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銷售月度工作匯報范文

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銷售月度工作匯報

第1篇

所謂工欲善其事,必先利其器。在對終端業(yè)務(wù)調(diào)查的管理過程中,我們必須先設(shè)計好一套適合于業(yè)務(wù)員展開工作和方便于管理的工作流程。這便是我們的第四個話題:流程設(shè)計;

那么,什么樣的流程是合理的呢?

從我個人多年的工作管理經(jīng)驗來看,能夠正確地利用好時間管理的流程就是最好的合理的!大家來看一看,以我們每星期工作六天來考慮,每天工作時間為七個小時,則每周工作時間為四十二小時,總共不吃不喝拼命工作才兩個白天黑夜。按每月工作二十六天計算,我們總共花在工作上的時間只有一百八十二小時。這樣的時間其實是很緊湊的!因此,時間管理最最重要!

既然時間管理如此重要,那么,我們的工作流程設(shè)計應(yīng)以時間為第一要素,借此提高工作的效率。具體工作流程設(shè)計如下:

第一、 每天工作流程;

1、 早上9:00進入公司;

2、 9:00-9:30分小組晨會。內(nèi)容有昨日工作情況匯報,市場信息匯總、今日計劃,路線確定,拜訪目標街道等;

3、 9:35分準備好今日工作業(yè)務(wù)包,業(yè)務(wù)包的內(nèi)容清單有:計算器、筆、速記簿、地圖、手機或呼機、名片、產(chǎn)品POP資料等,有條件的可攜帶錄音筆;

4、 9:30-12:30分拜訪目標街道,展開業(yè)務(wù)調(diào)查工作;

5、 12:30-14:00分午餐、休息;

6、 14:00-17:00分繼續(xù)拜訪目標街道和業(yè)務(wù)調(diào)查;

7、 17:00-17:30分返回公司,今日總結(jié),整理資料,下班;

第二、 每周工作流程;

1、 周一,9:30分之前,各業(yè)務(wù)員將本周工作計劃上交各小組組長,由小組長簽字,并將各業(yè)務(wù)員的工作計劃統(tǒng)一上交城市經(jīng)理;

2、 各小組長要將本組的本周工作計劃和目標任務(wù)詳細擬定,并在周一上午10:00時之前上交到城市經(jīng)理處,由城市經(jīng)理簽字審核;

3、 每周六下午15:00-15:30分,各小組返回公司,進行本周工作總結(jié);

4、 15:30-17:30分,城市經(jīng)理主持召開周末例會。例會內(nèi)容有:本周工作情況匯總、業(yè)務(wù)員本周工作匯報、業(yè)務(wù)員工作表現(xiàn)簡評、市場信息及動態(tài)反饋、下周工作安排等;

第三、 月度計劃與總結(jié);

1、 每月30號或31號上午9:00-12:30分,由各小組組長組織業(yè)務(wù)員進行當月業(yè)務(wù)調(diào)查工作總結(jié)報告,及下一月度的工作計劃擬定;

2、 12:30-14:00分午餐、休息;

3、 14:00-15:30分,城市經(jīng)理主持召開月度總結(jié)例會。例會內(nèi)容有:本月工作情況匯總、問題檢討、各小組工作匯報、業(yè)務(wù)員工作表現(xiàn)簡評、市場信息及動態(tài)反饋分析、下月度工作計劃安排等;

工作流程設(shè)計好了,業(yè)務(wù)員及公司管理進入有序、良性的工作狀態(tài)。在積極、高效、嚴格的工作管理機制下,每個人各司其職,忠實誠懇地完成各自的工作。

在這樣的管理和工作流程之下,一般以廣州這樣的區(qū)域市場為例,所耗費的業(yè)務(wù)調(diào)查時間應(yīng)在一個月之內(nèi)完成。在以后的日常銷售業(yè)務(wù)和市場開發(fā)業(yè)務(wù)工作中,這種終端業(yè)務(wù)調(diào)查仍將不間斷地進行。只不過由專一性調(diào)查轉(zhuǎn)變?yōu)殇N售與開發(fā)市場時的兼顧調(diào)查而已。

值得一提的是,業(yè)內(nèi)有人把這種業(yè)務(wù)調(diào)查行為稱之為“掃街”,較為形象生動。只不過,單純“掃街”的內(nèi)容行為較為空泛。而我們則是進行針對性的終端“掃街”業(yè)務(wù)工作!

通過這種終端業(yè)務(wù)調(diào)查,我們花了一個月的時間來了解區(qū)域市場各種市場動態(tài)、現(xiàn)狀,在月底,我們對這種終端調(diào)查結(jié)果進行總結(jié),以便分析市場,從而找到市場的最佳切入點,為公司順利進入市場打開缺口。這是真正意義上的“商戰(zhàn)”,我們應(yīng)作好臨戰(zhàn)前的充分準備。

現(xiàn)在,我們來談?wù)劷K端業(yè)務(wù)調(diào)查工作的最后一個問題:工作總結(jié)和市場分析。

首先是工作總結(jié),其內(nèi)容為:

1、 區(qū)域市場的街道分布、名稱、數(shù)量、各街道公交狀況、車資、路況等;

2、 區(qū)域市場的商業(yè)區(qū)分布情況、主商業(yè)區(qū)和次商業(yè)區(qū)分布情況、消費指數(shù)統(tǒng)計、住宅區(qū)分布情況、人口結(jié)構(gòu)和購買力因素分析(初步)等;

3、 區(qū)域市場的終端商業(yè)網(wǎng)點總數(shù)統(tǒng)計、百貨商店數(shù)、大賣場數(shù)、超市數(shù)、便利店和零售店數(shù)匯總、各商業(yè)網(wǎng)點的名稱、規(guī)模、營業(yè)情況統(tǒng)計匯總;

4、 各商業(yè)網(wǎng)點的門店負責人姓名、商品部負責人姓名、收貨部負責人姓名、財務(wù)部負責人姓名、營業(yè)員姓名、他們的聯(lián)系方式、他們的當班情況、他們的工作特征等;

5、 區(qū)域市場同類產(chǎn)品的銷售情況統(tǒng)計、商業(yè)網(wǎng)點鋪貨情況、主導(dǎo)品牌、排面量最大的品牌、鋪貨面最寬的品牌、促銷最頻繁的品牌、廣告最多的品牌、包裝最好的品牌、包裝最差的品牌、高價品牌、中檔品牌、低端品牌、口碑最好的品牌等;

6、 上述品牌的銷售價格、促銷方式、促銷價格、促銷狀況、上述品牌在各門店銷售、排面、服務(wù)的差異性統(tǒng)計等;

通過工作總結(jié),我們下一步要將總結(jié)完的內(nèi)容進行提成分析,這就是我們接下來談的問題:市場分析。市場分析的具體內(nèi)容有:

1、 區(qū)域市場狀況。是多品牌混戰(zhàn),還是以某品牌為主導(dǎo),其他品牌則處于從屬地位;

2、 各商業(yè)網(wǎng)點主導(dǎo)品牌的銷售情況分析,其他品牌的銷售情況比較;

3、 主導(dǎo)品牌的產(chǎn)品特征、價格特征、銷售特征、促銷頻率分析和新產(chǎn)品上市情況;

4、 其他品牌的產(chǎn)品特征、價格特征、銷售特征、促銷頻率分析和新產(chǎn)品上市情況;

5、 重點終端中主導(dǎo)品牌和其他品牌的銷售比較;

6、 重點終端經(jīng)營者對主導(dǎo)品牌和其他品牌的銷售看法和態(tài)度以及對上述品牌的銷售支持力度;

7、 第二和第三終端對上述品牌的銷售看法、態(tài)度和銷售支持力度;

8、 重點終端的商業(yè)布局特征及各門店的營業(yè)狀況分析;

9、 重點終端的日化類產(chǎn)品銷售情況分析和未來銷售潛力分析;

10、 通過上述分析結(jié)果,結(jié)合本產(chǎn)品之實際情況,研究介入?yún)^(qū)域市場之對策:市場的切入點在哪里?本品的市場定位?預(yù)計重點終端的銷售潛力?銷售價格?銷售方式?銷售量?第二第三終端的銷售潛力、銷售量?

11、 預(yù)計競爭對手的市場反應(yīng)、競爭策略,預(yù)計市場阻力、市場風險等;

第2篇

5月底的最后幾天,是各區(qū)域經(jīng)理的月度工作匯報時間。力樂啤酒公司的銷售總監(jiān)朱駿一邊按下電話,一邊氣惱地說:“費用,費用。就知道要費用,就知道訴苦……”話音未落,鈴聲又起,這次是湖北省區(qū)域經(jīng)理趙剛打來的:“朱總,本月我們區(qū)域按公司的要求,把夏季銷售政策一一落實下去了。公司經(jīng)予銷售商的旺季進貨獎勵政策,我們也一一傳達至每一位經(jīng)銷商,不過,離公司要求的出貨量還有一截差距。

“主要原因是這樣的,我們的對手搶在了我們前面,以同樣的政策把貨給經(jīng)銷商壓了不少……我們做了不少工作,可是,經(jīng)銷商要求,如果多進貨就必須再給一些比對手優(yōu)厚的搭贈政策……可是,按照預(yù)算做計劃,本月的費用已全部用完。另外,有些產(chǎn)品的外部標簽破損或有污點……湖北是我們公司的重要市場,怎么辦?能不能再給我們一些額外的費用支持?……”

放下電話,米駿的腦子亂哄哄的。為了做好今年的銷售,朱駿要求每個區(qū)域經(jīng)理在月末都要認真做月度分析報告,力求達到了解和分析市場情況,進而檢驗各區(qū)域的銷售、費用、投入及產(chǎn)出等。考慮到下面的工作量,不要求一定以書面形式提交,可以電話匯報。實施兩個月來,未駿不但沒能從這些區(qū)域經(jīng)理的月度匯報中了解到各區(qū)的銷售情況,達到管理的目的,卻成了“財政廳”,“問題處理中心”,要錢的不斷,訴苦的不斷。

下一步該怎么辦?

朱駿是為錢苦惱嗎

區(qū)域經(jīng)理每月向公司領(lǐng)導(dǎo)匯報當月的銷售情況,并對市場進行分析,這是每個區(qū)域經(jīng)理每月的必修課。

當然,每個公司的匯報方法可能不同,但是,絕大多數(shù)公司采用的是情況匯報,而較少情況分析。也就是說,只是來到領(lǐng)導(dǎo)的辦公室或是通過電話,將情況全盤托給領(lǐng)導(dǎo),然后加上一句:市場情況非常嚴峻,不得不加大投入,否則……在這種情況下,沒有詳盡的分析,往往讓領(lǐng)導(dǎo)做出的決策并不能真正達到想解決的目標;同時由于沒有針對性,也使投入極大浪費。所以,在掌握一定信息的情況下,對市場進行分析,是區(qū)域經(jīng)理不斷提高自己的一個過程,也是公司整體營銷能力提升的必由之路。

既然已經(jīng)提前要求了區(qū)域經(jīng)理做月度分析報告,他們又是各自市場的管理者,對市場肯定很熟悉,那么,為什么他們向朱駿匯報之后,朱駿卻不以為“樂”,反倒苦惱呢?原因在于,區(qū)域經(jīng)理的月度報告存在很多問題:

1,每個區(qū)域經(jīng)理的匯報程序都不一樣,造成經(jīng)常避重就輕,該說的問題沒說,不應(yīng)該說的問題卻在浪費時間;太多情況下只報喜不報憂。

2.很多問題根本就沒有跟蹤,上個月執(zhí)行過后,“干打雷不下雨”的浪費大量資源的營銷方案,領(lǐng)導(dǎo)根本就不了解效果。造成資源浪費的惡性循環(huán)。

3.沒有分析,只有事實呈現(xiàn)給領(lǐng)導(dǎo)(或者有時事實都是虛構(gòu)的),讓領(lǐng)導(dǎo)來拍板,這樣造成領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常在短時間內(nèi)不了解情況下做出錯誤決策,從而嚴重影響工作。

4.只重在前線打仗,不重內(nèi)部提升,這樣造成內(nèi)外脫節(jié),內(nèi)部嚴重腐化和無能,在外部市場上也就越來越?jīng)]有戰(zhàn)斗力.

5.計劃是內(nèi)定的,是經(jīng)不起分析的,這是很多企業(yè)的缺陷。而在計劃實施之前,根本沒有機會來探討其可行性。

6.月度報告沒有分析,全是在走過場。只將其當作任務(wù),而不是一項重要的工作。

“灌下四藥”解除苦惱

朱駿的這種苦惱不僅僅是他一人遇到的。要讓區(qū)域經(jīng)理的月度分析報告發(fā)揮應(yīng)有的作用,首先,要堅決杜絕“月度分析報告”淪為“月度問題報告”、“要錢的門路”等。其次,還要以具體的內(nèi)容要求讓區(qū)域經(jīng)理知道月度分析報告到底該分析什么、報告什么,即必須包含哪些內(nèi)容,以此讓他們不再“跑題”,指東道西。這里介紹一種形式。

月度分析報告可改為在講臺上做演示,以獲得公司管理層的認可,并且當中提出的建設(shè)性意見能讓領(lǐng)導(dǎo)參與討論,并能得出即時的答復(fù),這樣不失為一種非常好的溝通方式。

那么,怎么樣才能在一兩個小時內(nèi)將這種分析報告達到預(yù)想的目的呢?看來,月度分析報告也是非常重要的一份演講素材。站在臺上將月度情況先做陳述,這種一月內(nèi)營銷事實的陳述應(yīng)該都會很短。以這樣的匯報形式,將不得不讓區(qū)域經(jīng)理做大量的分析工作。

很多企業(yè)的月度報告都是直面問題,卻對上個月的問題跟蹤等缺乏認識,還有的企業(yè)只講銷量,不講利潤,沒有經(jīng)營意識,而這都是月度分析報告應(yīng)該重點討論的。一份月度分析報告(而不是情況匯報報告)最好應(yīng)該包括4大部分:1、上月情況跟蹤回顧。2.本月情況分析,包括銷量分析,費用(財務(wù))分析、價格分析、渠道分析、促銷分析。3.內(nèi)部管理回顧。4,下月計劃。

一,上月情況跟蹤回顧

這是某企業(yè)一區(qū)域經(jīng)理陳澤做的月度分析報告:“這是上個月執(zhí)行開蓋有獎以來,銷量的變動情況。從圖中可以看出,我們的產(chǎn)品銷量增長了30%,超過了預(yù)期。而競爭對手的銷售受到影響,據(jù)業(yè)務(wù)員調(diào)查的信息,對手的銷量嚴重下降,雖然在我們推出活動10天后。對乎也推出類似活動,但效果明顯不如我們。

“總體來講,在我的這個區(qū)域內(nèi),嚴重阻止了對手今年來勢兇猛的勢頭,至于本月活勸是否還要繼續(xù),在后半部分匯報中我會介紹我們共同制定的一個方案,請領(lǐng)導(dǎo)審定……”

區(qū)域經(jīng)理可通過上月的各項分析及建議,在市場上實施后,進行情況跟蹤回顧。這樣領(lǐng)導(dǎo)不但知道各個區(qū)域的執(zhí)行力及執(zhí)行效果怎么樣,也能得出決策的正確與否,便于提高。

這種上月情況跟蹤回顧的主要內(nèi)容應(yīng)該是上月的月度分析報告中提出的問題的解決結(jié)果。盡量以對比的形式來呈現(xiàn),成功的,要找到成功的經(jīng)驗所在;沒取得實效的,還要在這次會議上重點研討新的思路、新的辦法。

國內(nèi)企業(yè)不缺乏發(fā)現(xiàn)問題的能力,但經(jīng)常缺乏將問題一追到底的決心,到最后,問題仍是問題。一個問題說了幾十遍仍未能解決的企業(yè)大有存在,這除了一線員工的執(zhí)行力不強之外,與整個企業(yè)都沒有解決問題的毅力,每次銷售會議的論題太多且雜而來能取得可執(zhí)行性的具體辦法都有很大關(guān)系!

國內(nèi)企業(yè)很怕談問題,而外企的營銷會議卻只談問題,不談成績。這是內(nèi)企與外企存在很大區(qū)別的地方。所以,這種會議要達成實效,還是建議各企業(yè)將這一項重要內(nèi)容加進來!

實務(wù):上月情況跟蹤回顧一般包括以下內(nèi)容及方法:

1.銷量、產(chǎn)品覆蓋率和市場占有率的變化及分析的原因――圖表法。

2,特殊考核項目情況跟蹤,如生動化、新品上市鋪貨、促銷政策跟蹤等――專項跟蹤監(jiān)督表格和其他管理工具法,

3.上月度分析報告中的各關(guān)鍵項目跟蹤――對比法。

二、銷售分析

陳澤:“我們來看看這個對比分析圖,對手雖然上個月只是在我們推出促銷10天后才推出類似政策,但不可忽略的是,他們正準備在這個月上一個新產(chǎn)品,這個新產(chǎn)品以低價入市,在渠道上做促銷,不針對消費者,目的是為了兩支產(chǎn)品形成產(chǎn)品組合,共同抵御我們的促銷。這樣的話,如果對手將兩個產(chǎn)品捆綁起來進行鋪貨,將攻到我們的終端軟肋,所以,我們能不能在對手入市之前,抓緊時間,集中力量,在終端實施陳列方案,進行終端攔截……”

在這里為什么要著重強調(diào)“分析”而不是情況匯報,原因是現(xiàn)實中很多企業(yè)的營銷一到分析時就“卡殼”。頭重腳輕式的情況報告,只有情況,沒有分析,直接達成心中想好的結(jié)論,這種現(xiàn)象普遍存在于企業(yè)中。所以,這里最好固定一些分析工具,數(shù)據(jù)或情況一定要為分析做服務(wù)。

一些主管、經(jīng)理,甚至是區(qū)域經(jīng)理或總監(jiān)級人物,都缺少一些可應(yīng)用的分析工具。其實,除了大家熟悉的 SWOT分析工具外,分析工具還有很多種,但量化分析或?qū)Ρ确治鍪腔驹瓌t,盡量避免憑空猜測,主觀臆斷的一些分析方法。如對市場情況的調(diào)查就可用對比調(diào)查法,得到的競爭對手情況就可與本公司的一些情況進行對比,有的企業(yè)明確規(guī)定,任何一項市場情況都必須是有一項本企業(yè)的表現(xiàn),就一定要有競爭對手的狀況。還有市場部門經(jīng)常應(yīng)用的加權(quán)評分法,通過將一些不成體系的數(shù)據(jù)資料用統(tǒng)一的標準進行評分,配套以每個指標的重要性(權(quán)數(shù)),最終得出量化后完全可比較和分析的指標,都是非常實用的銷售分析工具。

本塊內(nèi)容分析主要包括銷量分析、費用(財務(wù))分析、價格分析、渠道分析、促銷分析等,這都是從單個關(guān)鍵指標來分析的。如果區(qū)域經(jīng)理隨著這些分析方法的熟練運用,可將以上因素整合到一起來分析,如銷售―費用分析、渠道―價格分析、銷量―促銷分析、價格―促銷分析、促銷―費用分析等。

為節(jié)省時間,可將常規(guī)分析內(nèi)容省略,而著重分析異動情況。建議最好全部用圖/表表示,便于公司管理層清晰、透徹地看到各類變化。如果區(qū)域經(jīng)理能在以圖/表呈現(xiàn)詳盡原因分析的同時,又能結(jié)合自己的經(jīng)驗,提出改進措施或意見、想法時,這種行云流水式的解決問題方式,是很容易取得公司領(lǐng)導(dǎo)的認可的。

當然,很多企業(yè)也正在進行諸如銷量分析、價格分析、渠道分析之類的匯報,但卻往往是先設(shè)定了結(jié)果的主觀判斷,結(jié)論下了,然后再使勁去找原因來支持它,這樣的分析也就失去了意義。

通過各方面的異動分析,基本的營銷策略將由區(qū)域經(jīng)理不斷提出。這種初具雛形的營銷策略,通過與會者頭腦風暴式的建議,加上激烈討論后的不斷完善,這時的營銷策略將是最完善和最具戰(zhàn)斗力的。

很多區(qū)域經(jīng)理甚至是所有一線的營銷人都有點害怕與財務(wù)部門打交道,也不喜歡與市場部門打交道,很多時候都是不得已而為之。這除了因為幾個部門的具體工作目標不同(但總體的銷售產(chǎn)品的目標相同)之外,主要還是缺乏溝通。如果月度分析報告會上有各個部門人員的參與,有他們的意見和建議,這樣,無形之中給區(qū)域經(jīng)理掃平了很多溝通障礙,在具體執(zhí)行的問題上也易溝通和達成一致。

我們經(jīng)常將營銷策略當作討論的一個最重要的事情,這是有偏差的。它應(yīng)該是通過分析和討論后的水到渠成的結(jié)果。也就是說,有了分析,結(jié)果將不點自明。

實務(wù):銷售分析主要包括以下內(nèi)容及方法:

1.銷量分析:對比分析法、內(nèi)部因素分析法、關(guān)鍵點分析法、競爭因素分析法等。

2.費用(財務(wù))分析:投入產(chǎn)出比率法、單箱成本法、促銷活動評估法、邊際利潤法等。

3.價格分析:渠道各層級的進出價格與利差分析法、競爭對手價格對比法等。

4.渠道分析:渠道地圖分析法、經(jīng)銷商渠道結(jié)構(gòu)分析法、ABC層級分析法等。

5.促銷分析:促銷效果費用評估分析法等。

三、內(nèi)部管理回顧

陳澤:“我們?yōu)槭裁粗荒茏鲆恍_蓋有獎’之類的交給經(jīng)銷商去實施的促銷。而很少做終端場所的活動,如陳列獎勵、單品獎勵等,除了因人員短缺,不能各個點都受到控制,根本沒有時間去檢查監(jiān)督之外,在流程上也存在一些問題。如對終端場所的反應(yīng)必須非常快,他們希望一周后能兌付,而按我們的流程,這是兩個月內(nèi)才可能兌現(xiàn)的事情。我已經(jīng)準備讓每個地區(qū)經(jīng)理設(shè)立一個督導(dǎo)機制,每月將這類情況反映上來,便于及時解決問題。后面我將談到這個督導(dǎo)方案,它還會對一線人員的‘人浮于串’大有用處……”

銷售部門經(jīng)常是重市場不重管理。這種懷有“只要銷量好,誰也管不了我,天王老子也不怕”的營銷人員大有人在。所以,要在這種極重要的月度分析報告上撥亂反正,將內(nèi)部管理提上重要議程。

都說內(nèi)因是一件事情成敗的決定因素,而營銷成績的好壞最終還是取決于人員素質(zhì)的提升以及團隊整體的戰(zhàn)斗力量。這完全依賴于良好的內(nèi)部管理工作。

同時,國內(nèi)企業(yè)的區(qū)域經(jīng)理經(jīng)常會埋怨企業(yè)的管理沒有流程,人浮于事,一件非常緊急的事情往往在內(nèi)部就被拖延……通過內(nèi)部管理回顧,就會將這些因素有形無形地表現(xiàn)出來。這是區(qū)域經(jīng)理取得公司領(lǐng)導(dǎo)層以及公司各部門人員支持的一個好機會,也是區(qū)域經(jīng)理自省內(nèi)部管理是否存在問題的機會。作為區(qū)域經(jīng)理,很少能再得到做普通員工或基層主管(主任)時經(jīng)理的循循善誘的機會,管理能力的提升將受到一定限制,向公司領(lǐng)導(dǎo)、各相關(guān)部門匯報,取得他們的指點,則可以彌補這方面的缺陷。

實務(wù):內(nèi)部管理回顧主要內(nèi)容

1.流程回顧。

2.人員管理及人力資源回顧。

3.基層執(zhí)行力回顧。

4.機構(gòu)管理回顧。

5.人員考核與激勵回顧。

四、下月計劃

下月計劃中的部分內(nèi)容,可能是早已經(jīng)安排好的,但在月度分析報告上還是能做點文章的。如通過前面的分析,就可對目標進行一下初檢,讓大家討論一下可行性,從而對不合理的計劃做出最終調(diào)整。

通過月度分析報告及報告會,能承前啟后,能發(fā)現(xiàn)問題,能找到問題的癥結(jié),以及能通過頭腦風暴找到一些具體措施,能對一些關(guān)鍵問題事前提醒。如果是連續(xù)幾個月都出現(xiàn)同樣的問題,那就更要好好地進行調(diào)整了,甚至進行專題討論了。

第3篇

5月底的最后幾天,是各大區(qū)經(jīng)理的月度工作匯報時間。力樂啤酒公司的銷售總監(jiān)朱駿一邊按下電話,一邊氣惱地說:“費用,費用,就知道要費用,就知道訴苦……”話音未落,鈴聲又起,這次是中南大區(qū)經(jīng)理趙剛打來的:“朱總,本月我們區(qū)域按公司的要求,把夏季銷售政策一一落實下去。公司經(jīng)予銷售商的旺季進貨政策獎勵政策,我們也一一傳達至每一位經(jīng)銷商處,不過,離公司要求的出貨量還有一截差距。主要原因是這樣的,我們的對手搶在了我們前面,以同樣的政策把貨給經(jīng)銷商壓了不少……我們做了不少工作,可是,經(jīng)銷商要求,如果多進貨,就必須再給一些比對手優(yōu)厚的搭贈政策……可是,按照預(yù)算做計劃,本月的費用已全部用完……湖北是我們公司的重要市場,怎么辦?能不能再給我們一些額外的費用支持?……”

放下電話,朱駿的腦子亂哄哄的。為了做好今年的旺季銷售,朱駿要求每個大區(qū)經(jīng)理在月末都要認真做月度分析報告,力求達到了解和分析市場情況,進而檢驗各區(qū)域的銷售、費用、投入及產(chǎn)出等。考慮到旺季的工作量,不要求一定以書面形式提交,可以電話匯報。實施兩個月來,朱駿不但沒能從這些大區(qū)經(jīng)理的月度匯報中了解到各區(qū)的銷售情況,達到管理的目的,卻反倒成了“財政廳”、“問題處理中心”,要錢的不斷,訴苦的不斷。

旺季在即,下一步該怎么辦? 朱駿是為錢苦惱嗎

大區(qū)經(jīng)理每月向公司領(lǐng)導(dǎo)匯報當月的銷售情況,并對市場進行分析,這是每個大區(qū)經(jīng)理每月的必修課。

當然,每個公司的匯報方法可能不同,但是,絕大多數(shù)公司可能采用的是情況匯報,而較少情況分析。也就是說,只是來到領(lǐng)導(dǎo)的辦公室或是通過電話,將情況全盤托給領(lǐng)導(dǎo),然后加上一句:市場情況非常嚴峻,不得不加大投入,否則……在這種情況下,沒有詳盡的分析,往往讓領(lǐng)導(dǎo)做出的決策并不能真正達到想解決的目標;同時由于沒有針對性,也使投入極大浪費。所以,在掌握一定的情況下,對市場進行分析,是一個大區(qū)經(jīng)理不斷提高自己的一個過程,也是公司整體營銷能力提升的必由之路。 既然已經(jīng)提前要求了大區(qū)經(jīng)理做月度分析報告,他們又是各自市場的管理者,對市場肯定很熟悉,那么,為什么向朱駿匯報之后,朱駿卻不以為“樂”,反倒苦惱呢?朱駿之所以苦惱,力樂公司的大區(qū)經(jīng)理月度報告在現(xiàn)實中之所以還存在很多其他問題,是因為:

1.每個大區(qū)經(jīng)理的匯報程序都不一樣,造成經(jīng)常的避重就輕,該說的問題沒說,不應(yīng)該說的問題卻在浪費時間;太多情況下只報喜不報憂。

2.很多問題根本就沒有跟蹤,上個月執(zhí)行過后,“干打雷不下雨”的浪費大量資源的營銷方案,領(lǐng)導(dǎo)根本就不了解效果。造成資源浪費的惡性循環(huán)。

3.沒有分析,只有事實呈現(xiàn)給領(lǐng)導(dǎo)(或者有時事實都是虛構(gòu)的),讓領(lǐng)導(dǎo)來拍板,這樣造成領(lǐng)導(dǎo)在短時間內(nèi)經(jīng)常不了解情況下做出錯誤決策,從而嚴重影響工作。

4.只重在前線打仗,不重內(nèi)部提升,這樣造成內(nèi)外脫節(jié),內(nèi)部嚴重腐化和無能,在外部市場上也就越來越?jīng)]有戰(zhàn)斗力。

5.計劃是內(nèi)定的,是不能分析的,這是很多企業(yè)的缺陷。而在計劃實施之前,根本沒有機會來探討其可行性;

6.月度報告沒有分析,全是在走過場。只將其當作任務(wù),而不是一項重要的工作。 “灌下四藥”解除苦惱

朱駿的這種苦惱不僅僅是他一人遇到的。要讓大區(qū)經(jīng)理的月度分析報告發(fā)揮應(yīng)有的作用,首先,要堅決杜絕“月度分析報告”淪為“月度問題報告”、“要錢的門路”等。其次,還要以具體的內(nèi)容要求來讓大區(qū)經(jīng)理知道月度分析報告到底該分析什么、報告什么,即必須包含哪些內(nèi)容,以此讓他們不再“跑題”,指東道西。這里介紹一種形式。

月度分析報告可以在講臺上做演示,以圖獲得公司管理層的認可,并且當中提出的建設(shè)性意見能讓領(lǐng)導(dǎo)參與討論,并能得出即時的答復(fù),這樣不失為一種非常好的溝通方式。

那么,怎么樣才能在一兩個小時內(nèi)將這種分析報告達到預(yù)想的目的呢?看來,月度分析報告也是非常重要的一份演講素材。站在臺上將月度情況先作陳述,這種一月內(nèi)的營銷事實的陳述應(yīng)該都會更短。以這樣的匯報形式,將不得不讓大區(qū)經(jīng)理做大量的分析工作。

很多企業(yè)的月度報告都是直面問題,卻對上個月的問題跟蹤等缺乏認識;還有的企業(yè)只講銷量,不講利潤,沒有經(jīng)營意識;這都是月度分析報告不應(yīng)該忽略而重點討論的。一份月度分析報告(而不是情況匯報報告)最好應(yīng)該包括這4大部分:1.上月情況跟蹤回顧;2.本月情況分析(包括銷量分析、費用(財務(wù))分析、價格分析、渠道分析、促銷分析);3.內(nèi)部管理回顧4.下月計劃。

一、上月情況跟蹤回顧

這是某企業(yè)一大區(qū)經(jīng)理陳澤做的月度分析報告:“這是上個月執(zhí)行開蓋有獎以來,銷量的變動情況。從圖中可以看出,我們的產(chǎn)品銷量增長了30%,超過了預(yù)期。而競爭對手的銷售受到一定影響,據(jù)業(yè)務(wù)員調(diào)查的信息,對手的銷量嚴重下降,雖然在我們推出活動10天后,對手也推出類似活動,但效果明顯不如我們。總體來講,在我的這個區(qū)域內(nèi),嚴重阻止了對手今年來勢兇猛的勢頭,至于本月是否還要繼續(xù),在后半部分我們共同制定了一個方案,請領(lǐng)導(dǎo)審定……”

大區(qū)經(jīng)理可通過上月的各項分析及建議,在市場上實施后,進行情況跟蹤回顧。這樣領(lǐng)導(dǎo)不但知道各個區(qū)域的執(zhí)行力及執(zhí)行效果怎么樣,也能得出決策的正確與否,便于提高。

這種上月情況跟蹤回顧的主要內(nèi)容應(yīng)該是,上月的月度分析報告中提出的問題的解決結(jié)果。盡量以對比的形式來呈現(xiàn),成功的,要找到成功的經(jīng)驗所在;沒取得實效的,還要在這次會議上重點研討新的思路、新的辦法。

國內(nèi)企業(yè)不缺乏發(fā)現(xiàn)問題的能力,但經(jīng)常缺乏將問題一追到底的決心,到最后,問題仍是問題。一個問題說了幾十遍仍未能解決的企業(yè)大有存在,這除了一線員工的執(zhí)行力不強之外,與整個企業(yè)都沒有解決問題的毅力,每次銷售會議的論題太多且雜而未能取得可執(zhí)行性的具體辦法都有很大關(guān)系!

國內(nèi)企業(yè)很怕談問題,而外企的營銷會議卻只談問題,不談成績。這是內(nèi)企與外企存在很區(qū)域別的地方。所以,這種會議要達成實效,還是建議各企業(yè)將這一項重要內(nèi)容加進來!

實務(wù):上月情況跟蹤回顧一般包括以下內(nèi)容及方法:

1.銷量、產(chǎn)品覆蓋率和市場占有率的變化及分析的原因——圖表法。

2.特殊考核項目情況跟蹤,如生動化、新品上市鋪貨、促銷政策跟蹤等——專項跟蹤監(jiān)督表格和其他管理工具法。

3.上月度分析報告中的各關(guān)鍵項目跟蹤——對比法。

二、銷售分析

陳澤:“我們來看看這個對比分析圖,對手雖然上個月只是在我們推出促銷10天后才推出類似政策,但不可忽略的是,他們正準備在這個月上一個新產(chǎn)品,這個新產(chǎn)品以低價入市,在渠道上做促銷,不針對消費者,目的是為了兩支產(chǎn)品形成產(chǎn)品組合,共同抵御我們的促銷。這樣的話,如果對手將兩個產(chǎn)品捆綁起來進行鋪貨,將攻到我們的終端軟肋,所以,我們能不能在對手入市之前,抓緊時間,集中力量,在終端實施陳列方案,進行終端攔截……”

在這里為什么要著重將“分析”兩個字強調(diào),而不是情況匯報,原因是現(xiàn)實中很多企業(yè)的營銷一到分析時就“卡殼”。頭重腳輕式的情況報告,只有情況,沒有分析,直接達成心中想好的結(jié)論,這種現(xiàn)象普遍存在于企業(yè)中。所以,這里最好固定一些分析工具,數(shù)據(jù)或情況一定是要為分析做服務(wù)。

一些主管、經(jīng)理,甚至是大區(qū)經(jīng)理或總監(jiān)級人物,都缺少一些可應(yīng)用的分析工具。其實,除了大家熟悉的SWOT分析工具外,分析工具還有很多種,但量化分析或?qū)Ρ确治鍪腔驹瓌t,盡量避免憑空猜測、主觀臆斷的一些分析方法。如對市場情況的調(diào)查就可用對比調(diào)查法,得到的競爭對手情況就可與本公司的一些情況進行對比,有的企業(yè)明確規(guī)定,任何一項市場情況都必須是有一項本企業(yè)的表現(xiàn),就一定要有競爭對手的狀況。還有市場部門經(jīng)常應(yīng)用的加權(quán)評分法,通過將一些不成體系的數(shù)據(jù)資料用統(tǒng)一的標準進行評分,配套以每個指標的重要性(權(quán)數(shù)),最終得出量化后完全可比較和分析的指標,都是非常適用的銷售分析工具。

本塊內(nèi)容分析主要包括銷量分析、費用(財務(wù))分析、價格分析、渠道分析、促銷分析等,是從單個關(guān)鍵指標來分析的。如果大區(qū)經(jīng)理隨著這些分析的熟練運用,完全有可能將以上幾個分析因素整合到一起來分析,如銷售—費用分析、渠道—價格分析、銷量—促銷分析、價格—促銷分析、促銷—費用分析等。

為節(jié)省時間,以上分析可將常規(guī)分析內(nèi)容省略,而著重分析異動情況。建議最好全部用圖或表表示,便于公司管理層能清晰、透徹地看到各類變化。如果大區(qū)經(jīng)理能在以圖或表呈現(xiàn)原因的詳盡分析的同時,又能通過分析結(jié)合自己的經(jīng)驗,提出改進措施或意見、想法時,這種行云流水式的解決問題方式,是很容易取得公司領(lǐng)導(dǎo)的認可的。

當然,很多企業(yè)也正在進行諸如銷量分析、價格分析、渠道分析之類的匯報,但卻往往是先設(shè)定了結(jié)果的主觀判斷,結(jié)論下了,然后再使勁去找原因來支持它,這使分析也就失去了意義。

通過各方面的異動分析,基本的營銷策略將由大區(qū)經(jīng)理不斷提出。這種初具雛形的營銷策略,通過當場所有人的頭腦風暴式的建議,加上激烈討論后的不斷完善,這時的營銷策略將是最完善和最有戰(zhàn)斗力的。

很多大區(qū)經(jīng)理甚至是所有一線的營銷人都有點害怕與財務(wù)部門打交道,也不喜歡與市場部門打交道,很多時候都是不得已而為之。這除了因為幾個部門的具體工作目標不同(但總體的銷售產(chǎn)品的目標相同)之外,主要還是缺乏溝通。如果月度分析報告會上有各個部門人員的參與,有他們的意見和建議,這樣,無形之中給大區(qū)經(jīng)理掃平了很多溝通障礙,在具體執(zhí)行的問題上也易溝通和達成一致。

我們經(jīng)常將營銷策略當作討論的一個最最重要的事情,這是有偏差的。它應(yīng)該是通過分析和討論后的一些水到渠成的結(jié)果。也就是說,有了分析,結(jié)果將不點自明。

實務(wù):銷售分析主要包括以下內(nèi)容及方法:

1.銷量分析:對比分析法、內(nèi)部因素分析法、關(guān)鍵點分析法、競爭因素分析法等。

2.費用(財務(wù))分析:投入產(chǎn)出比率法、單箱成本法、促銷活動評估法、邊際利潤法等。

3.價格分析:渠道各層級的進出價格與利差分析法、競爭對手價格對比法等。

4.渠道分析:渠道地圖分析法、經(jīng)銷商渠道結(jié)構(gòu)分析法、ABC層級分析法等。

5.促銷分析:促銷效果費用評估分析法等。

三、內(nèi)部管理回顧

陳澤:“我們?yōu)槭裁粗荒茏鲆恍_蓋有獎’之類的交給經(jīng)銷商去實施的促銷,而很少做終端場所的活動,如陳列獎勵、單品獎勵等,除了因人員短缺,不能各個點都受到控制,根本沒有時間去檢查監(jiān)督之外,在流程上也存在一些問題,如對終端場所的反應(yīng)必須非常快,他們希望一周后能兌付,而按我們的流程,這是兩個月內(nèi)才可能兌現(xiàn)的事情。我已經(jīng)準備讓每個地大區(qū)經(jīng)理設(shè)立一個督導(dǎo)機制,每月將這類情況反映上來,便于及時解決問題。后面我將談到這個督導(dǎo)方案,它還會對一線人員的‘人浮于事’大有用處……”

銷售部門經(jīng)常是重市場不重管理。這種懷有“只要銷量好,誰也管不了我,天王老子我也不怕”的營銷人員大有人在。所以,要在這種極重要的月度分析報告上撥亂反正,將內(nèi)部管理提上重要議程。

都說內(nèi)因是一件事情成敗的決定因素,而營銷成績的好壞最終還是取決于人員素質(zhì)的提升以及團隊整體的戰(zhàn)斗力量。這完全依賴于良好的內(nèi)部管理工作。

同時,國內(nèi)企業(yè)的大區(qū)經(jīng)理經(jīng)常會埋怨企業(yè)的管理沒有流程,人浮于事,一件非常緊急的事情決往往在內(nèi)部就被無限期拖延……在內(nèi)部管理回顧中,都會將這些因素有形無形地表現(xiàn)出來。這是大區(qū)經(jīng)理取得公司領(lǐng)導(dǎo)層以及公司各部門人員支持的一個好機會,也是大區(qū)經(jīng)理自省內(nèi)部管理是否存在問題的機會。作為大區(qū)經(jīng)理,很少能再取得做普通員工或基層主管(主任)時經(jīng)理的循循善誘的機會,管理能力的提升將受到一定限制。向公司領(lǐng)導(dǎo)、各相關(guān)部門匯報,取得他們的指點,可以彌補這方面的缺陷。

實務(wù):內(nèi)部管理回顧主要內(nèi)容

1、流程回顧。

2、人員管理及人力資源回顧。

3、基層執(zhí)行力回顧。

4、機構(gòu)管理回顧。

5、人員考核與激勵回顧。

四、下月計劃

下月計劃中的部分內(nèi)容,可能是早已經(jīng)安排好的,但從這個分析報告上還是能做點文章。如通過前面的分析,就可對目標進行一下初檢,能讓大家討論一下可行性如何,便于對不合理的計劃做出最終調(diào)整。

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