市場(chǎng)開(kāi)發(fā)具體措施范文

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第1篇

關(guān)鍵詞:國(guó)際；EPC；項(xiàng)目;設(shè)計(jì)管理;市場(chǎng)開(kāi)發(fā)階段;互利共贏

EPC為Engineering－Procurement－Construction的縮寫，在這種合同承包模式下，承包商不但要承擔(dān)項(xiàng)目的施工工作，還要承擔(dān)設(shè)計(jì)、采購(gòu)、試運(yùn)營(yíng)等工作。這種模式起源于20世紀(jì)70年代末美國(guó)的石油化工行業(yè)，后來(lái)逐漸在全世界范圍內(nèi)推廣，并在電力、礦業(yè)、水處理設(shè)施等工業(yè)項(xiàng)目和公用設(shè)施領(lǐng)域得到了廣泛應(yīng)用。［1］20世紀(jì)我國(guó)由于經(jīng)濟(jì)管理體制、思想觀念等方面的諸多原因，EPC總承包模式在水利水電建筑行業(yè)發(fā)展推廣較慢。近些年由于經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展，工程日益增多。建設(shè)部先后頒布了《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項(xiàng)目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見(jiàn)》及《建設(shè)工程項(xiàng)目管理試行辦法》，自此，我國(guó)工程總承包和項(xiàng)目管理進(jìn)入一個(gè)新的發(fā)展階段。以設(shè)計(jì)為依托的總承包模式被大家所認(rèn)同，EPC總承包成為我國(guó)目前倡導(dǎo)的承包管理模式，是今后的發(fā)展方向。［2］近些年國(guó)內(nèi)水電施工企業(yè)推行“走出去”戰(zhàn)略，積極參與國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，EPC總承包是國(guó)際工程通行的工程建設(shè)管理模式之一。由于我國(guó)EPC承包模式起步相對(duì)較晚，我國(guó)企業(yè)與國(guó)際承包商相比項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)較少，目前，處于探索發(fā)展積累經(jīng)驗(yàn)階段。在項(xiàng)目前期市場(chǎng)開(kāi)發(fā)階段，設(shè)計(jì)在EPC總承包中起到龍頭的作用，設(shè)計(jì)管理起到關(guān)鍵作用。筆者通過(guò)本文剖析，旨在分析EPC總承包單位在EPC項(xiàng)目市場(chǎng)開(kāi)發(fā)階段，對(duì)前期設(shè)計(jì)工作及設(shè)計(jì)合作方的管理，以提高EPC項(xiàng)目承包方的設(shè)計(jì)管理能力，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)階段EPC項(xiàng)目的中標(biāo)率，達(dá)到各方合作的互利共贏。設(shè)計(jì)是EPC項(xiàng)目的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是整個(gè)工程建設(shè)的前提和基礎(chǔ)。設(shè)計(jì)管理在整個(gè)項(xiàng)目管理中居于重要地位。在項(xiàng)目決策階段，設(shè)計(jì)占主導(dǎo)地位。而設(shè)計(jì)成果又是指導(dǎo)建設(shè)工程項(xiàng)目實(shí)施的依據(jù)，因此，設(shè)計(jì)管理在整個(gè)工程項(xiàng)目管理中起關(guān)鍵作用。目前國(guó)際EPC項(xiàng)目，設(shè)計(jì)方案大都由承包方在投標(biāo)時(shí)提供。據(jù)統(tǒng)計(jì)，在初步方案設(shè)計(jì)階段，設(shè)計(jì)對(duì)工程總體造價(jià)的影響程度約為75%～95%;在施工圖設(shè)計(jì)階段，設(shè)計(jì)對(duì)工程總造價(jià)的影響程度約為35%～75%;而到施工階段，通過(guò)有效的管理，能夠節(jié)約工程造價(jià)的可能性僅為總造價(jià)的5%～10%。由此可見(jiàn)，投標(biāo)前期階段設(shè)計(jì)方案的選定，直接影響項(xiàng)目后期的運(yùn)作實(shí)施。本文以市場(chǎng)開(kāi)發(fā)階段設(shè)計(jì)管理為切入點(diǎn)，闡述設(shè)計(jì)管理的具體措施。

1市場(chǎng)開(kāi)發(fā)階段設(shè)計(jì)管理現(xiàn)狀

1.1合作模式松散，驅(qū)動(dòng)力不足

目前，以施工方為主體的EPC合作模式，設(shè)計(jì)方參與市場(chǎng)開(kāi)發(fā)需自費(fèi)配合承總包方進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)考察、調(diào)查當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)社會(huì)狀況和法律法規(guī)、熟悉相關(guān)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、確定項(xiàng)目設(shè)計(jì)方案、配合編制商務(wù)報(bào)價(jià)和項(xiàng)目建議書(shū)。同時(shí)，由于市場(chǎng)開(kāi)發(fā)階段項(xiàng)目的不確定性，設(shè)計(jì)方需要同時(shí)跟蹤多個(gè)項(xiàng)目，與國(guó)內(nèi)項(xiàng)目相比國(guó)際EPC項(xiàng)目的前期設(shè)計(jì)更復(fù)雜，且沒(méi)有合適的激勵(lì)目標(biāo)，致使設(shè)計(jì)方積極投入精力配合前期投標(biāo)工作的動(dòng)力不足。

1.2基礎(chǔ)資料及數(shù)據(jù)不足，初設(shè)方案確定難度大

國(guó)際項(xiàng)目一般在欠發(fā)達(dá)的國(guó)家和地區(qū)。這些國(guó)家政局動(dòng)蕩，政府部門更迭頻繁，收集資料難度大，各種資料零碎分散，可用資料少。其次，國(guó)際工程慣用歐美技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和歐美工程師，造成設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)及設(shè)計(jì)習(xí)慣的差異。再次，市場(chǎng)開(kāi)發(fā)階段出于成本及投標(biāo)進(jìn)度考慮，地質(zhì)勘察深度不夠，難以獲取詳盡資料。以上基礎(chǔ)資料數(shù)據(jù)對(duì)整個(gè)設(shè)計(jì)方案的影響重大，造成投標(biāo)設(shè)計(jì)方案精度降低，甚至?xí)嬖诼┒醇叭毕荩绊懲稑?biāo)效果，造成詳細(xì)設(shè)計(jì)階段項(xiàng)目計(jì)劃成本超標(biāo)，需要臨時(shí)更改設(shè)計(jì)方案或重新進(jìn)行勘測(cè)，對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)度及經(jīng)濟(jì)效益都造成較大影響。

1.3EPC+F模式下，對(duì)設(shè)計(jì)要求更高

常規(guī)的工程總承包(EPC)項(xiàng)目，業(yè)主委托專業(yè)的咨詢公司和管理公司進(jìn)行項(xiàng)目的可行性研究，業(yè)主根據(jù)可行性研究成果選擇工程項(xiàng)目總承包商，將工程項(xiàng)目的勘察設(shè)計(jì)、采購(gòu)及施工等工作全部委托一家承包商進(jìn)行總包，目的是方便將項(xiàng)目的勘察設(shè)計(jì)、采購(gòu)及施工進(jìn)行有機(jī)結(jié)合，避免出現(xiàn)設(shè)計(jì)與施工脫節(jié)。目前越來(lái)越多的項(xiàng)目，已由單純的EPC模式演變?yōu)镋PC+F模式(即融資模式)。總承包商的工作除進(jìn)行設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工外，還包括項(xiàng)目前期策劃和可行性研究，總承包方的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)工作，不斷的向項(xiàng)目開(kāi)發(fā)鏈條上游延伸。這種模式下，設(shè)計(jì)方的任務(wù)就不僅是根據(jù)業(yè)主提供的項(xiàng)目資料，細(xì)化地質(zhì)勘查資料，然后編制初步設(shè)計(jì)方案，更多的是要根據(jù)業(yè)主要求，配合總承包方的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)策略，進(jìn)行技術(shù)方面配合。某些需要總承包方參與前期策劃及可行性研究的項(xiàng)目，總承包方目的是為了在業(yè)主缺乏技術(shù)支持的情況下，盡快促成項(xiàng)目實(shí)施，達(dá)到獲取項(xiàng)目總承包的目標(biāo)，設(shè)計(jì)方的工作就從單純的進(jìn)行設(shè)計(jì)，變?yōu)榕浜峡偝邪竭M(jìn)行項(xiàng)目策劃，進(jìn)行可行性研究，促成項(xiàng)目盡早實(shí)施。

2投標(biāo)階段設(shè)計(jì)管理的具體措施

同一個(gè)項(xiàng)目，不同的設(shè)計(jì)單位、在不同的時(shí)期、針對(duì)不同的國(guó)家和地區(qū)，可能會(huì)設(shè)計(jì)出不同的方案。因?yàn)樵O(shè)計(jì)受到各種因素影響，使得總包方既對(duì)設(shè)計(jì)方案和技術(shù)要求難以掌控，又對(duì)設(shè)計(jì)的進(jìn)度無(wú)法有效控制。如何能在投標(biāo)階段有限的時(shí)間內(nèi)，得到最合理的設(shè)計(jì)方案，從而最終促成中標(biāo)簽約，從以下六個(gè)方面進(jìn)行闡述。

2.1選擇合適的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)

我國(guó)長(zhǎng)期以來(lái)形成的設(shè)計(jì)與施工分離的模式，使得國(guó)內(nèi)企業(yè)在進(jìn)入國(guó)際EPC項(xiàng)目市場(chǎng)時(shí)較為被動(dòng)。在市場(chǎng)開(kāi)發(fā)階段，設(shè)計(jì)院易忽略同行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)、最新專利技術(shù)、特定市場(chǎng)需求特點(diǎn)等的調(diào)研和系統(tǒng)了解各地區(qū)設(shè)計(jì)理念的不同，設(shè)計(jì)方案缺乏新穎性、創(chuàng)新性、針對(duì)性。有時(shí)甚至背離國(guó)際同類項(xiàng)目造價(jià)水平，使得方案設(shè)計(jì)難以被工程師和業(yè)主接受。此情況，引入優(yōu)秀設(shè)計(jì)合作方顯得更為重要。首先，應(yīng)選擇綜合實(shí)力強(qiáng)的設(shè)計(jì)院，同時(shí)關(guān)注設(shè)計(jì)院在這一行業(yè)的優(yōu)勢(shì)，特別是近些年來(lái)同類項(xiàng)目業(yè)績(jī)及是否參與過(guò)項(xiàng)目所在地相關(guān)項(xiàng)目的建設(shè)及經(jīng)驗(yàn)，還需了解設(shè)計(jì)院對(duì)該行業(yè)最新技術(shù)的運(yùn)用情況。其次，對(duì)設(shè)計(jì)院的選擇過(guò)程中，還應(yīng)對(duì)其在本項(xiàng)目投入的設(shè)計(jì)力量有所要求。選擇有實(shí)力、有業(yè)績(jī)的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)。應(yīng)要求設(shè)計(jì)院提供委派人員相應(yīng)履歷，考察其專業(yè)能力及設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)是否滿足本項(xiàng)目在市場(chǎng)開(kāi)發(fā)階段的設(shè)計(jì)要求，對(duì)不符合要求人員應(yīng)不予錄用。

2.2加強(qiáng)日常數(shù)據(jù)收集，建庫(kù)分類管理

日常工作中，公司需建立合作單位資源庫(kù)，并對(duì)合作單位按不同業(yè)務(wù)進(jìn)行分類管理，一般可分為4類:項(xiàng)目管理咨詢公司、專業(yè)設(shè)計(jì)單位、具備相應(yīng)資質(zhì)施工單位、運(yùn)行維護(hù)單位。在EPC項(xiàng)目前期，結(jié)合項(xiàng)目工作內(nèi)容、所在國(guó)家和地區(qū)的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、項(xiàng)目類型、國(guó)別環(huán)境等，由公司項(xiàng)目管理部門組織市場(chǎng)部門按照程序在資源庫(kù)中初選設(shè)計(jì)咨詢合作單位，報(bào)公司審批。

2.3建立長(zhǎng)效合作機(jī)制

在與設(shè)計(jì)院合作良好的前提下，建立了彼此的信任，本著互利共贏的原則，可考慮與合作單位進(jìn)行長(zhǎng)期合作計(jì)劃，簽訂長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作協(xié)議，旨在優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、資源共享、共同發(fā)展。通過(guò)展開(kāi)全面合作，達(dá)到雙方合作的延續(xù)和深化，實(shí)現(xiàn)互利雙贏。在得到項(xiàng)目信息后，優(yōu)先將對(duì)方作為合作對(duì)象，亦可在各行業(yè)項(xiàng)目的EPC總承包承攬項(xiàng)目時(shí)雙方成立聯(lián)合承攬投標(biāo)小組，共同開(kāi)發(fā)市場(chǎng)。對(duì)于這種合作模式，將加快公司轉(zhuǎn)型發(fā)展，向高端市場(chǎng)挺進(jìn)，為雙方的合作拓寬生存發(fā)展空間。

2.4與設(shè)計(jì)院建立適當(dāng)?shù)募?lì)約束機(jī)制

本著“公平、誠(chéng)信、共贏”的原則與設(shè)計(jì)院簽訂合作協(xié)議。合作協(xié)議中對(duì)邊界條件和技術(shù)規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)、合同履約、職責(zé)劃分、利益分配等明確，以此對(duì)設(shè)計(jì)院進(jìn)行約束。同時(shí)制定詳細(xì)的設(shè)計(jì)工作計(jì)劃，并在執(zhí)行中不斷強(qiáng)化與設(shè)計(jì)方“風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益共享”的理念，通過(guò)適度轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險(xiǎn)和分配利益來(lái)制衡和管理合作單位，并保證風(fēng)險(xiǎn)與利益對(duì)等，使合作單位始終與總包商在認(rèn)識(shí)和行動(dòng)上保持高度一致。在協(xié)議中要科學(xué)制定設(shè)計(jì)節(jié)點(diǎn)，以設(shè)計(jì)成果提交時(shí)間節(jié)點(diǎn)，設(shè)計(jì)質(zhì)量和相關(guān)過(guò)程資料為標(biāo)準(zhǔn)，擬定激勵(lì)措施，并以獎(jiǎng)金的形式予以兌現(xiàn)。在協(xié)議中約定，項(xiàng)目中標(biāo)后，優(yōu)先選用該配合設(shè)計(jì)單位。若更換設(shè)計(jì)單位，總承包方可根據(jù)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)過(guò)程設(shè)計(jì)方的配合情況給予相應(yīng)的補(bǔ)償。

2.5加強(qiáng)對(duì)設(shè)計(jì)咨詢單位的考核評(píng)價(jià)

在合作過(guò)程中，引用專家評(píng)審機(jī)制，以合同時(shí)間節(jié)點(diǎn)、提交物質(zhì)量等對(duì)設(shè)計(jì)單位進(jìn)行考核，設(shè)立考核打分制度，并將結(jié)果記錄在案，作為設(shè)計(jì)單位考核表現(xiàn)檔案，供以后選擇設(shè)計(jì)單位時(shí)參考。［3］對(duì)合作過(guò)程中多次出現(xiàn)違反協(xié)議及違規(guī)，不能正常履約的單位，記錄在案，報(bào)公司相關(guān)部門列入黑名單，后期不與合作。

2.6注重過(guò)程控制，建立有效的溝通機(jī)制

設(shè)計(jì)單位在市場(chǎng)開(kāi)發(fā)階段配合公司現(xiàn)場(chǎng)考察、負(fù)責(zé)編制項(xiàng)目建議書(shū)、編制項(xiàng)目技術(shù)方案、配合商務(wù)報(bào)價(jià)過(guò)程中，規(guī)定設(shè)計(jì)各階段的接口關(guān)系、分工和溝通方式，并按照工程設(shè)計(jì)進(jìn)度要求，及時(shí)溝通。設(shè)計(jì)進(jìn)度符合項(xiàng)目市場(chǎng)開(kāi)發(fā)進(jìn)度要求，充分考慮與可行性研究報(bào)告、工程勘察、環(huán)境評(píng)價(jià)、經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)的進(jìn)度協(xié)調(diào)。制定設(shè)計(jì)進(jìn)度月報(bào)表制度。市場(chǎng)開(kāi)發(fā)負(fù)責(zé)人定期組織檢查項(xiàng)目設(shè)計(jì)與開(kāi)發(fā)計(jì)劃的執(zhí)行情況，分析進(jìn)度偏差，制定改進(jìn)措施。項(xiàng)目設(shè)計(jì)實(shí)施計(jì)劃應(yīng)滿足招標(biāo)文件約定的質(zhì)量規(guī)定和標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)配合總承包方的投標(biāo)策略。

3結(jié)語(yǔ)

設(shè)計(jì)階段是工程建設(shè)中最關(guān)鍵的階段，而市場(chǎng)開(kāi)發(fā)階段的設(shè)計(jì)方案選取，對(duì)整個(gè)工程的成本、進(jìn)度、質(zhì)量、安全環(huán)保控制有重大影響。對(duì)于國(guó)際EPC項(xiàng)目，市場(chǎng)開(kāi)發(fā)階段的設(shè)計(jì)管理，是項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理中的重要環(huán)節(jié)，更是整個(gè)項(xiàng)目管理的重心所在。

參考文獻(xiàn):

［1］張水波，陳勇強(qiáng)．國(guó)際工程總承包EPC交鑰匙合同與管理［M］．北京:中國(guó)電力出版社，2009:前言．

［2］陳楹泓．EPC工程總承包模式下的設(shè)計(jì)控制及工程管理研究［J］．工程技術(shù)，2016(19):61．

第2篇

一、認(rèn)真總結(jié)營(yíng)銷工作經(jīng)驗(yàn)

市場(chǎng)是龍頭，這是所有市場(chǎng)化生存的企業(yè)共性，我們時(shí)刻清醒地意識(shí)到開(kāi)拓市場(chǎng)的重要性，要把市場(chǎng)這個(gè)龍頭抬好，必須在觀念理念上、體制機(jī)制上不斷創(chuàng)新。為此，我們按照國(guó)內(nèi)市場(chǎng)、出口成套市場(chǎng)、海外市場(chǎng)、工程總包等四個(gè)方面，進(jìn)行電除塵市場(chǎng)布局，全方位大力度開(kāi)拓市場(chǎng)。

一是加強(qiáng)信息跟蹤，完善信息管理。信息管理是市場(chǎng)開(kāi)發(fā)部的一項(xiàng)非常重要職能，市場(chǎng)工作離不開(kāi)信息，及時(shí)準(zhǔn)確的獲取有價(jià)值的信息是市場(chǎng)開(kāi)發(fā)工作的根本保證。我們首先采用的是網(wǎng)上查詢，每天都上網(wǎng)查看，不遺漏任何一條有價(jià)值的信息，并進(jìn)行了科學(xué)的分析，時(shí)刻掌握市場(chǎng)的動(dòng)態(tài)，為公司在項(xiàng)目安排上提供了一定的基礎(chǔ)資料。其次是與社會(huì)各界建立友好的信息網(wǎng)，除政府的主管部門外，還發(fā)動(dòng)員工的同學(xué)，朋友，親屬等，從不同的角度和部門獲取方方面面的信息，拓展市場(chǎng)的占有或參與面，對(duì)全年目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和完成，起到了很大的作用。

二是加強(qiáng)合同管理，確保合同執(zhí)行。合同的管理是提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平，推進(jìn)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新不可缺少的一部分。要想做好合同管理工作就必須懂得合同法及相關(guān)的專業(yè)法和其它法律。根據(jù)公司的安排本部門負(fù)責(zé)合同的簽訂及合同執(zhí)行過(guò)程的跟蹤工作。我們?cè)诤炗喢恳环葺^大合同時(shí)，都要匯同有關(guān)部門共同評(píng)審，充分了解顧客的需求，合理安排資源，在雙方的權(quán)力和義務(wù)上不放過(guò)任何一個(gè)異點(diǎn)，拿出基本可行的合同草本請(qǐng)公司領(lǐng)導(dǎo)決策。在合同的執(zhí)行中，經(jīng)常同項(xiàng)目部的總監(jiān)聯(lián)系，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)糾正。同時(shí)也建立了比較科學(xué)的合同臺(tái)帳，已完合同及時(shí)歸檔。全年直接簽訂合同項(xiàng)，合同金額超過(guò)萬(wàn)元。

二、努力培養(yǎng)建設(shè)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)

市場(chǎng)開(kāi)發(fā)部從滿足工作需要和提高公司綜合市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力出發(fā)，把提高部門人員綜合素質(zhì)、創(chuàng)新能力，提高工作效率等當(dāng)成是重要的任務(wù)來(lái)抓。針對(duì)工作特點(diǎn)，我們采取相應(yīng)對(duì)策，有計(jì)劃的組織員工進(jìn)行相關(guān)知識(shí)的培訓(xùn)，盡量做到一人多能，全方位的培養(yǎng)復(fù)合性人才。秉承著公司軍事化管理的宗旨，為保證每日站班會(huì)的效率，我們專門設(shè)立了軍事化推進(jìn)小組，把工作任務(wù)和目標(biāo)逐級(jí)分解，細(xì)化分工，制定出詳細(xì)的工作責(zé)任和具體措施，落實(shí)責(zé)任。通過(guò)每天早上短短15分種的出操訓(xùn)練和站班會(huì)，員工的向心力、團(tuán)隊(duì)意識(shí)得到潛移默化的培植，員工的精神狀態(tài)得到潛移默化的提升，取得顯著效果。

三、大力加強(qiáng)技術(shù)力量建設(shè)

我們始終堅(jiān)持技術(shù)營(yíng)銷，從技術(shù)入手、從方案入手，按照技術(shù)和產(chǎn)品要與項(xiàng)目工況匹配，技術(shù)和產(chǎn)品要與用戶的技術(shù)要求相匹配的理念，加強(qiáng)與客戶交流，進(jìn)行技術(shù)和需求引導(dǎo)，引導(dǎo)用戶正確選擇觀和判斷標(biāo)準(zhǔn)，在技術(shù)和方案上本著為用戶負(fù)責(zé)，提高性價(jià)比原則，利用我們自身除塵產(chǎn)品技術(shù)性強(qiáng)和機(jī)電一體化成套的特點(diǎn)，依托公司產(chǎn)品多樣性和技術(shù)優(yōu)勢(shì)，做到人無(wú)我有，人有我優(yōu)的差異化經(jīng)營(yíng)，使龍凈環(huán)保品牌在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獨(dú)樹(shù)一幟。進(jìn)一步加強(qiáng)技術(shù)和市場(chǎng)的緊密結(jié)合，快速地把市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)壓力和需求變化第一時(shí)間傳遞給技術(shù)環(huán)節(jié)，從而提高了電除塵器的贏利能力，提升了競(jìng)爭(zhēng)力。

四、健全完善售后服務(wù)機(jī)制

顧客就是上帝，對(duì)顧客需求的識(shí)別和分析，也是開(kāi)發(fā)工作很重要的一部分。我們的承諾、我們的工作是否能得到顧客的認(rèn)可，直接影響到公司的信譽(yù)及能力的表現(xiàn)。市場(chǎng)開(kāi)發(fā)部秉持“您滿意就是我們的追求”的服務(wù)理念，積極與顧客聯(lián)系，采取不同的方式方法，及時(shí)準(zhǔn)確的了解顧客的心理和對(duì)產(chǎn)品的要求，立足高水平的專業(yè)技術(shù)服務(wù)能力，及時(shí)、高效、熱情地滿足用戶需求，不斷建立發(fā)展和維護(hù)客戶關(guān)系，不斷鞏固和強(qiáng)化用戶忠誠(chéng)度，在不失雙方利益的前提下，盡最大努力滿足顧客的要求。全面地配合領(lǐng)導(dǎo)走訪重點(diǎn)顧客家，走訪其它顧客家，拿回顧客書(shū)面意見(jiàn)份，在不同階段以不同形式爭(zhēng)求顧客意見(jiàn)余家次。以精湛的技術(shù)，真誠(chéng)的服務(wù)，為用戶提供一個(gè)細(xì)致周到高效的個(gè)性化星級(jí)服務(wù)。

第3篇

關(guān)鍵詞：大慶油田；國(guó)際化經(jīng)營(yíng)；機(jī)制創(chuàng)新；實(shí)踐

中圖分類號(hào)：F426.22 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：1673-291X（2016）13-0011-02

大慶油田有限責(zé)任公司（以下簡(jiǎn)稱“大慶油田”），是以石油、天然氣的勘探、開(kāi)發(fā)為主營(yíng)業(yè)務(wù)的國(guó)家控股特大型企業(yè)，主要業(yè)務(wù)包括勘探開(kāi)發(fā)、工程技術(shù)、工程建設(shè)、生產(chǎn)保障、裝備制造、油田化工、礦區(qū)服務(wù)等業(yè)務(wù)板塊，具有較為完整的業(yè)務(wù)體系和綜合一體化優(yōu)勢(shì)。多年來(lái)，大慶油田在加強(qiáng)勘探增資源、精細(xì)開(kāi)發(fā)保穩(wěn)產(chǎn)的基礎(chǔ)上，立足本土走出去，完成了從小到大、從弱到強(qiáng)的歷史跨越，實(shí)現(xiàn)了穩(wěn)油增氣、內(nèi)外并舉，探索出大型石油企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的發(fā)展道路。

一、國(guó)際化經(jīng)營(yíng)體制機(jī)制創(chuàng)新的主要背景

經(jīng)過(guò)多年走出去創(chuàng)業(yè)的探索與實(shí)踐，大慶油田海外業(yè)務(wù)經(jīng)歷了探索、起步、發(fā)展和壯大階段，目前正在規(guī)模發(fā)展的道路上逐步向效益發(fā)展轉(zhuǎn)型。在面向全球謀發(fā)展的今天，從頂層設(shè)計(jì)入手，進(jìn)行海外業(yè)務(wù)管理體制和運(yùn)行機(jī)制改革，對(duì)于適應(yīng)國(guó)際油氣資源環(huán)境和形勢(shì)，突破海外業(yè)務(wù)發(fā)展瓶頸具有重要意義，更為平穩(wěn)推進(jìn)海外業(yè)務(wù)發(fā)展轉(zhuǎn)型起到積極作用。

二、國(guó)際化經(jīng)營(yíng)體制機(jī)制創(chuàng)新的基本原則

大慶油田主營(yíng)業(yè)務(wù)開(kāi)展還沒(méi)有面向全球，海外業(yè)務(wù)規(guī)模相對(duì)較小，離不開(kāi)油田的整體支持，暫不適合開(kāi)展自成系統(tǒng)的獨(dú)立運(yùn)作。目前海外業(yè)務(wù)的組織架構(gòu)適合在原有基礎(chǔ)上進(jìn)行優(yōu)化和調(diào)整，決策鏈條盡量簡(jiǎn)化高效，實(shí)現(xiàn)責(zé)權(quán)利對(duì)等統(tǒng)一。經(jīng)過(guò)綜合考慮，采用公司“總部集中+”專業(yè)化管理模式，海外油氣業(yè)務(wù)實(shí)行直線式管理，非油氣業(yè)務(wù)實(shí)行矩陣式管理。為此，推進(jìn)過(guò)程堅(jiān)持以下基本原則：

第一，集中管理，分部經(jīng)營(yíng)。大慶油田統(tǒng)一管理海外業(yè)務(wù)總體布局、品牌建設(shè)、財(cái)務(wù)稅收和公共平臺(tái)；專業(yè)公司對(duì)海外項(xiàng)目市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)作業(yè)、成本控制、安全環(huán)保等獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，確保將海外業(yè)務(wù)做優(yōu)做強(qiáng)。

第二，權(quán)責(zé)對(duì)等，主體明晰。大慶油田從推動(dòng)海外各業(yè)務(wù)發(fā)展角度出發(fā)，突出經(jīng)營(yíng)主體明晰和責(zé)權(quán)利對(duì)等，集中解決海外分公司和專業(yè)公司間矛盾和問(wèn)題。海外公司有對(duì)海外項(xiàng)目監(jiān)督、協(xié)調(diào)的權(quán)力，并履行公共服務(wù)的責(zé)任；專業(yè)公司對(duì)海外項(xiàng)目有從市場(chǎng)開(kāi)發(fā)到經(jīng)營(yíng)運(yùn)作的自，并承擔(dān)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)指標(biāo)等相對(duì)等的責(zé)任，實(shí)現(xiàn)放權(quán)、提效和監(jiān)管相結(jié)合，進(jìn)一步調(diào)動(dòng)各方積極性。

第三，前線精干，后臺(tái)服務(wù)。大慶油田層面，精干前線海外公司機(jī)構(gòu)及人員，突出國(guó)際工程公司后臺(tái)服務(wù)，實(shí)現(xiàn)公共資源的平臺(tái)化服務(wù)和扁平化管理；專業(yè)公司層面，精干前線海外項(xiàng)目部機(jī)構(gòu)及人員，突出專業(yè)公司技術(shù)支持和后勤服務(wù)，實(shí)現(xiàn)海外業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化管理和專業(yè)化發(fā)展。

第四，合規(guī)經(jīng)營(yíng)，規(guī)范運(yùn)作。大慶油田遵循中國(guó)石油境外投資的有關(guān)規(guī)定對(duì)海外機(jī)構(gòu)進(jìn)行設(shè)立、合并或撤銷，并符合所在國(guó)法律法規(guī)；海外公司按照所在國(guó)法律法規(guī)，進(jìn)行財(cái)務(wù)核算和納稅管理；專業(yè)公司和海外公司依靠合同法律關(guān)系約束經(jīng)營(yíng)行為，并形成規(guī)范的合同鏈條。

三、國(guó)際化經(jīng)營(yíng)體制機(jī)制創(chuàng)新的具體實(shí)踐

大慶油田堅(jiān)持市場(chǎng)導(dǎo)向，大力優(yōu)化生產(chǎn)組織流程，在分與合的實(shí)踐中改變規(guī)則，適應(yīng)市場(chǎng)，在集約統(tǒng)籌、專業(yè)管控中積極探索，尋求答案，調(diào)整構(gòu)建海外業(yè)務(wù)產(chǎn)業(yè)化發(fā)展格局，形成了集“大組織”“專管理”于一體的多樣化、個(gè)性化生產(chǎn)組織新格局，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)的最優(yōu)化配置。

（一）逐步構(gòu)建綜合矩陣管理模式

1.總部管理模塊。總部管理模塊包括市場(chǎng)開(kāi)發(fā)部及機(jī)關(guān)職能部門。市場(chǎng)開(kāi)發(fā)部作為海外業(yè)務(wù)的統(tǒng)一管理部門，主要履行海外市場(chǎng)規(guī)劃、海外業(yè)務(wù)考核、海外項(xiàng)目監(jiān)督、油田品牌建設(shè)、境外合同管理和公共關(guān)系維護(hù)等職能。

2.海外支持模塊。海外支持模塊包括國(guó)際工程公司及海外公司。國(guó)際工程公司作為大慶油田海外業(yè)務(wù)后臺(tái)服務(wù)中心，主要履行項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)、項(xiàng)目支持保障、商務(wù)法律支持、國(guó)際運(yùn)保支持、海外公司資質(zhì)維護(hù)、海外物資保障等職能。海外公司作為大慶油田海外業(yè)務(wù)前線服務(wù)平臺(tái)，是大慶油田在所在國(guó)的正式派駐機(jī)構(gòu)。

3.業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)模塊。業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)模塊包括專業(yè)公司及所屬海外項(xiàng)目部。專業(yè)公司是油田海外服務(wù)業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)主體，依托油田層面提供的海外公共平臺(tái)，獨(dú)立決策、自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧，全面承擔(dān)油田海外服務(wù)及產(chǎn)品業(yè)務(wù)的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)、物資采購(gòu)、生產(chǎn)作業(yè)工作，并為油田海外油氣開(kāi)發(fā)和提高采收率增產(chǎn)項(xiàng)目提供服務(wù)保障。

海外業(yè)務(wù)矩陣式管理模式，總部管理模塊和業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)模塊的垂直管理是經(jīng)營(yíng)線，總部管理模塊和海外支持模塊的橫向協(xié)調(diào)是服務(wù)線。

（二）推動(dòng)海外油氣業(yè)務(wù)垂直管理

1.加強(qiáng)對(duì)海外油氣業(yè)務(wù)的技術(shù)支持。油田內(nèi)部研究資源，特別是勘探開(kāi)發(fā)研究院、采油工程研究院、工程建設(shè)設(shè)計(jì)院和鉆井工程技術(shù)研究院，對(duì)海外油氣資源評(píng)價(jià)及開(kāi)發(fā)方案編制進(jìn)行技術(shù)支持與服務(wù)。勘探開(kāi)發(fā)研究院海外中心，具體組織和實(shí)施海外油氣資源評(píng)價(jià)及開(kāi)發(fā)方案編制。

2.加強(qiáng)對(duì)海外油氣業(yè)務(wù)的服務(wù)保障。各采油廠作為海外油氣業(yè)務(wù)對(duì)口支持和保障單位，為海外油田合作項(xiàng)目生產(chǎn)運(yùn)行提供管理支持、輸出經(jīng)驗(yàn)和人才保障。各服務(wù)單位對(duì)海外油田合作項(xiàng)目產(chǎn)能建設(shè)和生產(chǎn)作業(yè)提供服務(wù)保障，協(xié)調(diào)推進(jìn)項(xiàng)目運(yùn)行。

（三）落實(shí)海外非油業(yè)務(wù)管理權(quán)責(zé)

1.落實(shí)經(jīng)營(yíng)責(zé)任。專業(yè)公司承擔(dān)經(jīng)營(yíng)責(zé)任，獨(dú)立承擔(dān)大慶油田下達(dá)的海外業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，對(duì)海外業(yè)務(wù)重大經(jīng)營(yíng)事項(xiàng)授權(quán)以及項(xiàng)目投標(biāo)策略、經(jīng)營(yíng)方式、項(xiàng)目管理等進(jìn)行集中決策，確保綜合效益最大化。海外項(xiàng)目部作為具體經(jīng)營(yíng)運(yùn)作單元，執(zhí)行專業(yè)公司經(jīng)營(yíng)決策，落實(shí)生產(chǎn)作業(yè)、項(xiàng)目管理、物資采購(gòu)、雇工管理、HSE管理等具體措施，大慶油田考核專業(yè)公司經(jīng)營(yíng)指標(biāo)完成情況。海外公司承擔(dān)監(jiān)管及服務(wù)責(zé)任，對(duì)海外項(xiàng)目部經(jīng)營(yíng)行為進(jìn)行監(jiān)督，并提供公共服務(wù)，大慶油田綜合評(píng)定海外公司監(jiān)管及服務(wù)情況。