清除管理盲區(qū)范文
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科層制（又稱官僚制）是建立在馬克斯·韋伯（Maxweber）的組織社會學(xué)的基礎(chǔ)上的，它體現(xiàn)了德國式的社會科學(xué)與美國式的工業(yè)主義的結(jié)合。按照通行的解釋，科層制指的是一種權(quán)力依職能和職位進(jìn)行分工和分層，以規(guī)則為管理主體的組織體系和管理方式。也就是說，它既是一種組織結(jié)構(gòu)，又是一種管理方式。
作為一種管理方式，它為現(xiàn)代社會的組織管理提供了有效的工具，科層制組織已經(jīng)發(fā)展成為現(xiàn)代社會一種最為普遍的組織形式。無論在復(fù)雜的科層制組織如政府與政黨，還是簡單的科層制組織如企業(yè)的管理中，管理者經(jīng)常會碰到這樣的問題：各個管理崗位的職責(zé)無論怎樣劃分、劃分得如何細(xì)，在管理崗位之間總是存在著管理職能交叉、職責(zé)劃分不清和職責(zé)涵蓋不全的現(xiàn)象。也就是說，存在著管理的“空白”地帶，或稱之為“管理盲區(qū)”。
在科層制組織中，管理盲區(qū)既存在于縱向的上位與下位的管理崗位間，如在學(xué)校中，校長與上級教育行政部門的領(lǐng)導(dǎo)之間，校長與副校長之間，副校長與教務(wù)處主任或政教處主任之間；也存在于橫向的相鄰管理崗位間，如校長與黨組織的書記之間，副校長與副校長之間，教務(wù)處主任與其他處主任之間等等。無論是縱向的還是橫向的管理盲區(qū)，其存在都是有其客觀原因的，主要有三大類：
一是由于管理規(guī)范、管理職責(zé)等屬于理性范疇，是對具體管理現(xiàn)象的概括和抽象，出于理性概括的需要，必定要抽象舍棄某些具體的管理現(xiàn)象，不可能涵蓋管理實踐中活生生的人的全部活動。所以，必定有某些工作職能與某些部門相關(guān)的、但未被概括在管理職責(zé)中，因而沒有明確劃分給某個部門的；而有些工作在職能上既與甲崗位相關(guān)，又與乙崗位相關(guān)，很難概括進(jìn)某一崗位的管理職責(zé)中，因而往往要求相關(guān)的部門共管，這兩種情況都必定造成一定的管理盲區(qū)。
二是在制定管理職責(zé)時，由于各種原因而遺漏劃分因職責(zé)不明晰、歸屬不清楚的工作。管理職責(zé)是由具體的管理人員制定的，人是受到各種主客觀條件制約的。在管理職責(zé)的制定過程中，由于制定者受各種主客觀原因的影響，某些工作職能會被有意或無意地遺漏而劃分給特定的管理者，因而在管理實踐中就成為職責(zé)不明、歸屬不清的工作。
三是出于組織工作和管理實踐的發(fā)展而產(chǎn)生的新工作、新情況與新問題。管理職責(zé)是相對穩(wěn)定的，而組織工作和管理實踐則是不斷發(fā)展變化的。管理職責(zé)既概括不盡管理實踐中活生生的人的全部活動，也不可能完全反映組織工作和管理實踐的發(fā)展和發(fā)展的具體過程。總體上說，它總是相對滯后于管理活動的發(fā)展和變化。
所以，管理職責(zé)無論怎樣劃分、劃分得如何細(xì)，總有不明晰的“地帶”存在，只是這一地帶有大有小的區(qū)別而已，管理盲區(qū)總是存在的，也總有一天會像定時炸彈一樣暴露或爆炸，給工作帶來損失。管理盲區(qū)是科層制組織中普遍存在且不易解決好的問題。在許多科層制組織中，對于管理盲區(qū)問題往往出現(xiàn)互相推諉、無人愿管，或有人主動去管而其他崗位的管理者卻往往指責(zé)他“越位”或“錯位”的現(xiàn)象，反而會引起人際關(guān)系的矛盾摩擦，甚至出現(xiàn)對主動管理者評價不佳的負(fù)激勵現(xiàn)象。
馬克斯·韋伯認(rèn)為，官僚制（即科層制）是現(xiàn)代資本主義經(jīng)濟(jì)合理性的高度體現(xiàn)，充分發(fā)展的官僚制是一個實施組織管理的嚴(yán)密的職能系統(tǒng)，現(xiàn)代社會中，組織管理的官僚制已經(jīng)滲透到每一個社會生活領(lǐng)域中，并體現(xiàn)了社會生活的理性化，這是現(xiàn)代社會不可避免的“命運”。韋伯的官僚制理論是從政治社會學(xué)的角度論述行政管理的。縱觀韋伯的官僚制理論，從管理科學(xué)理論的一般分類看，應(yīng)屬于科學(xué)管理理論范疇。從官僚制的內(nèi)容看，一方面，官僚制有利于提高組織管理的效率，是適應(yīng)現(xiàn)代社會組織的管理方式；另一方面，它使人們逐漸淡化對價值、理想和意識形態(tài)的追求，甚至無情地剝奪了人的個性自由，這是應(yīng)該批判和反對的。管理盲區(qū)問題追根究底在于科層制這種組織結(jié)構(gòu)和管理方式本身，只要組織中存在不同層級和不同職能的管理職位，就要為各類職位規(guī)定職權(quán)和制定職責(zé)，一旦各類職位的權(quán)責(zé)規(guī)定出臺，那么管理盲區(qū)也就存在或潛在了。因此，要較好地解決這一問題，必須跳出科學(xué)管理理論的圈子，引入以人為本的機(jī)制，通過改變組織文化來影響組織成員態(tài)度的變化，進(jìn)而調(diào)動組織成員的主動性、積極性和創(chuàng)造性。在具體的解決途徑上，要做到管理理念的轉(zhuǎn)變與管理創(chuàng)新并舉，管理道德建設(shè)和管理措施雙管齊下。
第一，促使全體管理者確立“工作有分工，管理無邊界”的管理理念。“工作有分工”，這是科層制組織的客觀要求。在現(xiàn)代科層制組織中，為了提高管理效率，對不同層級和不同職位，在職責(zé)上進(jìn)行合理明確的分工，這是不言而喻的。“管理無邊界”的“無邊界”這一概念，來自美國著名企業(yè)家杰克·韋爾奇，在他那里，邊界就是障礙的同義語，他認(rèn)為在組織中任何邊界對提高生產(chǎn)力和組織效率都是不利的。為此，要想盡辦法推倒每一個邊界，包括內(nèi)部邊界和外部邊界。內(nèi)部邊界是指不同的職能部門之間的邊界；外部邊界是指任何阻隔在通用電氣公司與客戶及供應(yīng)商之間的所謂事務(wù)。甚至還包括思想觀念上的、人事任用上的、信息溝通上的邊界等等。
“管理無邊界”是特指為有效提高組織的管理效率和團(tuán)體凝聚力，組織中的每個管理者都要具有全局觀和系統(tǒng)觀，對在管理過程中遇到的管理盲區(qū)，不局限于自身的分工和職責(zé)，都有義務(wù)和責(zé)任去主動地創(chuàng)造性地予以解決。在管理實踐中，許多管理者解決管理盲區(qū)問題的思路是，減少管理層次，盡可能使組織扁平化，或通過一輪又一輪的修改管理職責(zé)，將管理職責(zé)盡可能地細(xì)化到特定的管理崗位，這些做法雖有一定的效果，但也有不盡人意之處。首先，組織扁平化和細(xì)化管理職責(zé)都只能縮小而不會根除管理盲區(qū)；其次，過細(xì)的管理職責(zé)的規(guī)定會壓抑管理者的主動性和進(jìn)取心，扼殺管理者的創(chuàng)造性，特別是在知識型組織中更是如此。
一個組織要有效地解決管理盲區(qū)問題，就應(yīng)該通過倡導(dǎo)和組織團(tuán)體學(xué)習(xí)、團(tuán)隊活動等途徑，努力建立學(xué)習(xí)型組織，促使管理者轉(zhuǎn)變觀念，增強(qiáng)全局觀與系統(tǒng)觀，逐漸確立“工作有分工，管理無邊界”的管理理念，在遇到管理盲區(qū)問題時，能推倒禁錮思想和行為對分工與職責(zé)產(chǎn)生的障礙。這是解決管理盲區(qū)問題的一個十分重要的思想前提。
第二，努力提高管理者的管理道德修養(yǎng)。所謂管理道德，是指管理者在管理中據(jù)以判斷管理決策與管理行為正確或錯誤的價值觀與原則，包括組織對管理者和管理者對自身在管理活動中的倫理要求與規(guī)范。管理道德的規(guī)范有很多，與解決管理盲區(qū)問題相關(guān)性較大的，是管理者的管理主體意識、合作精神的強(qiáng)弱和職業(yè)精神的高低等。
一個組織的管理是具有系統(tǒng)性的，需要管理團(tuán)隊的全體成員共同努力與互相支持。管理團(tuán)隊中的每個成員都應(yīng)該增強(qiáng)管理主體意識。在管理實踐中，無論誰首先遇到和發(fā)現(xiàn)管理盲區(qū)，都應(yīng)充分發(fā)揮主體意識，主動承擔(dān)起處理和解決這一問題的第一責(zé)任人的重任，以強(qiáng)烈的事業(yè)心和責(zé)任感去努力解決這一問題。這雖是規(guī)章制度的空白處，卻是管理道德大顯身手的天地。
管理盲區(qū)問題本身產(chǎn)生于不同管理部門或不同管理崗位的交叉或邊緣地帶，它的解決必然涉及兩個或多個部門（崗位）之間的協(xié)調(diào)。第一責(zé)任人在解決問題時，要有協(xié)商意識、協(xié)作精神和共贏的目標(biāo)，主動向相關(guān)部門與崗位的管理者通報情況，請求協(xié)助與支持，相關(guān)部門與崗位的管理者也要主動配合，給予真誠的幫助，共同解決好問題。
科層制組織要高度重視組織的管理道德建設(shè)，要把管理道德的建設(shè)作為組織文化建設(shè)的重要內(nèi)容，明確提出組織的管理道德規(guī)范，管理者也應(yīng)加強(qiáng)自身的管理道德修養(yǎng)，他律和自律相結(jié)合，不斷提高管理者的管理道德修養(yǎng)。
第三，改進(jìn)和完善考核工作。迄今為止，大多數(shù)組織對管理者履行職務(wù)狀況的考核，一般都是對照管理者的崗位職責(zé)進(jìn)行，考核他們在一定時間內(nèi)履行職責(zé)和業(yè)績的情況，將管理者解決管理盲區(qū)問題也列入考核內(nèi)容的，則少之又少。一般來說，能夠解決管理盲區(qū)問題的管理者的素質(zhì)更高、能力更強(qiáng)。所以，這樣的考核不能全面、科學(xué)和公正地評價管理者，對管理者的導(dǎo)向也有負(fù)面作用，易使管理者循章守制，不求進(jìn)取創(chuàng)新，但求平穩(wěn)無過。為激勵管理者解決管理廢盲區(qū)問題，改進(jìn)和完善考核工作就顯得十分必要。
對管理人員的考核內(nèi)容，除了崗位職責(zé)規(guī)定的以外，要把每個管理者發(fā)現(xiàn)的、解決的和協(xié)助他人（部門）解決的管理盲區(qū)問題明確列入，并作為重要內(nèi)容加以考核。在考核結(jié)果的處理上，一要重視強(qiáng)化激勵，對發(fā)現(xiàn)和解決管理盲區(qū)問題的管理者給予精神或物質(zhì)的獎勵，對回避和推諉管理盲區(qū)問題的管理者則應(yīng)予以批評或相應(yīng)的責(zé)罰；二要重視制度保證，對在考核中反映出來的管理盲區(qū)問題，進(jìn)行認(rèn)真分析梳理，對于偶然出現(xiàn)的不需明確管理部門和管理人員；而對于多次重復(fù)出現(xiàn)的問題則應(yīng)明確主管部門和協(xié)管部門及相應(yīng)的管理者，修改和完善原有的管理制度和崗位職責(zé)，或者制定新的相關(guān)的管理制度，將重復(fù)出現(xiàn)的問題納入制度化管理的范圍。
第四，提倡和推進(jìn)管理創(chuàng)新。解決管理盲區(qū)問題的過程也是管理創(chuàng)新的過程。解決管理盲區(qū)問題，一般要經(jīng)歷從發(fā)現(xiàn)到解決再到考核和制度完善這樣三個階段，無論是發(fā)現(xiàn)、解決還是善后處理，都需要管理者具有創(chuàng)新精神和創(chuàng)新能力。所以，組織要大力提倡和不斷推進(jìn)管理創(chuàng)新，這是有效解決管理盲區(qū)問題的根本途徑。