甲供物資設(shè)備管理標(biāo)準(zhǔn)化研究范文

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摘要：

以提高建設(shè)單位對項(xiàng)目甲供物資設(shè)備的標(biāo)準(zhǔn)化管理為目標(biāo)，提出了通過運(yùn)用流程管理的理論及方法構(gòu)建建設(shè)單位物資設(shè)備管理規(guī)范流程的思路，以提升業(yè)務(wù)管理部門的精細(xì)化管控水平，增強(qiáng)項(xiàng)目工程物資設(shè)備管理效率。

關(guān)鍵詞：

建設(shè)單位；甲供物資設(shè)備；流程管理；標(biāo)準(zhǔn)化

標(biāo)準(zhǔn)化管理是鐵路建設(shè)項(xiàng)目重要的管理手段，甲供物資設(shè)備是大中型基建項(xiàng)目建設(shè)單位的重要管理對象之一。就項(xiàng)目管理任務(wù)及建設(shè)單位管理職責(zé)而言，加強(qiáng)甲供物資設(shè)備管理工作，必須以依法合規(guī)為前提，適應(yīng)項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)化管理的要求，通過采用科學(xué)的方法和手段，有效提升專業(yè)管理水平，為順利完成工程項(xiàng)目范圍、質(zhì)量、進(jìn)度及費(fèi)用等第一層面的管理任務(wù)提供保障。

1當(dāng)前甲供物資設(shè)備管理中存在的問題

1.1專業(yè)管理的標(biāo)準(zhǔn)化體系尚不完善既有的單一的專業(yè)管理辦法達(dá)不到“全面覆蓋、完備統(tǒng)一、相互聯(lián)動(dòng)”的制度體系目的，實(shí)際工作中計(jì)劃管理、組織供應(yīng)、進(jìn)場驗(yàn)收、驗(yàn)工計(jì)價(jià)等事關(guān)項(xiàng)目進(jìn)度、質(zhì)量、投資的重要模塊，還沒形成統(tǒng)一完善的專業(yè)流程和標(biāo)準(zhǔn)。加之環(huán)境外因變化，比如實(shí)行施工圖招標(biāo)后甲供物資設(shè)備不再納入施工總承包合同、施行電子招標(biāo)投標(biāo)、委托專業(yè)公司服務(wù)等新情況，給建設(shè)單位物資設(shè)備管理工作帶來了新的問題，也迫切需要及時(shí)地完善相應(yīng)的制度辦法。有關(guān)甲供物資設(shè)備管理“做什么、怎么做、做成什么樣”等問題亟需逐一有針對性地解決。

1.2專業(yè)實(shí)務(wù)執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)的操作性有待提高對建設(shè)單位物資管理部門實(shí)施具體的業(yè)務(wù)管理而言，即使在有制度也有職責(zé)描述的情況下，如何將責(zé)任分解細(xì)化到具體的工作項(xiàng)目乃至程序步驟，進(jìn)而形成人與事的匹配方面，依然缺乏明確性和規(guī)范性。甲供物資管理的關(guān)聯(lián)單位、部門、事項(xiàng)，亦較少形成固定的內(nèi)外部溝通協(xié)作流程和標(biāo)準(zhǔn)細(xì)則，比如涉及到需求計(jì)劃、設(shè)計(jì)變更、質(zhì)量卡控、出入庫管理、驗(yàn)工計(jì)價(jià)等多部門參與的環(huán)節(jié)，有時(shí)僅依靠口頭溝通或常用的聯(lián)系單等方式來處理“誰來做、怎樣配合、如何改進(jìn)”等問題，尤其在出現(xiàn)非常規(guī)及結(jié)合部問題時(shí)，大多仍需要業(yè)務(wù)主管部門臨時(shí)主張管理行為，重新整合操作手段，隨意性較大，無形中增加了管理摩擦和資源消耗。

1.3管理從業(yè)人員的素質(zhì)基礎(chǔ)不一實(shí)施管理行為的從業(yè)人員，無論是建設(shè)單位，還是施工、監(jiān)理單位，其水平高低直接決定著甲供物資設(shè)備管理工作的質(zhì)量和效率。由于在文化修養(yǎng)、素質(zhì)經(jīng)歷、業(yè)務(wù)技能乃至觀念意識(shí)包括責(zé)任心等方面的差異，專業(yè)管理人員在落實(shí)管理標(biāo)準(zhǔn)、要求的能力上參差不齊，有的依循長期以來的經(jīng)驗(yàn)習(xí)慣和約定俗成，有的各自遵循自家企業(yè)的管理要求。就某個(gè)項(xiàng)目工程的甲供物資設(shè)備管理，彼此之間不能達(dá)成共識(shí)，團(tuán)隊(duì)水平高低起伏，造成管理質(zhì)效多變，使得管理工作復(fù)雜化。

2流程管理方法應(yīng)用探討

2.1流程管理簡述流程管理理論的推出是工作技術(shù)和企業(yè)管理理念的一次劃時(shí)代飛躍，其管理是一種以規(guī)范化的構(gòu)造端到端的卓越業(yè)務(wù)流程為中心，以持續(xù)提高組織業(yè)務(wù)績效為目的的系統(tǒng)化方法。通過具體的方法工具，對企業(yè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理、優(yōu)化、再造，形成一個(gè)基于操作性的定位描述，包括流程分析、流程定義與重定義、資源分配、時(shí)間安排、流程質(zhì)量與效率測評(píng)等。實(shí)行流程管理，可以幫助企業(yè)達(dá)成通過制度或規(guī)范使隱性知識(shí)顯性化、通過精細(xì)化管理提高對象的受控程度、通過流程的優(yōu)化提高內(nèi)部工作效率的目的，科學(xué)地削弱管理操作個(gè)性，提高業(yè)務(wù)辦理指導(dǎo)的可執(zhí)行度，并快速地實(shí)現(xiàn)管理復(fù)制。

2.2流程管理在甲供物資設(shè)備管理中的應(yīng)用初探

2.2.1流程梳理。一是管理工作流程調(diào)研。首先，對照現(xiàn)行的管理規(guī)范化文件，歸納基建項(xiàng)目甲供物資設(shè)備管理的范圍、類別，可試將其調(diào)研范圍分為招標(biāo)采購、組織供應(yīng)、質(zhì)量驗(yàn)收、驗(yàn)工計(jì)價(jià)等幾大模塊。其次，對照建設(shè)管理現(xiàn)行的各項(xiàng)規(guī)定、規(guī)范，分別就每個(gè)調(diào)研模塊的大致流程及每個(gè)流程的合規(guī)性要求（如內(nèi)容、周期、時(shí)限、對象、形式等）進(jìn)行調(diào)研查實(shí)，為之后形成的最終流程確定“紅線”框架，奠定合規(guī)性基礎(chǔ)。再次，采用管理工具“學(xué)習(xí)五角星”，從上級(jí)主管部門、其他建設(shè)單位、施工單位項(xiàng)目部、供應(yīng)商、內(nèi)部人員等信息來源入手，考量和完善第二階段形成的流程。重點(diǎn)可從以下幾方面進(jìn)行：通過上級(jí)主管部門對相應(yīng)工作的辦理要求，以及對已出現(xiàn)問題的整改要求，以其“外部觀察者”的視角，規(guī)整業(yè)務(wù)工作流程，明確流程設(shè)計(jì)應(yīng)該考慮的目標(biāo)；通過施工單位項(xiàng)目部和供應(yīng)商，獲取不僅僅局限于流程下端的幫助，將其好的想法和行之有效的做法放置于整個(gè)管理系統(tǒng)；通過其他建設(shè)單位的做法，尋求管理方法的完善和流程確定及改善的啟發(fā)；通過內(nèi)部員工的參與，在獲取建設(shè)單位內(nèi)部銜接流程思路改進(jìn)的同時(shí)，促進(jìn)其對甲供物資設(shè)備管理全過程的深入了解和關(guān)聯(lián)配合工作的理解認(rèn)同。二是確定流程梳理范圍。在完成流程調(diào)研的基礎(chǔ)上，通過流程選擇來確定流程梳理、優(yōu)化和再造的目標(biāo)。涉及到甲供物資設(shè)備管理的工作流程繁多，但無需在“流程管理”途中的每一個(gè)站臺(tái)都做停留，要選擇在“關(guān)鍵流程”停車。流程選擇可以遵循“猶太法則”，即選擇出數(shù)目可能只占全部數(shù)量的20%，卻對整個(gè)組織的績效發(fā)揮著80%的決定性作用的流程；也可以通過運(yùn)用“重要性矩陣”，將流程和流程結(jié)果進(jìn)行矩陣排列，把其中重要程度高、績效程度低的確定為最需要改進(jìn)的流程領(lǐng)域；還可通過流程排序的方法，把每個(gè)相關(guān)流程以影響、規(guī)模、范圍3個(gè)指標(biāo)進(jìn)行評(píng)量，再討論決定進(jìn)行再造的流程優(yōu)先級(jí)，挑選出關(guān)鍵流程。結(jié)合實(shí)際工作，招標(biāo)采購模塊中的標(biāo)書編制、開標(biāo)評(píng)審組織、合同簽訂等環(huán)節(jié)，組織供應(yīng)模塊中的需求計(jì)劃、生產(chǎn)供貨等環(huán)節(jié)，質(zhì)量驗(yàn)收模塊中的進(jìn)場驗(yàn)收、檢測鑒定、調(diào)試驗(yàn)收，驗(yàn)工計(jì)價(jià)模塊中的條件確認(rèn)、計(jì)量結(jié)果、多方審簽等環(huán)節(jié)均可選擇確定為關(guān)鍵流程進(jìn)行梳理、改進(jìn)。三是做好流程描述。一個(gè)完整的流程，應(yīng)體現(xiàn)企業(yè)的文化和價(jià)值觀，主要包括科學(xué)的程序、明晰的工作要求、可衡量的考核標(biāo)準(zhǔn)、相關(guān)文件的指引等方面。第一，明確流程的目標(biāo)及關(guān)鍵成功因素，做到知曉“要什么樣的工作成果以及如何保證成果”。比如招標(biāo)采購流程的目標(biāo)是依法合規(guī)地達(dá)成項(xiàng)目設(shè)計(jì)要求，達(dá)成目標(biāo)的關(guān)鍵因素有技術(shù)規(guī)格的設(shè)計(jì)編制、商務(wù)條件的調(diào)查設(shè)定，以及依循合規(guī)的時(shí)限、程序、形式等；再比如質(zhì)量驗(yàn)收流程的目標(biāo)是保證用于工程建設(shè)物資設(shè)備的質(zhì)量完好，達(dá)成目標(biāo)的關(guān)鍵因素包括進(jìn)場驗(yàn)收、檢驗(yàn)檢測等。第二，制作流程圖（表），做到知曉“需要干什么工作”。根據(jù)明確的流程及其環(huán)節(jié)制作流程圖（表），便于執(zhí)行流程的一目了然。第三，描述各環(huán)節(jié)規(guī)范，做到知曉“誰做、在每一節(jié)點(diǎn)怎么做、做到什么樣”。重點(diǎn)是要描述各個(gè)環(huán)節(jié)上落實(shí)于崗位的具體活動(dòng)，以及各個(gè)崗位之間的各種互動(dòng)關(guān)系。同時(shí)，要描述每個(gè)具體活動(dòng)的規(guī)范化要求和必須達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)。另外，考慮到基建項(xiàng)目甲供物資設(shè)備管理工作中必然存在的廉政風(fēng)險(xiǎn)，還應(yīng)針對易發(fā)生廉潔問題的環(huán)節(jié)，在崗位活動(dòng)中描述必要的防控措施。四是流程收集成冊，作為日常工作的指導(dǎo)依據(jù)。將完成描述的各個(gè)流程分類整理匯總編制成冊，與項(xiàng)目參與各方尤其是建設(shè)單位物資設(shè)備管理人員的崗位職責(zé)配套使用，作為日常工作的指導(dǎo)依據(jù)和評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)。

2.2.2流程優(yōu)化。實(shí)行流程管理后，務(wù)必注重實(shí)際運(yùn)用情況的收集，不斷修繕。對執(zhí)行中存在的問題，要著重從管理及“人、機(jī)、料、法、環(huán)”等多方面查找流程瓶頸，并以此為問題特性梳理出具體的原因，形成解決方案的依據(jù)基礎(chǔ)。對流程整體的完善，可運(yùn)用ECRS技巧，即在現(xiàn)有工作方法的基礎(chǔ)上，通過“取消（Elimination）→合并（Combination）→重排（Rearrangemen）t→簡化（Simplification）”4項(xiàng)技術(shù)，形成對工作流程、操作規(guī)程及工作方法的持續(xù)改進(jìn)。

2.2.3流程再造。當(dāng)流程管理運(yùn)用于甲供物資設(shè)備管理的實(shí)際工作并達(dá)到一定的成熟度后，通過流程再造，促進(jìn)物資設(shè)備管理關(guān)鍵流程的再設(shè)計(jì)、再優(yōu)化，促進(jìn)部門內(nèi)基于流程的崗位分工優(yōu)化調(diào)整，促進(jìn)甲供物資設(shè)備專業(yè)績效管理體系的建立健全，繼而把流程科學(xué)、管理新方法和企業(yè)文化融為一體，從根本上提升物資設(shè)備部門的標(biāo)準(zhǔn)化管理品質(zhì)。

2.3應(yīng)用流程管理的效果體現(xiàn)在現(xiàn)有的制度辦法基礎(chǔ)上，配套建立健全了對應(yīng)的管理、專業(yè)流程及相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)一步解決了甲供物資設(shè)備管理規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化問題。通過管理及業(yè)務(wù)流程的具體描述并形成固定指導(dǎo)手冊，把管理責(zé)任分解到具體的工作流程中，落實(shí)到了具體部門和崗位上，從而使甲供物資設(shè)備管理過程受到主動(dòng)、定量、閉環(huán)的有效控制，克服了管理標(biāo)準(zhǔn)因人而異和管理責(zé)任及協(xié)作關(guān)系模糊的通病，在探索實(shí)現(xiàn)建設(shè)項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)化管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)上取得了可喜進(jìn)步。

3實(shí)施流程管理可能遇到的問題及應(yīng)對措施

3.1思想阻礙和行為習(xí)慣挑戰(zhàn)主要是對流程管理理解不夠造成的。尤其是從事具體工作的人員不易于接受新的工作方法，涉及的有關(guān)部門也未必完全能夠給予理解和配合。實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化管理，必然會(huì)采用和推行流程管理，建設(shè)單位一定要抓住“人”這個(gè)主觀要素，在強(qiáng)化內(nèi)部傳播與執(zhí)行的同時(shí)，加強(qiáng)與參建各方的溝通，充分地進(jìn)行管理知識(shí)和方法的轉(zhuǎn)移。

3.2內(nèi)容繁多不可執(zhí)行主要是沒有對流程管理進(jìn)行體系化的分層和分級(jí)管理，出現(xiàn)不知從何下手或者混亂下手的情況。在具體實(shí)施過程中，需注意在關(guān)鍵流程（如供應(yīng)計(jì)劃）確定后，要有對應(yīng)的宏觀流程（如以雙方同意交貨日期來看，就包括供應(yīng)商→接到業(yè)主的需求通知單→檢查產(chǎn)品庫存或生產(chǎn)準(zhǔn)備及組織情況→找出可供改進(jìn)的解決方案→雙方同意交貨時(shí)間→業(yè)主），最后才是繪制編寫詳細(xì)的流程圖和操作規(guī)范。

3.3標(biāo)準(zhǔn)虛設(shè)脫離實(shí)際一種情況是制定了詳細(xì)的流程管理內(nèi)容，卻沒有執(zhí)行力度，導(dǎo)致流程管理形同虛設(shè)；另一種情況是流程管理的規(guī)范內(nèi)容沒有跟隨外部環(huán)境的變化而及時(shí)修訂，導(dǎo)致流程管理與物資設(shè)備管理實(shí)際運(yùn)作脫節(jié)。這類問題需要強(qiáng)化推行流程運(yùn)用的力度，并在過程中持續(xù)進(jìn)行及時(shí)的動(dòng)態(tài)完善。

3.4界面沖突適得其反由于物資設(shè)備管理工作不僅僅牽涉物資管理業(yè)務(wù)部門，有些實(shí)務(wù)工作必然會(huì)存在跨部門和跨業(yè)務(wù)單元的流程。如果此類流程之間存在界面沖突，往往只好借助大量的部門協(xié)調(diào)會(huì)議、更多和更復(fù)雜的流程來試圖解決，反而遠(yuǎn)離了流程化管理的初衷。因此，開展甲供物資設(shè)備流程管理，必須在具體方法的運(yùn)用、具體方案的確定、具體問題的分析等環(huán)節(jié)形成共識(shí)，控制建設(shè)單位各部門、各種資源總體效率的平衡。

4結(jié)語

流程管理滲透了企業(yè)管理的每一個(gè)環(huán)節(jié)，任何一項(xiàng)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施都必然有其有形或無形的相應(yīng)操作流程。通過運(yùn)用流程管理，確定甲供物資設(shè)備管理的目標(biāo)任務(wù)，研究并書面化其流程內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)，探索實(shí)施并適時(shí)加以改進(jìn)，抓住責(zé)任人并注重定期評(píng)估，一定能夠提升建設(shè)單位物資設(shè)備管理的專業(yè)水準(zhǔn)和績效水平，有助于促進(jìn)工程項(xiàng)目各個(gè)環(huán)節(jié)的運(yùn)行暢通，最終實(shí)現(xiàn)建設(shè)單位項(xiàng)目管理工作的優(yōu)質(zhì)發(fā)展。

作者：劉琪慧 單位：成都和諧型大功率機(jī)車檢修段建設(shè)指揮部