淺析商貿(mào)流通企業(yè)績效管理解決方案范文

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摘要：本文以寧夏商貿(mào)流通企業(yè)Y公司為例，在管理咨詢診斷后，幫助企業(yè)梳理了發(fā)展戰(zhàn)略，并未為企業(yè)設(shè)計(jì)出了基于戰(zhàn)略發(fā)展的QQTC的績效考核指標(biāo)，以及基于PDCA的績效管理模式。幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略落地，為中小型商貿(mào)流通企業(yè)的人力資本轉(zhuǎn)化提供參考借鑒。

關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略；QQTC；PDCA

一、Y公司簡介

Y公司是一家位于寧夏中衛(wèi)市海原縣興隆鄉(xiāng)的商貿(mào)流通企業(yè)，主營蔬菜生鮮的批發(fā)和零售業(yè)務(wù)，營銷渠道輻射周邊地市，具有一定的規(guī)模和行業(yè)影響力。公司成立于2013年，現(xiàn)有員工120人。部門建制齊全，在總經(jīng)理以下設(shè)立了銷售部、采購部、財(cái)務(wù)部、綜合管理部、品質(zhì)部和運(yùn)輸部。隨著經(jīng)濟(jì)下行壓力的增大和日益激烈的市場競爭，Y公司的市場份額較去年同期相比，呈下降趨勢。公司希望通過績效考核體系的健立和建全，在保持現(xiàn)有市場競爭優(yōu)勢的前提下有所發(fā)展。績效管理問題是現(xiàn)代企業(yè)管理中最為棘手的問題之一，先進(jìn)的績效管理模式如360°考核、平衡記分卡BSC、關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI等雖然可以借鑒參考。但是，對于規(guī)模小、人力資本指數(shù)不占優(yōu)勢的民營企業(yè)而言，以上模式制訂時(shí)間長、管理成本高、指標(biāo)提煉難度大、指標(biāo)體系建立困難、反饋系統(tǒng)要求高、可操作性不強(qiáng)。如果生搬硬套，極可能會“水土不服”，因此，能否找到一種容易理解、操作性強(qiáng)且行之有效的績效管理方法，是Y公司企業(yè)管理的痛點(diǎn)所在，也是本文探索在城鄉(xiāng)一體化建設(shè)中。如何選擇并幫助企業(yè)實(shí)施行之有效的績效管理模式，實(shí)現(xiàn)商貿(mào)流通企業(yè)人力資本轉(zhuǎn)化。

二、Y公司績效管理現(xiàn)狀與存在的問題

Y公司的績效管理方式最大的特點(diǎn)是“以罰代管”的模式。2015年公司出臺了內(nèi)部考核制度，對各種違規(guī)行為明確了處罰金額，各項(xiàng)條款多與企業(yè)的業(yè)務(wù)指標(biāo)無關(guān)。例如：公司月度全勤獎800元，如果員工遲到一次，則800元全部一次性扣光等。隨后，咨詢診斷小組結(jié)合調(diào)查問卷、訪談、駐場觀察、業(yè)績排隊(duì)等調(diào)查方法對公司的內(nèi)部管理進(jìn)行了全面的梳理，從統(tǒng)計(jì)結(jié)果來看，Y公司績效考核針對性不強(qiáng)，管理粗放，內(nèi)部混亂、績效管理體系尚未建立，諸多管理問題有待解決。因此，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略沒有支撐點(diǎn)。

三、Y公司績效管理模式的選擇

經(jīng)過企業(yè)的績效管理現(xiàn)狀分析，特別是人力資源管理現(xiàn)狀，經(jīng)過分析比較后決定用格里波特四分法（QQTC）進(jìn)行關(guān)鍵績效考核指標(biāo)的提煉和指標(biāo)體系的建立，準(zhǔn)備采用戴明環(huán)（PDCA）的模式構(gòu)建企業(yè)的績效管理體系。格里波特（Glibert）四分法（QQTC），以下簡稱QQTC：是管理咨詢經(jīng)常使用的方法和手段。該理念自1996年進(jìn)入我國以來被廣泛應(yīng)用于企業(yè)管理診斷咨詢，這種模式將企業(yè)的諸多崗位劃分為四個(gè)關(guān)鍵績效維度。其中包括：第一數(shù)量維度、第二質(zhì)量維度、第三成本維度和第四時(shí)效性維度。QQTC不但能夠幫助企業(yè)迅速找到績效指標(biāo)，還能夠在深層次解決績效的制衡問題，因此，可以被用來解決企業(yè)績效考核指標(biāo)抽檢的工作。PDCA循環(huán)又稱戴明環(huán)，以下簡稱PDCA，自美國管理專家休哈特博士提出以來，在質(zhì)量管理領(lǐng)域中得到了普及和應(yīng)用。PDCA是指：P（Plan）-計(jì)劃、D（Do）-執(zhí)行、C（Check）-檢查、A（Action）-行動。四個(gè)環(huán)節(jié)構(gòu)成一個(gè)閉環(huán)結(jié)構(gòu)，并非一次循環(huán)運(yùn)行就結(jié)束，而是周而復(fù)始的運(yùn)行。例如在C-（Check）檢查后，經(jīng)過反思和總結(jié)，將成功的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，將失敗的教訓(xùn)總結(jié)后，可以讓沒有得到解決的問題放入到下一個(gè)DPCA中進(jìn)行循環(huán)，直到問題得到解決[1]。PDCA循環(huán)實(shí)際上在本次績效方案制訂過程中貫穿始終，同時(shí)被借鑒用于Y企業(yè)的績效管理模式設(shè)計(jì)過程中。鑒于以上兩種管理模型具備易于理解，上手快、操作簡單易行，行之有效，非常適合中小型企業(yè)建立績效考核指標(biāo)體系和績效管理體系。因而，本項(xiàng)目擬采用兩種模式相結(jié)合的方式，幫助企業(yè)破解績效管理難題。

四、Y公司績效考核指標(biāo)的QQTC解決方法

1.Y公司增長戰(zhàn)略分析企業(yè)在建立績效管理體系之初，必須明確自身的發(fā)展戰(zhàn)略和增長方向，才能有的放矢地向下分解出各部門的QQTC指標(biāo)，QQTC指標(biāo)才能達(dá)到向上支撐公司發(fā)展戰(zhàn)略增長方向的目的和作用。Y公司在當(dāng)?shù)匾呀?jīng)擁有一定的企業(yè)知名度，專業(yè)化程度高，對目標(biāo)市場了解透徹，但是，競爭對手同時(shí)也掌握了相當(dāng)?shù)氖袌鲂畔⒑彤a(chǎn)品渠道。因此，鑒于競爭對手帶來的威脅和壓力，以及現(xiàn)有市場的增長阻力，Y公司選擇了市場滲透戰(zhàn)略，雖然這種增長戰(zhàn)略所帶來的利潤有限，收入有限。但是，市場的深耕細(xì)作式開發(fā)能夠保證企業(yè)在現(xiàn)階段保存實(shí)力，擴(kuò)大市場份額，以圖后進(jìn)。

2.Y公司的主要戰(zhàn)略重點(diǎn)分析經(jīng)過選取和比較，Y公司從成本領(lǐng)先、差異化和集中化三種模式中選取了成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，作為推動企業(yè)增長的主要戰(zhàn)略重點(diǎn)。希望能夠在成熟的市場中，在具備企業(yè)上游議價(jià)優(yōu)勢的前提下，通過以低于競爭對手的價(jià)格來擴(kuò)大銷售。

3.Y公司的戰(zhàn)略組合模式確定通過選取和比較，Y公司決定使用市場滲透戰(zhàn)略增長模式下的成本領(lǐng)先策略，突出的重點(diǎn)是保持在本地市場的競爭優(yōu)勢，主要的方向是通過低價(jià)策略來逐步滲透市場，回?fù)舾偁帉κ?。這種戰(zhàn)略的選擇與企業(yè)的愿景，即：“做本地生鮮蔬菜批發(fā)的領(lǐng)跑者”相吻合，能夠做到與當(dāng)?shù)厥袌銮闆r相匹配，而且體現(xiàn)了自身對上下游資源渠道的把控性和以客戶需求為主的核心理念。

4.Y公司的CSF（關(guān)鍵成功要素）指標(biāo)和關(guān)鍵領(lǐng)域（KRA）指標(biāo)分析企業(yè)分析了自身能夠保持競爭力，以及在財(cái)務(wù)方面能夠取得成功的方法、競爭能力和企業(yè)成果后，從顧客分析、競爭分析和市場環(huán)境分析三個(gè)方面，總結(jié)了能夠推動行業(yè)不斷向前發(fā)展的關(guān)鍵成功要素CSF：（1）具備蔬菜批發(fā)領(lǐng)域的專業(yè)知識；（2）上游渠道提供的蔬菜品質(zhì)優(yōu)良；（3）擁有良好的高效銷售隊(duì)伍；⑷擁有強(qiáng)有力的上游供貨源；⑸擁有自己的實(shí)體零售網(wǎng)點(diǎn)；⑹分銷成本低；⑺送貨準(zhǔn)確迅速；⑻能夠?yàn)楫a(chǎn)品提供質(zhì)量保證；⑼蔬菜產(chǎn)品品類豐富；⑽勞動生產(chǎn)率高；⑾地理位置優(yōu)越，租金成本低；⑿在零售商的貨架上能夠有足夠多的空間；⒀掌握了推銷技巧；⒁準(zhǔn)確無誤完成客戶訂單。從Y公司的關(guān)鍵領(lǐng)域（KRA）角度進(jìn)行分析，企業(yè)需要集中力量改進(jìn)和解決的問題存在于以下領(lǐng)域：（1）市場地位不穩(wěn)固，品牌的認(rèn)知度不夠；（2）企業(yè)的創(chuàng)新能力不足，新客戶開發(fā)能力不足，老顧客依賴程度高，企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)能力偏弱；（3）人均勞動生產(chǎn)率不高；⑷固定資產(chǎn)利用率不高；⑸成本領(lǐng)先戰(zhàn)略導(dǎo)致利潤率偏低；⑹部門經(jīng)理整體素質(zhì)有待提高；⑺員工工作態(tài)度不積極；⑻產(chǎn)品質(zhì)量不佳曾帶來過聲譽(yù)危機(jī)。

5.Y公司的QQTC指標(biāo)提煉基于以上工作過程，在完成了Y公司的戰(zhàn)略增長分析、主要戰(zhàn)略重點(diǎn)分析、戰(zhàn)略組合模式確定以及CSF（關(guān)鍵成功要素）指標(biāo)和關(guān)鍵領(lǐng)域（KRA）指標(biāo)分析的前提下，就可以通過QQTC模式有針對性的完成績效考核指標(biāo)的抽檢工作。在指標(biāo)抽檢中，主要關(guān)注了三個(gè)原則：①保證QQTC指標(biāo)能夠支撐企業(yè)愿景；②保證QQTC指標(biāo)能夠讓企業(yè)的CSF（關(guān)鍵成功要素）指標(biāo)的優(yōu)勢發(fā)揮到最大；③保證QQTC指標(biāo)能夠彌補(bǔ)關(guān)鍵領(lǐng)域（KRA）指標(biāo)分析中存在的問題。鑒于此，結(jié)合人力資源崗位分析的問卷調(diào)查法、關(guān)鍵事件法、工作寫實(shí)法、觀察法和業(yè)績排隊(duì)法的應(yīng)用，課題組本著適用、管用、好用的原則，從數(shù)量（Q）、質(zhì)量（Q）、成本（C）和時(shí)間效率（T）五個(gè)方面，抽檢出了適用于Y公司的定量關(guān)鍵績效指標(biāo)：（1）關(guān)系到數(shù)量（Q）的指標(biāo)：①顧客總量；②人均提改建議的數(shù)量；③顧客投訴量；④人均銷售額；⑤市場占有率；⑥年銷售額；⑦人均勞動生產(chǎn)率；⑧人均報(bào)酬；⑨人工成本總額；⑩簽約率。（2）關(guān)系到質(zhì)量（Q）的指標(biāo)：①有大學(xué)文憑的員工所占百分比（人力資本指數(shù)）；②年度培訓(xùn)小時(shí)數(shù)；③合同履約率；④員工滿意度指數(shù)；⑤顧客滿意度；⑥顧客流失率；⑦員工流失率；⑧應(yīng)收賬款回收率。（3）關(guān)系到時(shí)間效率（T）的指標(biāo)：①送貨準(zhǔn)點(diǎn)率；②供應(yīng)商供貨的時(shí)間間隔；③決策的平均時(shí)間；④庫存周轉(zhuǎn)率。⑷關(guān)系到成本（C）的指標(biāo)：①盈利率；②稅后利潤；③總資產(chǎn)回報(bào)率；④投資回報(bào)率；⑤資產(chǎn)負(fù)債率；在提取完上述26個(gè)績效考核關(guān)鍵指標(biāo)（KPI）后，在后續(xù)召開的績效規(guī)劃會中，經(jīng)過企業(yè)中高層領(lǐng)導(dǎo)的確認(rèn)和專家評議后，這些關(guān)鍵績效指標(biāo)遂后被分別歸入了銷售部、采購部、財(cái)務(wù)部、綜合管理部、品質(zhì)部和運(yùn)輸部的績效考核操作體系中。

6.Y公司績效合同的制訂績效指標(biāo)清晰化后，各部門獲取了相關(guān)關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI。在企業(yè)中高層的集體參與、充分討論并達(dá)成共識的基礎(chǔ)上，各部門率先完成了所在層面的戰(zhàn)略舉措分解表，并制定出了部門經(jīng)理績效合同。隨后，部門經(jīng)理在與基層員工充分溝通后，制作出了員工績效合同，其中，績效合同經(jīng)理版和員工版大體一致。內(nèi)容包括：（1）指標(biāo)名稱；（2）指標(biāo)的公式/定義；（3）評分標(biāo)準(zhǔn)；（4）考核目標(biāo)值（如：下限值80%、標(biāo)準(zhǔn)值90%和挑戰(zhàn)值100%）；（5）權(quán)重；（6）實(shí)際完成值；（7）得分；（8）加權(quán)得分。業(yè)績合同按月度、季度、年度執(zhí)行，在考核完畢后，需經(jīng)由員工和部門經(jīng)理共同簽字進(jìn)行結(jié)果確認(rèn)。自此，績效規(guī)劃工作至此完成。

五、Y公司績效管理的PDCA解決方法

為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，績效指標(biāo)的制訂僅只是完成了績效管理的基本任務(wù)，并沒有包含管理人員對員工的輔導(dǎo)溝通、考核評價(jià)、績效結(jié)構(gòu)調(diào)整等具體內(nèi)容的循環(huán)發(fā)展和持續(xù)進(jìn)行[2]。在績效管理的動態(tài)、循環(huán)和協(xié)作過程中，PDCA戴明環(huán)可以幫助企業(yè)完善績效管理體系，構(gòu)成績效管理的“軌道”。

1.績效計(jì)劃制訂P（Plan）部門經(jīng)理在為員工制訂績效計(jì)劃過程中，要著力做好與員工溝通協(xié)商的工作。與員工溝通：（1）公司的總體戰(zhàn)略方向和目標(biāo)；（2）部門為實(shí)現(xiàn)公司總體目標(biāo)所要承擔(dān)的任務(wù)和關(guān)鍵績效考核指標(biāo)QQTC；（3）為員工制訂考核指標(biāo)，做到責(zé)任劃分清楚、指標(biāo)解釋準(zhǔn)確、能為員工提供描述清晰的崗位職責(zé)說明書；（4）提示員工，工作遇到問題可以尋求部門經(jīng)理的幫助。只有在制訂績效計(jì)劃的時(shí)候與員工溝通到位，才能保證后續(xù)績效管理工作順暢地展開。

2.績效溝通與輔導(dǎo)D（Do）部門經(jīng)理在進(jìn)行員工績效溝通與輔導(dǎo)時(shí)，有兩個(gè)要點(diǎn)需要把握：一是進(jìn)行績效溝通時(shí)且不可偏離績效目標(biāo)這一主題；二是績效輔導(dǎo)后，員工的能力必須得到提升，為在下一個(gè)績效周期挑戰(zhàn)更高的目標(biāo)做好準(zhǔn)備。

3.績效考核與反饋C（Check）在績效考核與反饋的過程中，一方面要讓員工了解自己的績效狀況，提出需要幫助的地方；另一方面要求部門經(jīng)理公正、公平的對待員工，分析員工與績效合同的差距，幫助員工尋找原因。在整個(gè)過程中，以績效合同的達(dá)成為主導(dǎo)，員工的績效管理合同必須整理歸檔，員工提出的要求和幫助必須記錄在案。4.績效診斷與提高A（Action）本階段需要針對整個(gè)績效管理的過程做出正確的判斷和評估，總結(jié)和反思前期績效面談和反饋輔導(dǎo)中的不當(dāng)之處，并對好的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行總結(jié)和推廣，繼而進(jìn)入到下一個(gè)PDCA循環(huán)中，周而復(fù)始，良性循環(huán)。自此，Y公司的績效考核和績效管理方案全部制訂完畢。

六、Y公司績效管理后續(xù)需要避免的問題

在QQTC指標(biāo)制訂的過程中，在企業(yè)高層的力主推行下，經(jīng)過多次績效管理會議的商討和溝通，制訂出的績效考核量化指標(biāo)總體而言可以調(diào)動員工的積極性。但是Y公司必須認(rèn)識到，一方面，不能過分強(qiáng)調(diào)績效指標(biāo)的達(dá)成和績效考核的處罰功能，否則，將會讓績效考核失去真正的意義，會讓企業(yè)“為了考核而考核”，最終讓績效管理流于形式，自動消亡。另一方面，Y公司需要對部門經(jīng)理進(jìn)行進(jìn)一步的績效面談和績效輔導(dǎo)培訓(xùn)，從而讓績效管理真正落地。

參考文獻(xiàn)

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作者：郭芳華 單位：寧夏工商職業(yè)技術(shù)學(xué)院