市場開發具體措施范文
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第1篇
關鍵詞:國際；EPC；項目;設計管理;市場開發階段;互利共贏
EPC為Engineering－Procurement－Construction的縮寫，在這種合同承包模式下，承包商不但要承擔項目的施工工作，還要承擔設計、采購、試運營等工作。這種模式起源于20世紀70年代末美國的石油化工行業，后來逐漸在全世界范圍內推廣，并在電力、礦業、水處理設施等工業項目和公用設施領域得到了廣泛應用。［1］20世紀我國由于經濟管理體制、思想觀念等方面的諸多原因，EPC總承包模式在水利水電建筑行業發展推廣較慢。近些年由于經濟飛速發展，工程日益增多。建設部先后頒布了《關于培育發展工程總承包和工程項目管理企業的指導意見》及《建設工程項目管理試行辦法》，自此，我國工程總承包和項目管理進入一個新的發展階段。以設計為依托的總承包模式被大家所認同，EPC總承包成為我國目前倡導的承包管理模式，是今后的發展方向。［2］近些年國內水電施工企業推行“走出去”戰略，積極參與國際市場競爭，EPC總承包是國際工程通行的工程建設管理模式之一。由于我國EPC承包模式起步相對較晚，我國企業與國際承包商相比項目管理經驗較少，目前，處于探索發展積累經驗階段。在項目前期市場開發階段，設計在EPC總承包中起到龍頭的作用，設計管理起到關鍵作用。筆者通過本文剖析，旨在分析EPC總承包單位在EPC項目市場開發階段，對前期設計工作及設計合作方的管理，以提高EPC項目承包方的設計管理能力，進而實現市場開發階段EPC項目的中標率，達到各方合作的互利共贏。設計是EPC項目的關鍵環節，是整個工程建設的前提和基礎。設計管理在整個項目管理中居于重要地位。在項目決策階段，設計占主導地位。而設計成果又是指導建設工程項目實施的依據，因此，設計管理在整個工程項目管理中起關鍵作用。目前國際EPC項目，設計方案大都由承包方在投標時提供。據統計，在初步方案設計階段，設計對工程總體造價的影響程度約為75%～95%;在施工圖設計階段，設計對工程總造價的影響程度約為35%～75%;而到施工階段，通過有效的管理，能夠節約工程造價的可能性僅為總造價的5%～10%。由此可見，投標前期階段設計方案的選定，直接影響項目后期的運作實施。本文以市場開發階段設計管理為切入點，闡述設計管理的具體措施。
1市場開發階段設計管理現狀
1.1合作模式松散，驅動力不足
目前，以施工方為主體的EPC合作模式，設計方參與市場開發需自費配合承總包方進行現場考察、調查當地經濟社會狀況和法律法規、熟悉相關技術標準、確定項目設計方案、配合編制商務報價和項目建議書。同時，由于市場開發階段項目的不確定性，設計方需要同時跟蹤多個項目，與國內項目相比國際EPC項目的前期設計更復雜，且沒有合適的激勵目標，致使設計方積極投入精力配合前期投標工作的動力不足。
1.2基礎資料及數據不足，初設方案確定難度大
國際項目一般在欠發達的國家和地區。這些國家政局動蕩，政府部門更迭頻繁，收集資料難度大，各種資料零碎分散，可用資料少。其次，國際工程慣用歐美技術標準和歐美工程師，造成設計標準及設計習慣的差異。再次，市場開發階段出于成本及投標進度考慮，地質勘察深度不夠，難以獲取詳盡資料。以上基礎資料數據對整個設計方案的影響重大，造成投標設計方案精度降低，甚至會存在漏洞及缺陷，影響投標效果，造成詳細設計階段項目計劃成本超標，需要臨時更改設計方案或重新進行勘測，對工程項目進度及經濟效益都造成較大影響。
1.3EPC+F模式下，對設計要求更高
常規的工程總承包(EPC)項目，業主委托專業的咨詢公司和管理公司進行項目的可行性研究，業主根據可行性研究成果選擇工程項目總承包商，將工程項目的勘察設計、采購及施工等工作全部委托一家承包商進行總包，目的是方便將項目的勘察設計、采購及施工進行有機結合，避免出現設計與施工脫節。目前越來越多的項目，已由單純的EPC模式演變為EPC+F模式(即融資模式)。總承包商的工作除進行設計、采購和施工外，還包括項目前期策劃和可行性研究，總承包方的市場開發工作，不斷的向項目開發鏈條上游延伸。這種模式下，設計方的任務就不僅是根據業主提供的項目資料，細化地質勘查資料，然后編制初步設計方案，更多的是要根據業主要求，配合總承包方的市場開發策略，進行技術方面配合。某些需要總承包方參與前期策劃及可行性研究的項目，總承包方目的是為了在業主缺乏技術支持的情況下，盡快促成項目實施，達到獲取項目總承包的目標，設計方的工作就從單純的進行設計，變為配合總承包方進行項目策劃，進行可行性研究，促成項目盡早實施。
2投標階段設計管理的具體措施
同一個項目，不同的設計單位、在不同的時期、針對不同的國家和地區，可能會設計出不同的方案。因為設計受到各種因素影響，使得總包方既對設計方案和技術要求難以掌控，又對設計的進度無法有效控制。如何能在投標階段有限的時間內，得到最合理的設計方案，從而最終促成中標簽約，從以下六個方面進行闡述。
2.1選擇合適的設計團隊
我國長期以來形成的設計與施工分離的模式，使得國內企業在進入國際EPC項目市場時較為被動。在市場開發階段，設計院易忽略同行業發展趨勢、最新專利技術、特定市場需求特點等的調研和系統了解各地區設計理念的不同，設計方案缺乏新穎性、創新性、針對性。有時甚至背離國際同類項目造價水平，使得方案設計難以被工程師和業主接受。此情況，引入優秀設計合作方顯得更為重要。首先，應選擇綜合實力強的設計院，同時關注設計院在這一行業的優勢，特別是近些年來同類項目業績及是否參與過項目所在地相關項目的建設及經驗，還需了解設計院對該行業最新技術的運用情況。其次，對設計院的選擇過程中，還應對其在本項目投入的設計力量有所要求。選擇有實力、有業績的設計團隊。應要求設計院提供委派人員相應履歷，考察其專業能力及設計經驗是否滿足本項目在市場開發階段的設計要求，對不符合要求人員應不予錄用。
2.2加強日常數據收集，建庫分類管理
日常工作中，公司需建立合作單位資源庫，并對合作單位按不同業務進行分類管理，一般可分為4類:項目管理咨詢公司、專業設計單位、具備相應資質施工單位、運行維護單位。在EPC項目前期，結合項目工作內容、所在國家和地區的技術標準、項目類型、國別環境等，由公司項目管理部門組織市場部門按照程序在資源庫中初選設計咨詢合作單位，報公司審批。
2.3建立長效合作機制
在與設計院合作良好的前提下，建立了彼此的信任，本著互利共贏的原則，可考慮與合作單位進行長期合作計劃，簽訂長期戰略合作協議，旨在優勢互補、資源共享、共同發展。通過展開全面合作，達到雙方合作的延續和深化，實現互利雙贏。在得到項目信息后，優先將對方作為合作對象，亦可在各行業項目的EPC總承包承攬項目時雙方成立聯合承攬投標小組，共同開發市場。對于這種合作模式，將加快公司轉型發展，向高端市場挺進，為雙方的合作拓寬生存發展空間。
2.4與設計院建立適當的激勵約束機制
本著“公平、誠信、共贏”的原則與設計院簽訂合作協議。合作協議中對邊界條件和技術規范標準、合同履約、職責劃分、利益分配等明確，以此對設計院進行約束。同時制定詳細的設計工作計劃，并在執行中不斷強化與設計方“風險共擔、利益共享”的理念，通過適度轉嫁風險和分配利益來制衡和管理合作單位，并保證風險與利益對等，使合作單位始終與總包商在認識和行動上保持高度一致。在協議中要科學制定設計節點，以設計成果提交時間節點，設計質量和相關過程資料為標準，擬定激勵措施，并以獎金的形式予以兌現。在協議中約定，項目中標后，優先選用該配合設計單位。若更換設計單位，總承包方可根據市場開發過程設計方的配合情況給予相應的補償。
2.5加強對設計咨詢單位的考核評價
在合作過程中，引用專家評審機制，以合同時間節點、提交物質量等對設計單位進行考核，設立考核打分制度，并將結果記錄在案，作為設計單位考核表現檔案，供以后選擇設計單位時參考。［3］對合作過程中多次出現違反協議及違規，不能正常履約的單位，記錄在案，報公司相關部門列入黑名單，后期不與合作。
2.6注重過程控制，建立有效的溝通機制
設計單位在市場開發階段配合公司現場考察、負責編制項目建議書、編制項目技術方案、配合商務報價過程中，規定設計各階段的接口關系、分工和溝通方式，并按照工程設計進度要求，及時溝通。設計進度符合項目市場開發進度要求，充分考慮與可行性研究報告、工程勘察、環境評價、經濟評價的進度協調。制定設計進度月報表制度。市場開發負責人定期組織檢查項目設計與開發計劃的執行情況，分析進度偏差，制定改進措施。項目設計實施計劃應滿足招標文件約定的質量規定和標準，同時配合總承包方的投標策略。
3結語
設計階段是工程建設中最關鍵的階段，而市場開發階段的設計方案選取，對整個工程的成本、進度、質量、安全環保控制有重大影響。對于國際EPC項目，市場開發階段的設計管理，是項目設計管理中的重要環節，更是整個項目管理的重心所在。
參考文獻:
［1］張水波，陳勇強．國際工程總承包EPC交鑰匙合同與管理［M］．北京:中國電力出版社，2009:前言．
［2］陳楹泓．EPC工程總承包模式下的設計控制及工程管理研究［J］．工程技術，2016(19):61．
第2篇
一、認真總結營銷工作經驗
市場是龍頭，這是所有市場化生存的企業共性，我們時刻清醒地意識到開拓市場的重要性，要把市場這個龍頭抬好，必須在觀念理念上、體制機制上不斷創新。為此，我們按照國內市場、出口成套市場、海外市場、工程總包等四個方面，進行電除塵市場布局，全方位大力度開拓市場。
一是加強信息跟蹤，完善信息管理。信息管理是市場開發部的一項非常重要職能，市場工作離不開信息，及時準確的獲取有價值的信息是市場開發工作的根本保證。我們首先采用的是網上查詢，每天都上網查看，不遺漏任何一條有價值的信息，并進行了科學的分析，時刻掌握市場的動態，為公司在項目安排上提供了一定的基礎資料。其次是與社會各界建立友好的信息網，除政府的主管部門外，還發動員工的同學，朋友，親屬等，從不同的角度和部門獲取方方面面的信息，拓展市場的占有或參與面，對全年目標的實現和完成，起到了很大的作用。
二是加強合同管理，確保合同執行。合同的管理是提高企業經營管理水平，推進企業技術創新和管理創新不可缺少的一部分。要想做好合同管理工作就必須懂得合同法及相關的專業法和其它法律。根據公司的安排本部門負責合同的簽訂及合同執行過程的跟蹤工作。我們在簽訂每一份較大合同時，都要匯同有關部門共同評審，充分了解顧客的需求，合理安排資源，在雙方的權力和義務上不放過任何一個異點，拿出基本可行的合同草本請公司領導決策。在合同的執行中，經常同項目部的總監聯系，發現問題及時糾正。同時也建立了比較科學的合同臺帳，已完合同及時歸檔。全年直接簽訂合同項，合同金額超過萬元。
二、努力培養建設營銷團隊
市場開發部從滿足工作需要和提高公司綜合市場競爭力出發，把提高部門人員綜合素質、創新能力，提高工作效率等當成是重要的任務來抓。針對工作特點，我們采取相應對策，有計劃的組織員工進行相關知識的培訓，盡量做到一人多能，全方位的培養復合性人才。秉承著公司軍事化管理的宗旨，為保證每日站班會的效率，我們專門設立了軍事化推進小組，把工作任務和目標逐級分解，細化分工，制定出詳細的工作責任和具體措施，落實責任。通過每天早上短短15分種的出操訓練和站班會，員工的向心力、團隊意識得到潛移默化的培植，員工的精神狀態得到潛移默化的提升，取得顯著效果。
三、大力加強技術力量建設
我們始終堅持技術營銷，從技術入手、從方案入手，按照技術和產品要與項目工況匹配，技術和產品要與用戶的技術要求相匹配的理念，加強與客戶交流，進行技術和需求引導，引導用戶正確選擇觀和判斷標準，在技術和方案上本著為用戶負責，提高性價比原則，利用我們自身除塵產品技術性強和機電一體化成套的特點，依托公司產品多樣性和技術優勢，做到人無我有，人有我優的差異化經營，使龍凈環保品牌在市場競爭中獨樹一幟。進一步加強技術和市場的緊密結合，快速地把市場的競爭壓力和需求變化第一時間傳遞給技術環節，從而提高了電除塵器的贏利能力，提升了競爭力。
四、健全完善售后服務機制
顧客就是上帝，對顧客需求的識別和分析，也是開發工作很重要的一部分。我們的承諾、我們的工作是否能得到顧客的認可，直接影響到公司的信譽及能力的表現。市場開發部秉持“您滿意就是我們的追求”的服務理念，積極與顧客聯系，采取不同的方式方法，及時準確的了解顧客的心理和對產品的要求，立足高水平的專業技術服務能力，及時、高效、熱情地滿足用戶需求，不斷建立發展和維護客戶關系，不斷鞏固和強化用戶忠誠度，在不失雙方利益的前提下，盡最大努力滿足顧客的要求。全面地配合領導走訪重點顧客家，走訪其它顧客家，拿回顧客書面意見份，在不同階段以不同形式爭求顧客意見余家次。以精湛的技術，真誠的服務，為用戶提供一個細致周到高效的個性化星級服務。
第3篇
關鍵詞：大慶油田；國際化經營；機制創新；實踐
中圖分類號：F426.22 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2016）13-0011-02
大慶油田有限責任公司（以下簡稱“大慶油田”），是以石油、天然氣的勘探、開發為主營業務的國家控股特大型企業，主要業務包括勘探開發、工程技術、工程建設、生產保障、裝備制造、油田化工、礦區服務等業務板塊，具有較為完整的業務體系和綜合一體化優勢。多年來，大慶油田在加強勘探增資源、精細開發保穩產的基礎上，立足本土走出去，完成了從小到大、從弱到強的歷史跨越，實現了穩油增氣、內外并舉，探索出大型石油企業國際化經營的發展道路。
一、國際化經營體制機制創新的主要背景
經過多年走出去創業的探索與實踐，大慶油田海外業務經歷了探索、起步、發展和壯大階段，目前正在規模發展的道路上逐步向效益發展轉型。在面向全球謀發展的今天，從頂層設計入手，進行海外業務管理體制和運行機制改革，對于適應國際油氣資源環境和形勢，突破海外業務發展瓶頸具有重要意義，更為平穩推進海外業務發展轉型起到積極作用。
二、國際化經營體制機制創新的基本原則
大慶油田主營業務開展還沒有面向全球，海外業務規模相對較小，離不開油田的整體支持，暫不適合開展自成系統的獨立運作。目前海外業務的組織架構適合在原有基礎上進行優化和調整，決策鏈條盡量簡化高效，實現責權利對等統一。經過綜合考慮，采用公司“總部集中+”專業化管理模式，海外油氣業務實行直線式管理，非油氣業務實行矩陣式管理。為此，推進過程堅持以下基本原則：
第一，集中管理，分部經營。大慶油田統一管理海外業務總體布局、品牌建設、財務稅收和公共平臺；專業公司對海外項目市場開發、生產作業、成本控制、安全環保等獨立經營，確保將海外業務做優做強。
第二，權責對等，主體明晰。大慶油田從推動海外各業務發展角度出發，突出經營主體明晰和責權利對等，集中解決海外分公司和專業公司間矛盾和問題。海外公司有對海外項目監督、協調的權力，并履行公共服務的責任；專業公司對海外項目有從市場開發到經營運作的自，并承擔市場開發指標等相對等的責任，實現放權、提效和監管相結合，進一步調動各方積極性。
第三，前線精干，后臺服務。大慶油田層面，精干前線海外公司機構及人員，突出國際工程公司后臺服務，實現公共資源的平臺化服務和扁平化管理；專業公司層面，精干前線海外項目部機構及人員，突出專業公司技術支持和后勤服務，實現海外業務的標準化管理和專業化發展。
第四，合規經營，規范運作。大慶油田遵循中國石油境外投資的有關規定對海外機構進行設立、合并或撤銷，并符合所在國法律法規；海外公司按照所在國法律法規，進行財務核算和納稅管理；專業公司和海外公司依靠合同法律關系約束經營行為，并形成規范的合同鏈條。
三、國際化經營體制機制創新的具體實踐
大慶油田堅持市場導向，大力優化生產組織流程，在分與合的實踐中改變規則，適應市場，在集約統籌、專業管控中積極探索，尋求答案，調整構建海外業務產業化發展格局，形成了集“大組織”“專管理”于一體的多樣化、個性化生產組織新格局，實現系統的最優化配置。
（一）逐步構建綜合矩陣管理模式
1.總部管理模塊。總部管理模塊包括市場開發部及機關職能部門。市場開發部作為海外業務的統一管理部門，主要履行海外市場規劃、海外業務考核、海外項目監督、油田品牌建設、境外合同管理和公共關系維護等職能。
2.海外支持模塊。海外支持模塊包括國際工程公司及海外公司。國際工程公司作為大慶油田海外業務后臺服務中心，主要履行項目經濟評價、項目支持保障、商務法律支持、國際運保支持、海外公司資質維護、海外物資保障等職能。海外公司作為大慶油田海外業務前線服務平臺，是大慶油田在所在國的正式派駐機構。
3.業務經營模塊。業務經營模塊包括專業公司及所屬海外項目部。專業公司是油田海外服務業務的經營主體，依托油田層面提供的海外公共平臺，獨立決策、自主經營、自負盈虧，全面承擔油田海外服務及產品業務的市場開發、項目運營、物資采購、生產作業工作，并為油田海外油氣開發和提高采收率增產項目提供服務保障。
海外業務矩陣式管理模式，總部管理模塊和業務經營模塊的垂直管理是經營線，總部管理模塊和海外支持模塊的橫向協調是服務線。
（二）推動海外油氣業務垂直管理
1.加強對海外油氣業務的技術支持。油田內部研究資源，特別是勘探開發研究院、采油工程研究院、工程建設設計院和鉆井工程技術研究院，對海外油氣資源評價及開發方案編制進行技術支持與服務。勘探開發研究院海外中心，具體組織和實施海外油氣資源評價及開發方案編制。
2.加強對海外油氣業務的服務保障。各采油廠作為海外油氣業務對口支持和保障單位，為海外油田合作項目生產運行提供管理支持、輸出經驗和人才保障。各服務單位對海外油田合作項目產能建設和生產作業提供服務保障，協調推進項目運行。
（三）落實海外非油業務管理權責
1.落實經營責任。專業公司承擔經營責任，獨立承擔大慶油田下達的海外業務經營指標，對海外業務重大經營事項授權以及項目投標策略、經營方式、項目管理等進行集中決策，確保綜合效益最大化。海外項目部作為具體經營運作單元，執行專業公司經營決策，落實生產作業、項目管理、物資采購、雇工管理、HSE管理等具體措施，大慶油田考核專業公司經營指標完成情況。海外公司承擔監管及服務責任，對海外項目部經營行為進行監督，并提供公共服務，大慶油田綜合評定海外公司監管及服務情況。
