石油工程企業內部風險的管控范文

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據統計，2013年全球石油工程技術服務市場規模約2600億美元，過去五年平均增長率超過6%；國際知名工程公司占據較大市場份額，其中SCHLUMBERGER占10%，HALLIBURTON占7%，BAKERHUGHES占5%，WEATHERFORD占4%。石油工程企業實施國際化經營戰略，迫切要求進一步提高市場掌控力，盡快擴大海外市場份額。海外市場規模上不去，難以持續發展，“走出去”了也不一定站得住，走得穩。（3）持續優化海外資源，培育可持續發展優勢。根據海外市場布局狀況和發展趨勢，對海外市場進行動態管理，明確發展方向和重點，“有所為有所不為”。努力拓展新市場，在確保安全前提下，統一組織和部署，著力開發新市場項目，盡快實現突破；深度開發潛力較大的老市場。穩固已具有一定規模但潛力有限的市場，退出一些遲遲打不開局面、沒有發展潛力、盈利能力較差的市場。提高市場開發層次，穩固常規中低端業務，大力拓展高端業務，培育關鍵技術和高端技術服務優勢，逐步從工程承包商向技術服務商的轉型升級。

中東北非和其他高風險國家公共安全形勢，對人員和資產安全構成威脅。部分敏感國家受到制裁，給項目采購、融資、擔保和外匯結算等帶來困難；在經歷了大浪淘沙般的“阿拉伯動蕩潮”之后，中東政治生態面目全非：突尼斯、埃及、也門、利比亞等國已經“改朝換代”；敘利亞巴沙爾政權正面臨前所未有的嚴峻考驗。在發生政局劇變的國家中，動蕩烈度和強度也不盡相同：埃及、突尼斯等國政權交替并未出現重大流血事件；而利比亞、敘利亞、也門等國，則演變成全面武裝沖突。目前中東劇變仍在持續，非洲等地區高風險事情頻發，給石油工程市場開發和項目實施帶來嚴重影響和諸多安全風險。（1）突出強化公共安全管理。持續關注中東北非動蕩局勢和其他高風險國家安全形勢，加強形勢研判和預警，嚴格海外項目公共安全風險評估，細化境外公共安全應急預案和措施，提高應對突發事件反應和處理能力。為有效降低項目實施過程中突發公共安全事件的危害，投標前期，要通過各種渠道加強對項目所在國整體形勢的研究，突出海外市場公共安全風險和政治風險評估。對政局不穩定受到國際社會制裁的國家，或處在政治敏感地區，要嚴格限制進入，從源頭上做好預防工作。（2）突出強化HSE管理。這些年，盡管在HSE管理方面下了很大功夫，從國外公司學到了很多先進的HSE管理經驗，但是在HSE管理理念、HSE體系運行、HSE培訓、事故處理等方面，仍然有很大差距。外國公司抓安全，注重基礎工作，很少發文件、也很少搞安全大檢查。而我們在發文件和安全檢查上下的功夫很大，往往流于形式。例如，在巴西執行的某石油管道項目，業主要求一個作業面達到一定人員數量，就要配備一輛救護車，達到一定的距離就要安排一輛救護車做巡回檢查。業主出錢，由石油工程企業花錢把一家救護車公司全包下來，十來部救護車幾年時間就為這個項目服務。中國是發展中國家，巴西也是發展中國家，他們能做到的，我們有些卻做不到。出了事故后，我們也講“三不放過”，但總是不夠認真。巴西管道項目的當地分包商出事故死了一個人，作為業主的巴西國家石油公司到現場去調查，調查了三、四個月，就和破刑事案件一樣，最后形成詳細的文字調查報告，還用電腦作出一個動漫片，重現這個人的死亡過程。我們發生過死亡事故，但沒有人下功夫做這樣的工作。

全球通貨膨脹、主要國際貨幣匯率震蕩，增加了項目資金匯率風險。不斷蔓延的歐洲主權債務危機愈演愈烈，導致全球金融市場劇烈動蕩，許多國家貨幣紛紛貶值，境外資金的匯率風險不斷加大，匯率風險涉及的國家和地區多，涉及的項目國幣種多，匯兌風險處理不當利益損失大。如果不采取積極有效的匯率風險應對策略，“走出去”的石油工程企業將不可避免地承受匯率損失。突出抓好合同結算幣種選擇環節。按照“留強去弱”的原則，盡量選擇處于上升通道的幣種作為結算幣種，對項目支出和流動資金借款貨幣，盡量選擇處于下降通道的幣種，避免項目國貨幣大幅貶值帶來的匯率變動風險；突出抓好采購和分包合同匯率風險轉移環節。采用與總包合同相同的貨幣支付分包款項，要求分包商提供合同金額部分比例的預付款保函或保證金；突出抓好匯率保護條款環節。與業主協商增加匯率保護條款，約定匯率變化區間；突出抓好工程進度款支付環節。向業主申請支付預付款和按進度支付工程款，減少項目啟動占用大量的啟動資金。

由于石油工程國際業務起步較晚，商務運作方法和手段還不能完全適應國際市場競爭需要，高素質國際化人才短缺，國際化經營體制機制還不完善。

1.應對國際化人才短缺風險，堅持“兩化”用人策略。技術熟練、外語水平較高、能夠參與海外項目的技能操作人員不足，尤其是熟悉國際慣例和全球視野、外語交流無障礙、能夠管理外籍員工的高素質國際化人才稀缺；同時，部分項目所在國也存在高素質管理技術人員和技能操作人員不足的情況，難以適應海外業務快速發展需要。堅持“人才國際化、用工當地化”的用人策略。對海外分子公司關鍵技術和管理崗位堅持“人才國際化”原則，面向國際市場直接招聘成熟人才；對輔助管理和操作崗位則堅持“用工當地化”原則，大量減少非關鍵崗位的中方人員，加強關鍵崗位的力量，提高關鍵崗位人員的綜合素質。“用工當地化”是解決“當地化指標”的唯一途徑，既能避免在東道國產生“中國爭奪資源”、“中國造成失業”等不良印象；又最大限度降低了公共安全管理的風險；既減少了低層次的勞務輸出，又有效降低了人工成本。在厄瓜多爾執行某石油工程項目的當地員工本土化率達到90%以上，注重培養和使用當地人才，將更多的外籍人才選拔到關鍵崗位。加強對當地員工的技能培訓。強化跨文化溝通管理，提高外語交流能力，增進不同國籍員工的相互了解，促進團隊融合。

2.應對管理能力不適應國際競爭風險，不斷提升項目管理水平。嚴把項目啟動關，按規定程序和標準對派出人員進行考核選拔，對配套裝備進行符合性查驗，確保項目按期開工。樹立全員合同管理理念，增強合同意識，嚴格按照合同約定執行項目，注重建立、搜集合同執行資料，做好索賠和反索賠工作。成立項目管理和診斷專家團隊，指導、檢查、監督項目實施，及時發現和解決問題，保證項目順利運行。建立戰略分包商機制，有序退出低端市場，積極開展業務外包、工序外包和服務外包,將勞動密集型、技術含量低的工作分包或者轉包給當地公司，利用石油工程企業技術優勢、設備和資金優勢，從當乙方干項目，轉變成當老板當管理者。建立項目管理交流機制，總結項目實施經驗教訓，不斷提高項目管理水平。克服四個“不”的心理障礙。一是“用工當地化”工作難以推動“，不敢用”、“不信任”當地員工，不敢放手讓他們從事復雜、有技術含量的工作。二是“不放心”，某些員工怕當地員工學會技術丟了飯碗；“怕惹麻煩”，項目經理怕用了當地員工，中方員工丟了飯碗找麻煩；擔心某個員工是領導家的親戚，得罪不起。三是“舍不得出錢”。舍不得花錢聘請高素質的員工，只想用一般工人的工資聘請工程師。四是“不能平等對待”。首先是不把當地員工當自己的員工看待，對他們的生活不聞不問，倒休不派車接送，不關心他們的疾苦和訴求。其次是不執行勞動法，也不執行有關管理制度，不簽訂規范的勞動合同，不購買社保和醫療保險，不按時足額發放工資和福利。

3.應對關鍵技術和研發能力較弱的風險，著力開發高端市場。盡管近幾年國際工程業務發展較快，石油工程系統業務總量仍然較小，現階段以中低端市場常規技術、單一服務和勞動密集型施工服務輸出為主，處于業務鏈的中低端，盈利能力弱。與國際一流石油工程企業相比差距較大，僅SCHLUMBERGER、HALLIBURTON、BAKERHUGHES、WEATHERFORD等4大國際知名石油工程公司的市場份額超過全球30%份額，且掌握一流石油工程核心技術和強大研發能力，主要提供高端技術服務，盈利能力強。（1）積極提升高技術含量業務，推進海外技術研發中心建設。要強化技術輸出，培育提高總承包管理能力，重視物探一體化服務、鉆井大包項目開發，突出開發地面工程EPC總承包項目。集中力量開發油田綜合服務市場。為石油公司提供一攬子油田綜合服務是近年來形成的一種新型服務方式，且有進一步發展的趨勢，尤其是一些國家石油公司和自身不具備操作能力的國際石油投資公司在這方面需求很大。集中力量大力開發油田綜合服務項目，是今后國際石油工程業務的重要增長點。（2）轉變發展方式，提升發展質量和注重經濟效益。經濟效益是發展海外業務的最終目標，既是出發點，也是落腳點。要采取有效措施，盡快扭轉被動局面。在項目投標階段，要準確測算項目成本，合理確定風險費用，留足利潤空間，同時有取有舍，沒有利潤和風險過大的項目堅決放棄；在項目實施階段，要嚴格按約履行，保證項目工期和質量，避免業主罰款和索賠，同時結合全員成本目標管理，嚴控項目成本，確保項目盈利。（本文作者：韓強單位：中石化國際石油工程公司）