構，ABC公司最適合采取產品差異化戰略措施，運用此措施，才能保證ABC公司的迅速平穩發展。要保證產品差異化戰略的科學有效地實施，要從企業現狀入手，深入分析企業所處的環境，做出大量的調查分析來得到最終的結論。

（一）要對產品有明確的定位

ABC公司作為一個有一定地位的跨國醫藥企業，應該多加進行高端產品的生產研究，創新開拓，著眼于上層，從而獲得更高的利潤。ABC公司在市場環境中要同時兼顧國內市場和海外市場，要在現有的環境下積極開拓國際市場，同時穩定住國內市場的平穩局面。如果能加大對于產品的創新力度和產品質量的把控力度，使得成本控制在可調節的范圍內，減少各種渠道的損失，這樣就可以提高ABC公司在國內和國際市場上的競爭力。

（二）要加大品牌建設的力度，使得名譽打開

將企業的品牌做大做強是提高企業經濟收益的一項重要內容。ABC公司如果想在行業中長久迅速地取得發展，就要提高自己的影響力，將自己的企業品牌化，打造屬于自己的品牌，擴大國內國際影響力。也要注意企業文化的建設，使得員工有強烈的歸屬感和企業榮譽感，讓他們能夠成為企業的一員，真心實意地為企業付出。而ABC公司在人才方面較為欠缺，儲備不足，高端人才的空缺較為嚴重，要多加引進優秀人才，在人才引進的方面，要放眼整個市場，制定合理有效的人才培養戰略，使得人才培養規范化、系統化，控制成本，但同時又保證企業可以有人才的固定輸送平臺。

三、結論

綜上所述，本文以ABC公司為研究對象，深入地研究了跨國醫藥企業所處的現狀，面臨的困難和企業現行的各種競爭戰略，從實際情況出發，具體地討論了其面臨的機遇與挑戰，并對ABC公司未來的發展提出了建議和舉措。盡管ABC公司作為一家大型的跨國醫藥公司，有一定的知名度，市場份額較高，能收取到一定的利潤，但是在激烈的市場競爭中還是暴露出來了不小的問題，使得企業的未來發展受到了局限。本文提出，ABC公司要在未來的發展中實行差異化競爭戰略，還要實行一定的利潤保證措施，提高企業的競爭力，加快企業的發展。有計劃地實施發展，能夠預測未來的發展趨勢是企業競爭戰略的重點，但在這種基礎上，還需要企業有靈活應對的能力，要有能力應對突如其來的挑戰。從整體來看，醫藥產業還是一個新興的，有著巨大潛力的產業，有許多仍然值得開發的地方，也擁有非常廣闊的發展前景，面臨著許多機遇。要能夠抓住機遇、不懼挑戰，才能實施正確的競爭戰略，使得企業自身的競爭力提高，從而促進整個行業的迅速發展。

參考文獻：

[1]岳婷. LSD公司產品差異化競爭戰略研究[D].山東理工大學，2014.

[2]劉漢義. 沈陽波菲克機電設備公司產品差異化競爭戰略研究[D].吉林大學，2013.

第2篇

于是，中國大型咨詢公司基本沒有多強大的醫藥方面的管理咨詢業務，有的也僅是做做戰略，做做人力資源、做做整合并購、做做邊邊角角的其他醫藥行業業務，對醫藥行業的發展戰略、醫藥行業專屬的人力資源、醫藥行業的營銷、醫藥行業的銷售、醫藥行業的業務體系設計都是擦邊而過，風輕云淡。

各位不要生氣，筆者史立臣僅是說說而已，寫此文章僅僅是提醒中國的管理咨詢公司：中國的醫藥市場很大，非常大，以至于大到超過任何世界時其他國家的醫藥行業規模發展。因為醫藥關系著中國國人的醫療健康、生老病死，關系著中國人民的攸關利益，如果中國的管理咨詢行業愿意放棄這塊業務，不僅僅是醫藥行業的損失，更是中國的損失，這話一點不大，目前中國的醫藥行業到了和國際接軌的時刻，到了必須質變的時刻，到了企業家已經無法自行拯救的時刻。目前國家新的GMP政策、國家的新醫改政策、國家的醫藥發展規劃、進口產品專利大批量到期時刻，等等，導致了正是中小醫藥企業發展遇到瓶頸的時刻，這讓人想起了美國的制藥企業的發展歷程，多么的相似，多么的無奈。

二戰后，美國面對巨大市場需求，美國部分企業開始注重開發新產品，逐漸從生產型向研發型企業轉變。與此同時，醫療保健覆蓋面迅速擴大，醫療保健支出占GDP 的比例持續上升，1940 年到2006 年，從4.1%增長到16%。

二戰后美國醫藥產業是一個快速拓展期，1946－1950 年，美國FDA 批準的新分子實體數出現一波，大量新的化合物的快速發現和上市。國際制藥工業中的研究和開發優勢在二戰期間明顯轉移到了美國，1941 年和1963 年間新藥品發現大約60%是在美國，其他主要是瑞士、德國6%和英國。

這個時期的特點是制藥企業從研究天然物質發現新藥，轉向天然物質修飾，到合成化學合成全新化合物，從篩選化合物中得到新藥。鏈霉素（默克， 1945）、氯四環素（力達制藥，1948）、氯霉素（帕克戴維斯， 1949）、土霉素（輝瑞，1950）是第一批對廣譜抗生素探索的結果；作風抗素劑（Benadryl，帕克戴維斯， 1946）是第一個上市的抗組胺劑；氯化管箭毒堿（Tubocurarine chloride）肌肉松馳劑（施貴寶， 1946）和在起因于二戰對血研究的凝血酶（普強， 1946）成為了新的手術輔助藥物。由于這些藥只能憑處方購買，因而處方藥的數量有了急劇增長。以美國為例，1929 年處方藥占據美國醫藥市場份額的三分之一，但到了1969 年已經占據了美國醫藥市場份額的五分之四。從這些藥品市場的利潤回報，促使制藥企業更重視科研工作，并開始建立專門的科研園區。二次世界大戰后的部分美國制藥企業，逐步從大規模的生產型轉變到研發型。

在社會保障方面，20 世紀30 年代中期以后，為了應對民眾日益面臨的疾病風險，美國政府借鑒19 世紀末期英國醫療保障制度模式，逐步建立起以醫療保險為主的社會醫療保障制度，法律依據是1935 年8 月14 日羅斯福總統簽署的《社會保障法》。但當時的公共衛生只覆蓋城市居民，廣大農民排除在這個保障制度之外。“二戰”結束以后的1945 年11 月，杜魯門總統向國會提出一項加強健康保險立法的咨文，提出美國醫療保障應當解決“醫生和醫院的數目及分配”、“鄉村缺醫缺藥”、“個人醫療費用太高”以及“因病致貧”等基本問題，為此，他主張應當爭取建立全國醫療健康保障體制，使每個人都能享受基本的醫療保障服務。

筆者史立臣認為美國后期醫藥醫療市場變化就是因為二戰后期美國的社會醫療保險制度的變化導致了美國醫療市場對醫藥需求發生變化，導致了美國的制藥企業發生大規模的兼并整合，這和中國的醫藥行業和醫療行業如今的變化何其相似？

大規模的兼并整合導致了大量的中小制藥企業和中小醫療行業被整合或者消失，于是，大規模的制藥體系和大規模的醫療系統發生了巨大的變化，制藥體系的中小制藥和中小醫藥商務體系消失或被兼并，中小型的醫療體系也同樣被整合或者消失，區域性的醫療體系被全國或者州級連鎖的醫療體系逐漸代替，這些全國性的或者州級醫療聯合體系具有無可比擬的優勢，無論在醫療設備的配置，還是在醫師資源的配置，都是地方醫療體系無可比擬的所在。

中國，2009年至2012年，醫藥醫療行業的變化大家有目共睹，多少中小制藥企業醫藥商業體系在掙扎，同時在逐步被資源優質配置的國有的大型的制藥企業兼并，多少地市級區縣級的醫療系統在逐步被被動的國有化配置醫療資源，這都會導致最終結果：沒有務實的管理風格或者沒有特色產品的醫藥醫療企業會被兼并或者收購直至消失。無論你是風光一時的制藥企業，還是規模連國有商業企業也無可比擬的醫藥商業企業、甚至多少年穩坐的醫療體系，都將被這股巨大的國有化浪潮或者說醫療變革浪潮席卷而入，無可逃避。

因為，這關系到中國的穩定團結，這關系到國計民生，這關系到中國社會主義可持續性發展。

中國必須要這樣做，這樣做才能保證國家的穩定團結，才能平穩的度過非常的經濟時期，才能為未來的中國長治久安奠定良好的基礎，沒有選擇。

于是，在這樣的大背景下，大量的需要盡快提升管理品質，提升自身競爭能力的醫藥企業等待著，觀望著、掙扎著，努力著。

其實，我們中國的醫藥醫療企業非常的可憐，沒有經過美國那樣有過較長時間的積累，沒有經過市場的長期認可和積累，沒有美國州級政府的保護性扶持，一切基本都全國性的競爭（雖然一些醫藥醫療企業有省級政府的個別扶持，但這可以忽略不計），優質的就脫穎而出，稍差的或者較差的或者有一點希望的企業就隨風而去。

醫藥醫療行業的競爭是什么？是管理，是經過合理有效的管理后產生的競爭特質，是在有效合理關系下產生無可取代的競爭優勢。

這種合理和有效的管理很多時候并不能由醫藥醫療企業自身產生，更多的是被植入。植入方式有三種：

1. 企業家自身的蛻變。

2. 監管下的具有新的競爭性的職業經理人的帶入或者階段性帶入

3. 專業管理咨詢公司的根性植入

我們從頭分析一下：

1. 企業家自身的蛻變。

這需要企業家有很強的求知創新的理念或者境界。如果沒有，那沒就很難帶領企業擺脫困局。目前更多的企業家會是享受在以前積累的資源和境界下，很難能像創業一樣，從頭開始，無懼險阻。當然，有一些真正的企業家在努力的變革著自己，努力地看清行情和環境，努力的帶領自己的企業團隊一步步堅實的的跋涉。

2. 監管下的具有新的競爭性的職業經理人的帶入

這需要職業經理人有很專業的很理念的很新穎職業素質，而且，在這個職業經理人有很專業的很理念的很新穎職業素質前提下更需要職業經理人能較長時間（起碼2到3年）在企業服務，而且能夠在說服老板的前提下，帶領企業避過重重的險阻，繞過重重的政策障礙，努力建立企業的競爭優勢，這個競爭優勢包括產品特質、管理特質和資源穩定性特質。

3. 專業管理咨詢公司的根性植入

為什么要專業管理咨詢公司？因為醫藥行業具有很強的專業性和行業特性，學藥學醫的人都不一定有專業的醫藥行業管理特質，因為管理和學醫學藥有很大的區隔，學醫學藥僅是對醫和藥某一個或者泛泛的領域了解或者精通，而醫藥管理需要更多的管理知識，有很強的行業管理知識和經驗的人能做好醫藥行業的管理，學醫學藥的不一定，因為這是兩個完全不同的領域。

有醫藥行業從業經驗的人能很快速的判斷某個醫藥產品的市場潛力，能夠很明智的確定企業進入某個競爭領域的競爭態勢，是贏還是輸，都很清晰的看清清楚。

專業的管理咨詢公司的從業人員一定是在醫藥行業侵潤多年，對醫藥行業的國家政策非常清晰，大局大勢看的很清，怎么做，怎么競爭，都是一目了然，對醫藥行業業務體系既有經驗，更有前衛的新穎的觀點和操盤能力。所以，專業的管理咨詢公司醫藥體系在業務能力上都會很有強的優勢：判定態勢，分析時局，描繪競爭手法，制定競爭戰略都是其他泛泛管理咨詢不能比擬的。

醫藥專業的管理咨詢公司對企業有非常強的作用，因為是第三方，可以不受企業內部的人事體系的干擾，通過對醫藥企業的深度訪談和問卷調查，可以清晰的斷定醫藥企業存在的根本性問題，并系統的提出解決方案，這可能和老板的心思不一致，但沒關系，專業的醫藥管理咨詢公司是客觀和實際的，沒有外來非正常因素的干擾，給出的一定是切合醫藥企業發展的建議，而不是泛泛的迎合老板和醫藥企業。

由于專業的管理咨詢公司從業人員都是在醫藥醫療行業侵潤多年的老手，這些人眼里絕對不會摻沙子，絕對會對醫藥企業提出真正合理化的建議，而不是泛泛的去談一些大家深為熟知的表面性問題。

通過專業的管理咨詢公司，醫藥企業基本可以深度挖掘自身無法解決的或者由于一些原因無法正視的問題，通過解決這些問題，梳理清晰醫藥企業內部競爭能力，同時，專業管理咨詢公司可以根據對醫藥行業深度把握，幫助醫藥企業理清醫藥企業在未來的行業競爭中競爭手段和手法，幫助企業理清競爭戰略、營銷戰略、專屬人力資源體系和銷售體系，為企業在未來的競爭中走的更遠更穩健奠定堅實的基礎。

當然，如果企業想一直的按照正確的路途走下去，就要要求專業的管理組想你公司一路陪同，建立2年到3年的戰略合作體系甚至深度合作體系，一方面要驗證管理咨詢公司的專業性和能力，更重要的是依靠第三方的智力團隊扶持企業走過泥濘和坎坷，做過艱難和險阻，最終長久的屹立在中國甚至世界的醫藥行業之林。

中國的管理咨詢公司和中國的制藥企業、醫藥商業和醫療企業，你，有沒有看透這一點？

目前有名望的大型管理咨詢公司在醫藥管理咨詢上都不是很強勢，深層次原因是沒有專業的醫藥咨詢隊伍，醫藥行業的特質性決定了必須由在醫藥行業侵潤很多年，對醫藥行業各個業務單元或者絕大多數業務單元都很熟悉的醫藥專業人士來做。這就要求大型的管理咨詢公司必須建立一個專門的醫藥管理咨詢平臺，借助這個專門的醫藥管理咨詢平臺吸納醫藥醫療行業的專業人士，借助這個專業的醫藥管理咨詢平臺整合管理咨詢公司內的各種資源服務中國的醫藥醫療企業，借助這個專業的醫藥管理咨詢平臺建設管理咨詢公司在醫藥醫療的品牌。

可見，中國的管理咨詢公司想真正的進入醫藥醫療行業必須先建立醫藥醫療管理咨詢平臺，而不是利用手中的資源直接進入這么簡單，否則僅是偶爾做做擦邊球的醫藥醫療項目，不能在這個專業的領域建立品牌。在管理咨詢公司內部公司建立一個科學的醫藥醫療業務運作平臺，通過專業的醫藥醫療平臺的威力聚焦和整合管理咨詢內外部的各種資源把醫藥醫療管理咨詢業務帶入穩定發展的快軌道。

那么，管理咨詢公司如何建立這個專業的醫藥管理咨詢平臺呢？

筆者史立臣認為可以從以下幾個方面逐步構建醫藥醫療管理咨詢平臺：

1. 初步建立醫藥醫療管理咨詢平臺組織架構和網站，后期逐步深化。

2. 利用管理咨詢公司的品牌延伸創建醫藥醫療管理咨詢品牌。

3. 以醫藥醫療管理咨詢業務支撐平臺發展。

4. 逐步構建管理咨詢公司在醫藥醫療方面的專家群體。

5. 建立醫藥醫療管理咨詢平臺數據庫。

6. 建立平臺的期刊、實時性評論體系。

7. 從偶爾到經常性組織大型的論壇或者其他品牌建設活動。

第3篇

[關鍵詞]品牌戰略;海王集團;一牌多品;醫藥行業;啟示

[中圖分類號]F120.4

[文獻標識碼]A

[文章編號]1009-9646(2010)08-0018-02

一、海王集團簡介

海王集團成立于1989年,是一家以醫藥工業和生物工程為核心的大型綜合性企業集團。目前海王集團的總資產為80多億,2007年銷售額75多億元,綜合實力在全國醫藥企業中位居前列。

海王集團擁有中國醫藥行業最具價值品牌,2008年,“海王”品牌價值已達138.65億元人民幣。其已成為國內健康產業領域具有廣泛影響的知名品牌。

二、海王集團品牌戰略分析

(一)海王集團的品牌發展歷程

1　導入期:2000年9月,策劃公司花了2個月時間進行了嚴謹的內外部調查,拿出了有針對性的品牌診斷書;

2　規劃期:2000年底,策劃公司在品牌診斷的基礎上。完成了《21世紀海王集團品牌戰略實施規劃》,確立了品牌核心價值與在未來成為健康產業的強勢品牌的戰略目標。

3　一期:2001年伊始,大規模的品牌傳播運動,銀得菲等四大名旦在經品牌整合后登臺亮相,憑借精妙獨到與精準有序的傳播策略,異軍突起,迅速地成為了婦孺皆知的知名品牌。

4　低谷期:2002年4月,久盼出臺的2001年年報揭示利潤額不足預期的50%,董事會公開向投資者致歉。一時間“眾口鑠金”,海王的品牌戰略開始受到媒介的質疑。

5　二期:2002年,“入地”年,繼續大規模的“空中轟炸”,輔助店頭廣告、終端促銷等地面戰。品牌與產品之間的互動效應初顯。

6　危機期:2003年4月,2002海王年報與2003首季報出臺,業績下滑,乃至虧損。頓時,“三大常識性錯誤”“危機”等論述泛濫,海王品牌戰略受到了深層次的質疑。

(二)海王集團的品牌戰略解析

作為國內醫藥行業的龍頭,海王集團給筆者的印象是:海王集團是具有雄厚實力的,不然也不會多次占據醫藥行業頭把交椅的位置。但為什么會出現上面的危機期呢?筆者認為,并不是集團的產品出了問題,而是海王集團的品牌戰略到了一個需要調整的時期。

1　品牌塑造

海王集團連續多年的行業品牌價值第一,它現在的品牌是其依靠多年在醫藥行業打拼的成果。雄厚的營銷網絡,強大的科研實力,過硬的產品質量、突出的國際競爭意識與能力造就了如今廣泛的社會知名度。正是因為海王集團擁有這些獨特的優勢才使得它在競爭日益激烈的醫藥行業中脫穎而出,成為其中的領導者、總的來說,它的品牌優勢是其雄厚實力的真實寫照。

2　品牌營銷

(1)“一牌多品”戰略。仔細了解,我們不難發現,海王集團的品牌戰略是“一牌多品”戰略,即一個品牌下擁有多種產品。企業只有海王一個品牌,且旗下三十多種產品都使用海王這一品牌,比如海王金樽、海王銀杏葉片、海王障寧、海王冠心丹參、海王金牡蠣等等。

海王實施一牌多品戰略的好處是顯而易見的。這種戰略有利于減少傳播費用,在宣傳企業的同時宣傳了品牌,在宣傳品牌的同時又宣傳了企業,消費者會將每一次的品牌行為都歸結為企業的行為,也會將每一次的企業行為都積累到品牌的身上,這種互動的形式對品牌資產的積累將更加快速有效。

但是,我們也很容易發現實行“一牌多品”戰略隱藏著風險。如果某一產品出現危機,將影響海王旗下所有產品,出現危機的產品影響力越大,危險也越大。因為通常情況下,雖然只是企業某一產品出現問題,但由于消費者長久以來形成的關于企業同一核心品牌的牢固印象,所以他們往往會認為企業品牌下的其他產品與問題產品有著同樣的問題,這樣就會給企業帶來火上澆油的效應。

(2)海王品牌戰略的一些缺陷。除了“一牌多品”戰略可能會給海王帶來負面影響之外,筆者認為海王的品牌戰略同樣還在很多方而有欠妥之處,這些問題可能帶來的后果卻是嚴重的:

a　品牌診斷有倉促片面之嫌,在2000年7―8月間,海王首先針對員工進行了為期數日的內部訪談與問卷調查,而后鎖定在大本營所在地深圳開展了消費者調查。從其調查對象與區域而言,明顯不足,而“診斷書”也有“放之天下而皆準”之嫌。

b　“健康”的核心價值空而泛,它不僅僅適用于醫藥保健領域,同樣適用于與健康相關的食品、器材、運動等領域。海王的“健康”缺乏針對性,沒有觸動了消費者的基本需求,缺少了消費者在情感上的觸動,少了與消費者的交流。

c　海王的品牌戰略沒能與企業戰略進行有機的整合,將“健康成就未來”的企業理念誤作為品牌的核心價值,將企業形象與品牌形象和企業形象與產品品牌混為一談,樹立誠實守信的經營作風,打造健康的企業形象,以實現“企業形象與品牌形象”和“企業品牌與產品品牌”之間的辨證統一。

三、海王集團帶給我國醫藥行業品牌戰略的啟示

通過以上對海王集團品牌戰略的分析,我們可以得出以下啟示:

1　任何一個醫藥企業都必須以過硬的實力使產品質量有充足的保障,這是醫藥健康行業的鐵的規律,質量是生存的基石,品牌的基石。

2　醫藥行業作為一個高新技術高度集中的行業應該保持持續的創新能力。在科學技術日益發達的今天,只有與最先進的科技保持同步才能在日益競爭的醫藥生物行業中立于不敗之地,這也是企業品牌的發展活力的來源,海王集團之所以能在品牌戰略失誤的情況下保持強大的生命力與它的質量過硬、技術創新有著密切聯系。