石油公司基層管理的革新范文

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“浙江石油”基層管理模式的創新點是，以創建國內一流銷售企業為目標，實行業務運作專業化、日常管理屬地化，將原分公司的部分職能和工作下移至支公司，通過強化支公司加油站管理和網絡發展職能、當地市場開拓和客戶維系職能、當地政府部門協調職能以及內部協調及安全穩定職能（以下簡稱“四項職能”），業務重心下移，進一步提高企業在當地成品油市場經營的主導地位，進一步提高市場占有率與競爭能力，進一步提高運行效率和運行質量，進一步提高基層執行能力。

在基層管理模式創新過程中，“浙江石油”始終堅持“兩個原則”：一是堅持省公司—分公司兩級管理體制不變；二是堅持專業化經營管理體制不變。加強縣支公司“四項職能”，始終堅持了“分支公司一體化”和“經營管理體制專業化”原則。在內部管理上，進一步明確支公司的職能，明確支公司主要管理崗位的事權劃分與職責，支公司各條專業線以分公司專業線的管理為主，以支公司經理的監督管理為輔；在外部協調上，堅持“一個頭”對外，維護團隊的整體性和統一性。在沒有增加機構、沒有增加人員編制、沒有增加工資總額的前提下強化了支公司的職能履行，使支公司的執行力更強、市場開拓力度更大。

“浙江石油”于2009年上半年率先在衢州分公司開展試點，此后在充分調研、廣泛征求意見基礎上出臺了“進一步加強支公司職能的指導意見”。從體制機制看，首先理順機制、優化資源，建立支公司內部協調機制。按照專業化運作、屬地化管理的原則深化體制運行。支公司各專業線按照市場狀況，及時提供市場信息，做好資源保障和價格把握。實行屬地化管理，則充分發揮支公司貼近市場、了解現場的作用，發揮支公司的整體協調功能，提高市場競爭力和控制力。支公司經理統一負責內部協調、經營分析，網絡發展、人力資源管理與安全管理工作。因此，配備好支公司經理是抓好隊伍建設的關鍵。通過培訓，支公司經理進一步明確了自身所肩負的責任和使命，加深了對支公司“四項職能”的理解。同時，健全支公司考核管理機制，明確職責，創新獎勵。

考評辦法主要針對支公司經理，考核內容為支公司經理“四項職能”（加油站網絡發展和加油站管理，當地市場開拓和客戶維系，當地政府部門關系協調，當地市場供應安排、企業內部協調和安全穩定）。對考核成績排名前30名的支公司經理進行獎勵，連續兩年考評成績末三位的支公司由分公司向省公司提出支公司經理的調整意見。

通過加強支公司“四項職能”，創新基層管理模式，完善配套措施，建立獎罰機制，大大激發了支公司經理搶網點、拓市場的熱情。一是零售網絡發展實現新突破。加大了收購與租賃力度，創新了零售網絡發展模式，而通過與當地政府開展戰略合作，既降低了建設成本，又保持了市場占有率。二是當地市場開拓力度明顯增強。2012年，64個支公司的經營量實現726萬噸，占全省系統經營總量的55%；單站年銷量5040噸，比2009年的3989噸增加1051噸，增長26%；經營量上規模的支公司增加明顯：年銷量在15萬噸以上的支公司達到了19家，比2009年增加了12家，增長171%，年銷量10-15萬噸的支公司達到了14家。三是企業內部協調更加和諧穩定，支公司員工的歸屬感得到顯著增強。（本文作者：王堅積單位：中國石化浙江石油分公司）