跨文化管理成功案例范文

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第1篇

但是隨著國有大中型企業的并購擴張，民營企業的崛起，以及連鎖經營模式的蓬勃發展，越來越多的企業面臨著全國化發展戰略帶來的跨地域文化建設與管理上的諸多問題。

這種跨地域的企業文化建設雖然沒有不同種族、語言、國別之間的跨文化管理那樣復雜，但是，我國幅員遼闊，各地文化差異很大，決定了我們在進行跨地域的企業文化建設時，需要投入更多的精力，采用更多創新的手段，才能增強此種類型的企業文化建設的輻射力和影響力，把握好企業文化建設的統一性和靈活性。

跨地域企業文化建設的必要性

從狹義上來講，“企業文化一般是指企業所形成的具有自身個性的經營宗旨、價值觀念和道德行為準則的綜合”。從廣義上來看，企業文化包括由企業哲學、經營觀念信條、企業目標等組成的隸屬于精神方面的價值體系；由組織環境、組織結構、戰略、規章制度、習慣、慣例等構成的行為體系；由組織風尚、傳統、行為規范、成員行為能力等構成的經營風尚三大部分。

無論從狹義還是廣義上來看，企業文化的重要性都不可小覷。狹義上的企業文化建設是鑄造企業靈魂的工程，成功發揮企業文化的“鑄魂”作用，可以很好地吸引企業員工建立共同的目標和價值觀念，形成職工對企業的高忠誠度，使企業具有更強的凝聚力和向心力。而廣義上的企業文化建設則與企業管理有機地融合在一起，成為其不可分割的一部分。

盡管企業文化有如此之高的重要性，但是在企業經營管理實踐中，人們對于企業文化的重要性卻往往是后知后覺。隨著企業發展規模的擴大，僅憑單純的制度管理無法駕馭龐大的企業體系的時候，企業文化的張力和地域輻射力更好地顯現出來。所以，對于跨地域的集團化、連鎖化的企業來說，建立一致認同的企業核心價值觀、清晰的戰略目標、嚴格的規章制度以及上下同欲的企業凝聚力，進行卓有成效的跨地域的企業文化建設，是保證企業規模擴張、高效發展的前提。

跨地域企業文化建設的幾點原則

跨地域的企業文化建設普遍面臨的問題是，一抓就死，一放就亂。如果事無巨細地由總部全面管理，雖然保證了企業文化建設的高度一致性，但是這不僅大大增加了總部相關部門的工作負擔，而且長此以往，會使得分部和外地分公司的相關工作人員養成消極被動的惰性，喪失自我造氧的功能，從而無法造就一棵枝繁葉茂的參天大樹。但是全面放開的做法顯然也是行不通的，如果沒有一個統一的精神風貌、行動準則和價值觀的指導，企業的規模再大，也只能是一盤散沙。

正確的做法應該是區分開企業文化中不同層次的要素，區別對待，寬嚴并舉。既保證核心層面的精神文化、制度文化的高度統一，同時在淺層的行為文化和表層的物質文化的建設上，適度放開，充分發揮各地分公司和分支機構的積極性、主動性，這樣才能保證企業文化建設在統一的企業核心理念和價值觀統領下的百花齊放。

首先，保證企業精神文化的高度統一。

“企業的精神文化作為企業文化的核心要素，是在企業經營過程中長期形成的一種精神成果和文化觀念，包括企業精神、企業經營哲學、企業道德、企業價值觀念、企業風貌等內容，是企業意識形態的總和。”作為企業文化最核心層的精神文化，應在公司的核心領導層直接參與下建立起來，并且在各地分公司和分支機構中統一貫徹。

其次，制定與企業價值觀相一致的制度文化。

“企業的制度文化則是塑造精神文化的主要機制和載體。”這里的制度文化，指的是保證企業價值觀、企業道德、企業經營哲學得以良好貫徹和保障的企業的基本法，是所有企業成員必須遵守的規章制度。這種基本的制度文化，在跨區域的企業文化建設中，必須保持高度的統一，才能保證跨地域集團化企業的總部與分部以及各分部之間的良好溝通和對接，保證管理的高效實施。

第三，關于企業的行為文化，可以實現在貫徹核心價值觀基礎上的豐富多樣。

“企業的行為文化是指企業員工在生產經營、學習娛樂中產生的活動文化。”對于跨地域的企業行為文化，因為地域上的隔離、組織實施的不便以及各地文化之間或大或小的差異，更多地是放手讓各地分公司或者分支機構自己開展實施。但是要注意兩點，一是在一些局部的活動中也不能忘記圍繞企業的核心價值觀來開展，從而“寓教于樂”。對于公司來說，任何形式的活動都是企業文化建設的手段。二是可以通過全國性的大活動，以更易為員工所接受的文化活動來傳播和強化企業的精神文化和核心價值觀。

第四，在企業的物質文化建設上，可以實行統一性與靈活性相結合的原則。

“企業的物質文化是由企業員工創造的產品和各種物質設施諸如企業建筑、企業廣告、產品包裝與設計等構成的文化環境。”它與企業形象中的VI系統比較一致。在跨地域的企業文化建設當中，對于VI系統中的基本元素應該實行嚴格的統一性，比如無論我們在哪里看到的中國工商銀行的標志和招牌都是一致的。這對于全國連鎖的大企業來說，尤其是在作為服務窗口的營業部、門店的VI設計來說，必須嚴格統一。但是由于分公司和分支機構所處的城市、區域不同，在內部的裝飾裝潢、企業廣告的投放形式、以及針對內部的不同產品的包裝上，都可以在標識形象統一的基礎上進行靈活的演繹和變幻。

跨地域企業文化建設與管理要點

跨地域企業文化建設，作為企業文化建設領域的一個相對較新的課題，沒有更多成熟的經驗可借鑒，但是也正為我們預留出了廣闊的探索空間。最后結合案例談些體會。

1、從品牌的應有之義出發，充分發掘企業核心理念的“核動力”。

如果把企業文化比作“鑄魂”工程的話，那么企業的核心理念就是這一核心工程的核心。確立和塑造企業的核心理念是啟動企業形象工程和進行企業文化建設的基礎和前提。

怎樣確立企業的核心理念或者價值觀呢？諸多成功的案例表明，從品牌的應有之義出發是事半功倍的好辦法。比如大紅鷹集團的“大紅鷹，勝利之鷹”的企業理念，就很好地借用了品牌名稱和形象所固有的不怕艱難勇于追求勝利的內涵，直觀生動地樹立了企業的價值觀。還有一家品牌名稱中就包含了“愛”和“家”的全國連鎖企業，確立了“愛家、共贏”的企業價值觀。這一對品牌名稱順理成章、簡單明了的演繹，不僅便于全體員工的記憶和認同，而且與其行業特點、企業文化特色高度吻合，同時還用“愛”和“家”這種張力極大的理念，很好地統馭全國的員工、客戶及其家人，并且還可以籍此進行后續豐富多彩的企業文化建設。

2、充分發揮總部在企業文化建設中的主導作用。

總部的企劃或者相關部門，在跨地域的企業文化建設中，當仁不讓地應承擔起主要職責。因為全盤及時地了解企業的戰略規劃、發展目標、組織結構、規章制度的變化動態，總部的企劃或者相關部門也會隨時對企業文化建設的重點做出調整，使得企業文化建設更好地為整體發展戰略服務。比如以上述全國連鎖企業為例，在前幾年，企業文化建設尚未成熟完善的時期，總部相關部門僅僅是通過舉行全公司性的文娛活動來簡單地增加凝聚力。近年來隨著公司價值觀和戰略目標的明確建立和傳達，總部相關部門通過一切活動來強化和宣講這一價值觀和戰略目標。在這個過程中，總部起總體策劃、組織、指導和實施的作用，各地分公司密切配合，從而使企業文化建設更好地服務于公司的戰略發展。

3、通過開展全國性的活動和樹立典范人物弘揚企業的核心價值觀。

前面我們從縱向的角度，剖析了企業文化由深到淺的精神文化、制度文化、行為文化和物質文化四個層次，并指出針對四種層面的企業文化可采用不同的建設方法。但是這四種層面的企業文化并不是孤立的，企業的精神文化或者其中的核心價值觀可以借助行為文化來弘揚，又可以通過制度文化和物質文化來表現。在跨地域的企業文化建設中，通過開展全國性的活動和樹立典范人物這種行為文化來弘揚企業的核心價值觀，展現企業的精神文化，就是一種卓有成效的方式。

前述公司就通過全國范圍內的精英評選活動，很好地引發和肯定了人們自我實現的需要，不僅將企業的核心價值觀通過一批批精英傳播到各地分公司，而且借助榜樣的力量，將公司的價值觀、人才觀、精神文化和制度文化得以廣泛的傳播和弘揚。

4、充分調動和發揮分部或者分支機構在企業文化建設中的積極性。

第2篇

【關鍵詞】項目管理；工程項目；發展；措施；

中圖分類號：K826.16文獻標識碼：A 文章編號：

1.工程項目管理的定義

工程項目管理就是以工程項目為對象的系統管理方法，通過一個臨時性專門的柔性組織，對項目進行高效率的計劃、組織、指導和控制，以實現項目全過程的動態管理和項目目標的綜合協調和優化。從項目的本身而言，項目具有以下的特點：①唯一性沒有兩個完全相同的項目；②一次性項目不會重復；③生命周期模式項目是有起點和終點的；④相互依賴性項目常與組織中同時進展的其它工作或項目相互作用等．項目管理就是要根據這些特點，有目的地計劃、組織、協調、控制等，最終完成項目。

2.目前工程項目管理的特點

1）工程項目管理與工程建設管理方式改革相結合工程項目管理是一種新的工程建設管理方式，這種管理方式與工程建設的目的一致，是以工程項目為出發點、為中心、為歸宿的管理方式，它改變了傳統的以政府集中管理為中心的計劃管理方式。

2）工程項目管理與我國建筑市場的建設與發展相結合我國建筑市場的建設與發展首先是圍繞建立合格的市場主體展開的，即形成合格的項目法人（買方），承包單位（賣方）和監理單位（中介方）。這三者是圍繞工程項目管理這個中心聯系在一起的，并由此形成了我國工程建設管理體制的四大主要內容：項目法人責任制、招標投標制、工程監理制、合同管理制，這四項制度是圍繞工程項目管理實施的。

3）已經初步形成了我國的工程項目管理“三個一”即一門工程項目管理學科理論體系、一個工程項目管理方法體系、一大批典型的工程項目管理成功案例。這“三個一”是我國繼續發展工程項目管理的堅實基礎。

3.我國工程項目管理發展的對策

面對我國項目管理的現狀，我國工程項目管理將以怎樣的姿態來迎接項目管理的國際化和信息化呢？應當從以下幾方面來考慮。

3．1與國際慣例接軌,項目管理要走出國門，參與國際競爭，開拓國際市場就必須全面與國際慣例接軌。

3．2建立和健全項目管理的有關法律、法規目前我國建筑市場比較混亂，項目管理極不規范，“無法可依，有法不依，執法不嚴”的現象極為普遍。為此必須貫徹國家有關的方針政策，建立和健全各類建筑市場管理的法律、法規和制度。

3．3貫穿項目建設全過程的企業性經濟管理組織建設項目需要通過一批掌握管理模式、管理程序、管理方法、管理技術的公司去實現。我國應大力培育專業項目管理和承包的工程公司和項目管理公司。

3．4做好項目的可行性研究工作

可行性研究是研究項目是否合理可行，而在實施前，對該項目進行調查研究及全面的技術經濟分析論證，為項目的決策提供科學依據的一種科學分析方法，由此考察項目經濟上的合理性、盈利性，技術上的先進性、適用性，實施上的可能性、風險性。然而，我國目前許多投資項目都很少做這方面的工作，要么一哄而起、盲目上馬，要么草草了事，這樣不僅造成經濟上的巨大損失，而且也可能埋下質量隱患。

3．5提高項目管理人員的素質

提高我國項目管理人才的素質，一些專家認為應該經常開展項目管理學科的國內外交流和研討，加強學會工作，爭取出版專業刊物，在高等學校建立學科點、碩士點、博士點。同時，規范項目管理培訓和資質認定工作。

3．6項目管理必須信息化、網絡化在計算機網絡技術日益普及的今天，各方面的信息流鋪天蓋地，紛至沓來。面對如此宏大的信息流，傳統的管理模式、管理方法顯然已無能為力，必須尋找現代化的管理手段。

3．7項目管理制度必須創新

1）企業經理與項目經理就施工項目簽定內部承包合同或項目責任書，明確項目經理的地位和責、權、利關系。

2）施工項目應實行單獨核算制，以促進項目經理部加強科學管理，降低成本，把經濟效益直接與項目經理及成員的收益掛鉤。

3）公司負責給項目經理部建立完善的質量保證體系，并監督項目經理部認真實施，把創造優良工程，樹立企業形象作為考核項目經理的重要指標。

4）項目經理部應建立完善的管理制度、分配制度和靈活的用工制度，運用一切科學的項目管理方法，按施工承包合同的規定為業主完成建筑產品，為企業贏得利潤。

3．8實施先進的經營戰略

針對知識經濟時代的特點，有些學者認為項目管理除積極開展網絡化經營，實現管理信息化外，還應實施先進的經營戰略。具體地講，它包括虛擬經營，合作競爭，全球戰略和跨文化競爭等

3．9加快落實投資項目法人制，組織業主培訓

我國能為業主提供全過程項目管理服務工作的工程咨詢公司還不多，絕大部分還不具備單獨進行全過程項目管理的能力。造成這種現狀的原因：①政府及業主單位對全過程項目管理能為項目和業主創造可觀效益認識不足；②對項目管理要求具備較高的知識和技能，也就是項目管理需要專業化認識不足。

第3篇

【關鍵詞】 企業管理; 生存發展; 百年老店

人人都想長命百歲,店店都盼百年老店。但無論是人的壽命,還是企業的生命若能持續百年,長盛不衰,都不是容易做到的,只有極少數企業能夠進入“百年老店”的行列,特別是能夠成為全球500強并長期居于全球市場主導地位的“百年老店”企業更是滄海一粟。那么,這些企業為何能夠做到全球領先?它們有哪些獨特的長生之道?又是如何保持百年常青的呢?

一、選擇好擬從事的行業和經營模式,取得領先于人的先天競爭優勢

自然環境選擇物種,市場競爭抉擇企業。達爾文在《物種起源》描述自然選擇時寫道:最適合生存的是那些能調整自己以適應改變中的環境和新的競爭的物種。企業生存也是一樣。最適合生存的是那些在市場競爭中,具備獨特競爭優勢的企業。現在的企業正處在淘汰別人或被別人淘汰的大變革時代,同物種一樣,這種選擇是生與死的抉擇。

選擇具有長期競爭優勢的行業來經營。競爭力大師波特認為:企業競爭力主要來自于行業選擇。的確是這樣。據統計,2009年世界500強前十名企業所在的行業分布如下:石油行業7家,零售業1家,銀行保險業1家,汽車業1家。2005年世界500強利潤額最高的前10個行業分別是銀行業、石油精煉業、制藥業、公用設施、人壽與健康保險、財產與意外保險、汽車及汽車零配件、能源、電信業、礦產品及原油生產。這些行業企業應當是生產經營的首選。

企業是以盈利為目的的經濟組織,其目的就是要實現價值最大化、利潤最大化。實現這一目標,市場是重要的支柱。市場占有率是企業經營競爭能力、技術發展水平及內在機制運行的生命力。美國管理學家阿.德赫斯說:在過去的20年里,《財富》雜志評選出的全球500強企業,平均壽命還不到50年,而那些存活下來的幸運者中,至少有45%每10年會遭遇一次毀滅性的打擊。中國企業500強排行榜中,每次也都會有超過1/5的企業進入或退出500強。2005年有112家新面孔榮登排行榜。高換榜率說明各行業的競爭異常激烈,特別是處于高度市場化行業的企業,他們很難獲得相對穩定的市場地位。由此可見企業競爭優勢首先來自于行業的選擇。

選擇具有獨特的發展模式經營企業。選擇好行業以后,企業的經營發展模式就決定它最終能夠走多遠。要成就“百年老店”的夢想,從創業的第一天開始就不能追求短期贏利,不能追逐一時風潮,就要把企業成長的一般規律與自己企業的具體情況結合起來,選擇具有獨特性的長遠發展目標和經營發展模式,把差異化經營進行到底。這是在激烈的市場競爭中讓企業立于不敗之地的決勝法寶。比如,以397位入圍2010年世界500強的深圳華為集團,專注自己的核心領域,不盲目多元化,并獨立自主開發核心技術,是能夠真正強大的重要原因。比如近幾年迅速發展起來的中糧集團,選擇實施產業鏈經營,使企業保持平衡獲取利潤的能力并避免季節性波動帶來的影響。在與大眾生活息息相關的農產品貿易、生物質能源開發、食品生產加工、地產、物業、酒店經營以及金融服務等領域成績卓著。1994年以來一直位列《財富》世界500強。英國的殼牌,從創立開始就做好國際化擴張的選擇,先后在50多個國家和地區開采石油與天然氣,并在30多個國家和地區開煉油廠,產品銷往100多個國家和地區。即使某一地區發生政治或經濟危機,也不會影響到它的整體業務。企業的經營模式猶如人的眼睛,選擇準了可以實現企業和市場的很好對接,保證企業在市場中有廣闊的生存和發展空間。

現代企業由于經營的全球化、客戶的個性化以及廣泛應用的科學技術和產品供過于求等方面的壓力,推動企業經營環境發生著很大變化。如果一味固守原有的經營模式,不能順應環境變化而進行商業模式創新,那么,在這個“快魚”吃“慢魚”的時代,就必然會因為反應太慢而被“快魚”吃掉。因此,想長盛不衰,成為百年老店,不僅要選擇合適的發展行業,還要對公司所在行業進行充分系統的調查研究,以達到時時創新領先,實現“別人沒有做到的,我做到了;別人做到的,我優化創新”這樣的獨特經營戰略。

二、構建與企業生存發展相適應的管理體系,這是企業長盛不衰的重要手段

管理是駕馭企業正常運作的控制系統,管理就是效益。被評為2007年度亞洲地區最佳CEO的招商銀行行長馬蔚華先生認為:企業之間的競爭關鍵是管理的競爭,包括管理的制度、方法和手段,但最重要的是管理的理念。理念決定行動,行動決定企業的命運。優秀的企業必然有一套先進規范的管理機制,否則企業的目標是不能夠實現的。

GE的成功,在很大程度上得益于企業管理文化的變革,在于不斷的管理創新。從第一任CEO開始,GE就是美國最新管理理論的創造者和實踐者,從啟發式管理、目標管理、戰略規劃、跨文化培訓、國際間輪崗位、建立全球性管理團隊和選拔接班人計劃,一直到六西格瑪等等,這些全球先進的管理思想和理念都來自GE,這是GE提升企業競爭力的法寶。特別是其精心構造的以年為一個循環、以季度為一個小單元的“業務管理系統”。正是因為擁有這樣一套制度化的高效業務管理系統,GE才能夠使公司的戰略思想在分布全球100多個國家、多達30多種業務中的30多萬員工中變成行動。其所有的重大戰略舉措一經提出,在一個月內就能夠完全進入操作狀態,而且在第一個循環內就能按照統一的戰略獲得高速增長,在財務上取得很好效果。

導致很多企業失敗的原因,往往就在于這些企業沒有及時解決好伴隨企業成長而出現的管理問題。如企業內部溝通的不暢,人際關系的復雜化,員工積極性降低等等。有研究表明,企業大約70%的失敗是由于管理方面出現問題造成的。因此,“與時俱進”地創新管理,是成為“百年老店”的根本保障。只有建立了這樣的管理機制,企業才能適應各種變化環境而持續發展。

我國IT行業的領導型企業――聯想集團與美國戴爾公司的銷售渠道之戰就是例證。本世紀初,聯想集團遭遇“成長煩惱”。按照三年規劃,聯想到2003年,營業規模要達到600億元,而實際只有200億元左右,營業額增長26%,利潤增長50%。盡管這個增長速度高于行業內絕大多數企業,但卻沒能達到2000年規劃制定的目標。與此同時,2003年聯想的主營業務PC的銷量增幅只有16.4%,而戴爾的增幅超過40%,增長幅度超出聯想兩倍多。

如何抵御戴爾的沖擊,是擺在聯想面前的一個大課題。通過對戴爾直銷模式的分析研究,聯想發現了自身存在的缺陷,并迅速調整組織結構,使整個組織更加扁平化,決策權進一步下放,簡化所有業務模式的內部流程,提高市場反應速度。此外,通過對業務分類管理,使聯想有機會大幅度降低各類業務對財務資源和管理資源的需求,降低管理成本。通過有效改進供應鏈管理和庫存成本控制,聯想很快提升了自己的整體運營效率,最終戰勝了以精細化管理著稱的戴爾公司。聯想集團董事局主席柳傳志先生事后說,企業只有做到了革命式創新管理,才能實現實質性跨越發展。

世界已經進入風險管理時代。想成就“百年老店”,能夠在風云變幻、險象環生的市場環境中頑強生存和不斷壯大,甚至稱雄全球,企業還需要有出色的風險管理能力。以美國CISCO公司為例,CISCO面對2000年出現的全球網絡科技泡沫破滅和世界經濟衰退危機,通過改革公司組織結構,集中投資和產品開發決策權等風險控制管理,危機過后不但沒有被打垮,反而變得比過去任何時候都更強大。在其競爭對手仍只有少量盈利或虧損的時候,CISCO實現了行業100%的利潤,擁有行業100%的現金,其資本的市場價值占行業所有公司市值的70%。

企業發展的根本動力在于管理創新,這是決定企業生命周期長短的核心所在。通過諸如制度創新、組織創新、市場創新等活動,能夠使企業內部資源要素不斷地得到重新配置,以適應企業環境、生產規模、市場情況等變化的需要,形成比以往更強大的生存發展能力,增強競爭優勢。

三、走資本運營之路,這是企業做大做強,實現百年夢想的最高層次

資本運營是企業經營的高級形式,是對企業資源特別是無形資產的充分運用和轉化。根據麥肯錫的報告,《財富》排名前250位的大公司,有近50%的市場價值來自無形資產。一個企業要想在競爭激烈的市場中取得穩定的優勢地位,不斷并購與擴張是必經途徑。美國經濟學家喬治.斯蒂格勒說:“沒有一個美國大公司不是通過某種程度、形式的兼并與收購而成長起來的,幾乎沒有一家公司主要是靠內部擴張成長起來的。”通過整合外部資源實現快速發展是大國崛起和企業做大的普遍規律。

在世界競爭態勢日益復雜、市場壁壘森嚴的市場中,通過本土化的并購或合資,可以迅速獲得市場準入證,是迅速做強做大市場的有效方法。雀巢,在世界各地所并購的企業大多是行業的龍頭企業,通過控制這些龍頭企業,雀巢控制住整個市場,并獲得龐大的客戶群,使企業獲得快速的增長。據統計,從1985―2000年的15年中,雀巢共花了260億美元購買其他企業。GE,在韋爾奇擔任CEO的20年里,通過關、售、買、并等資本運作手段,完成了993次兼并,同時出售了350項業務,使GE銷售額從1981年的250億美元攀升到2001年的1 250多億美元,市值從130億美元一路攀升到最高時的5 750億美元,到1987年,GE已經擁有從飛機發動機到發電設備、工業自動化、工業材料、銀行、傳媒等14個產業集團。中國的青啤集團,抓住國內啤酒行業競爭加劇,地方啤酒生產企業效益下滑的有利時機,以開發潛在的區域市場為目標,實施了以兼并收購為主要方式的低成本擴張,收購資產12.3億元,兼并省內外企業14家,擴大了市場規模,提高了市場占有率。2003年青啤躋身世界啤酒十強,利稅總額居全國行業首位,初步實現了做大做強的目標。國資委主任李榮融要求中央企業做強做大,并力爭行業前三。實踐證明重組并購等資本運作手段是實現企業全球高速擴張和戰略布局與整合產業的最佳手段。

當然,兼并收購的風險也是非常大的。美國《商業周刊》研究了美國300起大型并購案例,基本結論是:多數并購未能產生人們期待的協同效益,相反,61%的買主毀掉了股東財富,出現虧損。而且在虧損的150位買主中,約4/5在兩年后回報率仍為負。收購者的股票價格有66%,一年后仍低于同類公司。究其原因,應當是兩類:一是并購交易準備不充分,盲目跟風,一是并購后整合執行不力,沒有發揮出合并優勢。其實,通過整合成功案例不難發現,并購的關鍵是整合,而整合的關鍵是企業文化。是否具有先進的企業文化是并購整合成功的關鍵要素。這是任何其他企業學不到也偷不走的一種能力。在企業并購整合過程中,財務資金只是前提之一,有錢的企業不一定能成為一個好的整合者。發展到資本運營階段的企業,具有先進的企業運行機制和優秀的企業文化才是實現整合協同效應的關鍵。品牌、技術、產品都是可以模仿復制的,只有建立在企業自身之上的企業文化才是企業基業常青的動力資源。全球500強令人矚目的也正是優秀獨特的企業文化。

中國并購交易數據顯示,僅2008年一年中國大陸境內交易的金額就相當于過去十年的39%,達到1 000億美元。筆者相信,隨著并購經驗的增長,具備社會和行業先進文化的中國企業將會逐漸構建出自身并購管理和文化整合方面的特點,最終獲得更高層次的競爭優勢,進一步增強競爭能力和可持續發展能力。

大浪淘沙,擇優而作;聚沙成器,創新管理;有容乃大,擴張資本;做大做強,實現百年夢想。

【參考文獻】