動態組織學習力與企業競爭策略范文

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20世紀90年代以來，核心能力和競爭優勢越來越受到從事公司戰略研究者的關注。其實，二者之間遵從同一演化邏輯。為了廓清能力、核心能力與競爭優勢等概念范疇之間的內在聯系，本文在梳理有關理論文獻的基礎上，構建了一個以動態組織學習能力為中心并以能力和核心能力為邏輯起點、以競爭優勢為邏輯推論的價值鏈分解模型。利用該模型框架，文章研究指出，主動融入國際戰略外包的價值鏈垂直分工體系，是再造企業競爭優勢的戰略選擇。1認知過程:從核心能力到競爭優勢對企業競爭優勢的理論研究，可以追溯到亞當•斯密的分工理論。在《國富論》當中，亞當•斯密論證了分工和專業化能提高勞動技能、縮短轉換時間、促進機器革新和地點分工，最終使得規模以上的企業成本更低，獲取更多的超額利潤，并具備領先的競爭優勢。后來大衛•李嘉圖發展了亞當•斯密的分工理論，形成了系統的比較優勢原理。大衛•李嘉圖指出，不同的國家雖然存在著勞動生產率或成本差異，但通過貿易能在世界范圍內節約勞動，因為國際分工能使國別價值增值。但大衛•李嘉圖并沒有回答為什么不同的國家生產不同的產品有比較差異。赫克歇爾和俄林利用要素稟賦理論(即H-O理論)對此進行了解釋。H-O理論認為，比較優勢根源于生產要素稟賦的差異和不同商品生產要素使用密集性的差異，以及各國在要素稟賦基礎上所獲得的某些產業的比較優勢等。與此同時，新古典經濟學集大成者馬歇爾指出，某一地區同類企業“扎堆”，能夠產生知識溢出、勞動聯合和要素共享的外部性，使得中間投入更加專業(吳福象，2005)［1］。就是說，基于企業內部的職能分工所產生的知識積累和組織協調，是企業持續發展的內在支撐力。

大約在馬歇爾原理提出來的30年以后，彭羅斯(Penrose，1959)［2］研究發現，在企業成長過程中，知識積累具有重要的作用。她將知識分為“正式知識”和“非正式知識”兩大類，并認為企業的成長是一個不斷地將外部非正式知識轉化為內部正式知識的過程。與彭羅斯的研究結論相反，在有關企業層面的競爭優勢理論中，大約在同期即20世紀50年代以后出現的產業組織理論的“哈佛學派”，則更加關注企業所處的產業環境對競爭優勢的影響。該學派認為，在相同產業環境中經營的企業，要獲得相同的投入，必須采取相同的經營戰略，即企業的成功取決于對特定產業環境威脅與機會的反應能力。也就是說，企業與其產業環境間的關系，決定著企業能否成功地獲得市場地位和實施企業戰略。從研究方法上講，這時的“哈佛學派”就已相當重視SWOT分析方法在企業競爭優勢中的運用(吳福象，2004)［3］。

不過，無論是新古典經濟學，還是哈佛學派的產業組織理論，在研究企業時，都基于這樣一個隱含的假定，即企業具有同質性。既然所有的企業都被抽象為在技術、市場和某些特定經濟條件約束下做出利潤最大化的選擇，而且作為生產載體的企業被看成是一個“黑箱”，那么，在現實中為什么置身于相同的產業環境之中，有些企業可以具備領先于對手的競爭優勢呢?對于此類問題，忽略了企業內部結構的傳統理論，已經無法給予回答。因此，要研究企業的競爭優勢，必須把沒有內部結構差異的企業“黑箱”打開，透視不同的結構和行為特征的異質性實體的核心能力。在此類問題上，邁克爾•波特(1997)［4］的研究最具有開拓性。波特認為，競爭戰略的設計本身，就是要針對決定產業競爭的各個作用力確立一種有利而持久的地位。波特還認為，競爭戰略的選擇有兩個中心問題:一個是由產業長期盈利能力及其影響因素所決定的產業吸引能力;一個是決定產業內部相對競爭地位的因素。在波特看來，一個產業內部的競爭態勢，取決于進入威脅、替代威脅、買方侃價能力、賣方侃價能力和與現有競爭對手的競爭等五種基本競爭力的相互作用，并且這五種作用力共同決定著產業競爭的強度以及產業利潤率。對于企業來講，為了在產業中維持進退有據的地位，成功地運用五種相互競爭的作用力，可以實現成本領先、標新立異和集中化等三種競爭戰略。而在《競爭優勢》一書中，波特(1997)突出了這樣一個中心思想，即企業要在產業競爭當中創造并保持競爭優勢，必須對企業參與分工的產品價值鏈進行分析和分解。這樣，波特在企業競爭環境和競爭戰略之間，終于成功地架起了一座橋梁，并從兩個角度研究了企業的競爭優勢的獲得和保持方法:一是從企業外部環境即產業因素入手，注重產業吸引力的分析;二是從企業內部即企業自身的戰略設計行為入手。因此，三種競爭戰略與產品價值鏈的分析方法在邏輯構造上是一致的。

縱觀競爭理論的發展歷程可以看出，理論家對競爭力的研究視角，遵循了由宏觀到微觀逐層深入的次序。特別是最近幾年來，有關企業的核心能力與競爭優勢的研究文獻大量涌現，可能與尋求企業經營的理論基礎不無關系。遺憾的是，目前管理學與經濟學在有關競爭問題上，尚存在較大的理論縫隙。事實上，對企業核心能力和競爭優勢的研究，應當首先從經濟理論上廓清其內涵，然后再從管理學視角構建適用的邏輯框架。2中心環節:動態組織學習能力能力要素的獲得，是任何企業參與競爭的必要條件之一。但這并不是說，企業具備了一定的能力就能獲得競爭優勢，尤其是長期的領先優勢。因為企業在長期的競爭當中勝出的關鍵要素，不是一般的能力，而是造就和增強公司的核心競爭能力，即孕育新一代產品的獨特技巧。而在能力與核心能力成為企業取得優良業績的關鍵因素的今天，有必要對這兩個概念進行深入的剖析，探究其內涵與外延。只有這樣，才能建立能力、核心能力和競爭優勢之間的理論框架。就能力的內涵而言，一種觀點(Prahalad，1990)［5］認為，能力是組織中的積累性知識;另一種觀點(Barton，1995;劉志彪、吳福象，2007)［6-7］認為，能力作為企業持續競爭優勢的潛在來源，即一個公司比其他公司做得特別突出的一系列活動，可能出現在特定的職能中，也可能與特定技術或產品設計相聯系，或存在于管理價值鏈各要素的聯系之中。其實，這兩種觀點在內涵上具有內在的互補性，第一種觀點強調知識本身，后者強調人力資本的異質性如何導致知識利用活動效果的差異。這樣，必然會有一些企業總是可以比其競爭對手做得更為出色和優秀。因此，強調通過學習效應的放大和正強化獲得知識積累中的范圍經濟是至關重要的。可見，能力的內涵包括兩個方面:一是活動過程本身;二是活動的效果。二者的傳導機制是:能力增強，該環節活動的效率提高，隨著企業內部職能分工的不斷細化，顯性知識和隱性知識不斷依附于單個人力資本之上，專業化人力資本與相應的物質資源相匹配，經過長期的磨合與積累，個體隱性知識能夠不斷積累并在內部成員之間共享。隨著隱性知識不斷轉化為系統的、新的顯性知識，組織成員在學習新知識過程中，個體隱性知識在磨合的同時不斷地被創造出來，團隊學習效應不斷被激活，范圍經濟得以實現。

這樣，知識經驗的積累，使得物質資源利用的效率不斷提高，形成了不同企業資源配置活動中的效率差別，即能力的高低之分。這種效率體現在兩個方面:一是生產過程的投入產出效率，即勞動生產率的高低;二是市場交易過程的效率，即企業產品市場占有率的高低，在外向型市場上，則表現為產品外向度差異(見圖1)。而企業經營活動的多樣性，又決定了企業可以在各個環節活動上培養出新的能力。但企業間所擁有的物質資源和人力資源，在數量和質量上存在著很大的差別，資源的相對稀缺決定了每個企業不可能在所有的活動上都取得超越于對手的領先地位，企業競爭優勢的獲取只能依賴于少數能力。哈默和普拉哈拉德把它們稱為核心競爭能力，它是組織中的集合知識，特別是如何協調整合不同的生產技能和工藝中的不同技術。企業可以在各種經營活動中培育能力，但只有那些把長期積累的知識，經過整合應用到開發更多的產品中去的能力，才使得企業在長期競爭中能比競爭者以更低的成本和更快的速度開發出新產品，從而保持競爭優勢。需要指出的是，每一種產品都有其生命周期，在經過創新、推廣、成熟之后，逐漸進入衰退并退出市場，但其所處的行業卻不然。一個行業之所以長期存在，不是因為它能供應某些具體產品，而是它能滿足特定的需要。雖然長期來看，這種需求是穩定的，但滿足需求的方法則千變萬化。因此，企業要在一個行業中保持長期競爭優勢，不是靠一種或少數目前盈利的產品，而是要靠在經營范圍內涵蓋一個行業中的多數產品線，要通過企業在各部門之間較強的技術關聯和市場關聯，以及在技術和營銷上的共生來解決。從這個意義上講，產品生命周期雖然不可避免，但企業可以通過技術、技能的擴展，利用產品組合創新，在某一產品生命周期到達成熟或衰退以前，快速推出市場尚未預料到的新產品。

基于這樣的產業分析，企業因勢而動適時推出新產品，不但彌補了市場空白，引導了需求趨勢，也鞏固和擴大了企業在新產品上的市場份額，延長了產品的生命周期(吳福象、王新新，2011)［8］。此種情況下，企業具備了核心能力也就具備了進行市場開拓和產品多元化擴張的能力。根據圖1的分析框架，企業在參與國際分工時，作為其長期競爭優勢基礎的核心能力，應具備如下特征:一是拓展性，指核心能力是否有使得企業進入產品多樣性市場的可能;二是價值性，指核心能力能否使得最終產品為客戶帶來重要的價值;三是不可模仿性，指企業隱性和非正式的知識能否使得競爭對手難以獲得和模仿，并已固化為企業的專有資源或能力。這里，核心能力具有威廉姆森的“資產專用性”的特征，是積累性學習的成果，具有路徑依賴的正強化效應，使競爭對手處于連續的劣勢，企業自身則高居“微笑曲線”的兩端。核心能力的識別，首先應基于對各種活動的認識。企業是一個價值創造系統，活動的本身就是價值創造中資源有效利用的過程。不同的活動環節對企業最終利潤的貢獻是有差別的。企業在全部的經營活動中要尋找的是價值增值率最高的活動環節，波特稱其為產品價值鏈，對應于“微笑曲線”縱軸上價值增值的距離。通過識別和發現對企業產品的價值增值起核心作用的活動，能夠比對手在更低的成本下展開競爭，為企業帶來超過行業平均利潤水平的超額利潤率，這是企業追求競爭優勢的最終目標。

目前，我國企業參與國際垂直分工中的代工(OEM)活動，是對產品價值鏈的成功應用。然而，由于專利保護、轉換成本、聲譽或者規模經濟等因素，我國企業幾乎都被壓制在價值鏈的低端環節，處于“微笑曲線”的中間地段，受兩端擠壓十分明顯。事實上，在大多數情況下競爭優勢形成的進入威脅往往并不存在于整個產業之中，而是存在于產業價值鏈上的某些環節。因此，要增強本土企業的競爭優勢，通過產業融合和技術嵌入來延伸我國企業價值鏈就顯得分外重要(吳福象、朱蕾，2011)［9］。在圖1基于動態組織學習能力的價值鏈分解模型中，動態組織學習是模型的中心環節，是企業相對競爭優勢的保持和創新能力促進的保證，它包括組織內學習和組織外學習兩個方面。組織內學習包含單環學習和雙環學習。單環學習是在保持組織戰略不變的前提下，將組織績效與策略行為對比進行反饋并不斷修正使績效保持在規范與目標規定的范圍內，是在組織對環境能夠有效控制之下的學習方式，員工不對組織的戰略與目標本身產生任何置疑。雙環學習是在學習過程中除了不斷修正戰術和行為外，組織中每一位員工應重新評價組織目標戰略的本質、價值，不僅發現與績效有關的策略和行為的不足，還應發現導致這些績效規范的錯誤，包含組織行為規范和心智模式變革等。在該模型框架中，動態組織學習之所以成為聯結各部件的樞紐，是由其內在的作用機理決定的。組織學習首先從個人之間隱性知識的共享開始，經過整理轉化為顯性知識;然后通過組織成員共同將顯性知識系統整理為新知識，并通過學習組織的新知識和新觀念，將其轉化為自身的隱性知識;最后通過擁有不同隱性知識的組織成員互相影響，完成組織學習的社會化過程，在本次知識學習的螺旋運動完成之后，下一輪的知識螺旋運動也由此開始，不斷持續下去。

可見，按照價值鏈分解模型的原理，在一個產業中各個企業的價值鏈互不相同，反映了各自歷史的和戰略的異同。而企業價值鏈在競爭范圍與競爭對手方面的差異，則是競爭優勢的潛在來源。一個企業可以從其內部追求較大范圍的好處，也可以與其他獨立的廠商結成聯盟。不同企業價值鏈中的合作與互補為橫向聯盟;而發生于縱向聯系中的企業價值鏈與供應商、銷售渠道的價值鏈之間的聯盟為縱向聯盟。不管怎樣，兩種形式、兩種聯系的結果都是通過協調合作，從而獲得最大的競爭優勢。正是因為任何一個企業都不可能在所有的活動或價值鏈條的所有環節都取得領先于競爭對手的優勢，因此通過組織學習利用自己的優勢與競爭對手結成戰略聯盟特別是知識聯盟，可以實現企業競爭優勢和核心能力的互補。目前發達國家的制造業和服務業跨國公司正是基于國際垂直分工的戰略構想，利用垂直分離戰略聯盟重新塑造了公司的競爭戰略。3戰略實施:垂直外包創造企業價值根據前面的模型框架，可以得出如下結論與啟示。

第一，價值鏈的分解過程是一個價值的再創造過程。價值鏈涵蓋了商品或服務創造過程中所經歷的從原材料到最終消費品的所有階段，并由其基本活動和輔助活動構成。企業作為一個整體，其競爭優勢可能來源于設計、生產和營銷等基本的價值活動，也可能來源于輔助過程中許多相互分離的價值活動，但在企業眾多的價值活動中，并不是每一個環節都創造價值。企業所創造的價值實際上來自企業價值鏈的某些特定的價值活動環節，這些真正創造價值的戰略活動是企業價值鏈的“戰略環節”。企業在競爭中的優勢尤其是能夠保持的長期優勢，說到底是企業在價值鏈的某些特定戰略環節上所具有的優勢。

第二，隨著科學技術的迅猛發展和消費需求的日益多樣化，社會分工日益細化，使價值鏈的增值環節變得越來越多，結構也越來越復雜。一種產品或服務所形成的價值鏈過程很少能由一個企業來完成，除非企業具有非常充足的資金和十分全面的能力。于是價值鏈必然要發生分解，一些新的企業加入了價值鏈并在其中某個環節建立起新的競爭優勢。這種競爭優勢表現為在該環節上具有成熟而精湛的技術和較低的成本。他們的進入使得一些大而全、小而全的企業在競爭中處于劣勢，迫使他們不得不放棄某些價值環節。企業從自己的比較優勢出發，選擇若干環節集中有限的資源，投入到價值鏈創造增量收益最大的環節之中，價值鏈的垂直分解在所難免。

第三，價值鏈的不斷分解，使得企業集中資源專注于某些戰略環節，也使市場上出現了許多相對獨立的、具有一定比較優勢的增值環節，這為企業將某些價值環節進行戰略外包提供了基礎和條件。戰略外包作為一種管理策略，它是某一公司通過與外部企業簽訂協約，將一些傳統上由企業內部人員負責的業務或機能外包給專業的、高效的獨立生產商或服務供應商來經營。

因此，戰略外包被認為是一種有效地降低產品成本、擴大資源邊界、提升核心競爭力的有效途徑和手段。企業是否進行戰略外包，主要基于成本考慮，即管理費用與交易費用的比較。當企業在生產過程中需要某種中間產品時，企業可以選擇市場交易，或通過內部組織自行生產，或通過中間組織(介于市場和組織內部之間的各種混合形式，包括戰略聯盟、戰略外包、虛擬組織等)三種途徑獲取。企業究竟應當采取何種方式，關鍵取決于綜合交易費用的高低。企業通過市場交易而獲取所需的中間產品，必然付出交易費用;而當企業付出的交易費用高于自己擴大組織規模生產的管理費用時，企業就會選擇自行生產。然而，企業一旦決定自行生產，就需要增加專用性資產的投資，必然帶來企業規模的擴大及管理的復雜性，進而增加內部管理費用。更為致命的是，企業還必須具有與外部供應商相平衡的研發能力和生產規模，否則就會失去競爭力而給企業帶來利潤損失。而戰略外包作為一種中間組織，因其不需要擴大企業規模，卻實際上拓寬了企業的邊界，既可以避免企業過于龐大，又可以通過分享市場獲得的外部資源，克服市場交易的不確定性。因此它是一種兼有企業內部組織和外部市場有利因素、避免兩者弊端的、使企業降低交易費用的有效途徑。從本質上講，成本降低、利潤增長是公司實施戰略外包的根本目的之所在。而在降低成本這一強大動力的驅使下，客觀上促進了公司的發展和競爭力的提升。戰略外包不僅解放了公司的高層管理人員，使他們能集中精力從事公司戰略環節和核心業務，同時企業專注于價值鏈的某些戰略環節，有利于企業全力培育基于獨特的技能和知識基礎的核心競爭力，使企業獲得持續的競爭優勢。比如，耐克公司只負責研發與營銷兩個附加值最大的環節，將非關鍵技術部分的產品生產都交給外部供應商去完成。

總之，尋求并創造競爭優勢是企業不斷的話題。雖然資源的稀缺性決定了核心能力只能蘊含在企業的少數能力甚至某一特定的能力之中，但能力、核心能力與競爭優勢這些范疇，經過垂直分工價值鏈分解模型的整合，使得眾多中小企業通過動態組織學習能夠找到適合其生存的最佳應對性戰略(Nichestrategy)，并從制造業價值鏈垂直分離的國際化趨勢當中將其核心能力成功地轉化其競爭優勢。