淺析商貿流通企業績效管理解決方案范文

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摘要：本文以寧夏商貿流通企業Y公司為例，在管理咨詢診斷后，幫助企業梳理了發展戰略，并未為企業設計出了基于戰略發展的QQTC的績效考核指標，以及基于PDCA的績效管理模式。幫助企業實現戰略落地，為中小型商貿流通企業的人力資本轉化提供參考借鑒。

關鍵詞：戰略；QQTC；PDCA

一、Y公司簡介

Y公司是一家位于寧夏中衛市海原縣興隆鄉的商貿流通企業，主營蔬菜生鮮的批發和零售業務，營銷渠道輻射周邊地市，具有一定的規模和行業影響力。公司成立于2013年，現有員工120人。部門建制齊全，在總經理以下設立了銷售部、采購部、財務部、綜合管理部、品質部和運輸部。隨著經濟下行壓力的增大和日益激烈的市場競爭，Y公司的市場份額較去年同期相比，呈下降趨勢。公司希望通過績效考核體系的健立和建全，在保持現有市場競爭優勢的前提下有所發展。績效管理問題是現代企業管理中最為棘手的問題之一，先進的績效管理模式如360°考核、平衡記分卡BSC、關鍵績效指標KPI等雖然可以借鑒參考。但是，對于規模小、人力資本指數不占優勢的民營企業而言，以上模式制訂時間長、管理成本高、指標提煉難度大、指標體系建立困難、反饋系統要求高、可操作性不強。如果生搬硬套，極可能會“水土不服”，因此，能否找到一種容易理解、操作性強且行之有效的績效管理方法，是Y公司企業管理的痛點所在，也是本文探索在城鄉一體化建設中。如何選擇并幫助企業實施行之有效的績效管理模式，實現商貿流通企業人力資本轉化。

二、Y公司績效管理現狀與存在的問題

Y公司的績效管理方式最大的特點是“以罰代管”的模式。2015年公司出臺了內部考核制度，對各種違規行為明確了處罰金額，各項條款多與企業的業務指標無關。例如：公司月度全勤獎800元，如果員工遲到一次，則800元全部一次性扣光等。隨后，咨詢診斷小組結合調查問卷、訪談、駐場觀察、業績排隊等調查方法對公司的內部管理進行了全面的梳理，從統計結果來看，Y公司績效考核針對性不強，管理粗放，內部混亂、績效管理體系尚未建立，諸多管理問題有待解決。因此，企業發展戰略沒有支撐點。

三、Y公司績效管理模式的選擇

經過企業的績效管理現狀分析，特別是人力資源管理現狀，經過分析比較后決定用格里波特四分法（QQTC）進行關鍵績效考核指標的提煉和指標體系的建立，準備采用戴明環（PDCA）的模式構建企業的績效管理體系。格里波特（Glibert）四分法（QQTC），以下簡稱QQTC：是管理咨詢經常使用的方法和手段。該理念自1996年進入我國以來被廣泛應用于企業管理診斷咨詢，這種模式將企業的諸多崗位劃分為四個關鍵績效維度。其中包括：第一數量維度、第二質量維度、第三成本維度和第四時效性維度。QQTC不但能夠幫助企業迅速找到績效指標，還能夠在深層次解決績效的制衡問題，因此，可以被用來解決企業績效考核指標抽檢的工作。PDCA循環又稱戴明環，以下簡稱PDCA，自美國管理專家休哈特博士提出以來，在質量管理領域中得到了普及和應用。PDCA是指：P（Plan）-計劃、D（Do）-執行、C（Check）-檢查、A（Action）-行動。四個環節構成一個閉環結構，并非一次循環運行就結束，而是周而復始的運行。例如在C-（Check）檢查后，經過反思和總結，將成功的經驗進行標準化，將失敗的教訓總結后，可以讓沒有得到解決的問題放入到下一個DPCA中進行循環，直到問題得到解決[1]。PDCA循環實際上在本次績效方案制訂過程中貫穿始終，同時被借鑒用于Y企業的績效管理模式設計過程中。鑒于以上兩種管理模型具備易于理解，上手快、操作簡單易行，行之有效，非常適合中小型企業建立績效考核指標體系和績效管理體系。因而，本項目擬采用兩種模式相結合的方式，幫助企業破解績效管理難題。

四、Y公司績效考核指標的QQTC解決方法

1.Y公司增長戰略分析企業在建立績效管理體系之初，必須明確自身的發展戰略和增長方向，才能有的放矢地向下分解出各部門的QQTC指標，QQTC指標才能達到向上支撐公司發展戰略增長方向的目的和作用。Y公司在當地已經擁有一定的企業知名度，專業化程度高，對目標市場了解透徹，但是，競爭對手同時也掌握了相當的市場信息和產品渠道。因此，鑒于競爭對手帶來的威脅和壓力，以及現有市場的增長阻力，Y公司選擇了市場滲透戰略，雖然這種增長戰略所帶來的利潤有限，收入有限。但是，市場的深耕細作式開發能夠保證企業在現階段保存實力，擴大市場份額，以圖后進。

2.Y公司的主要戰略重點分析經過選取和比較，Y公司從成本領先、差異化和集中化三種模式中選取了成本領先戰略，作為推動企業增長的主要戰略重點。希望能夠在成熟的市場中，在具備企業上游議價優勢的前提下，通過以低于競爭對手的價格來擴大銷售。

3.Y公司的戰略組合模式確定通過選取和比較，Y公司決定使用市場滲透戰略增長模式下的成本領先策略，突出的重點是保持在本地市場的競爭優勢，主要的方向是通過低價策略來逐步滲透市場，回擊競爭對手。這種戰略的選擇與企業的愿景，即：“做本地生鮮蔬菜批發的領跑者”相吻合，能夠做到與當地市場情況相匹配，而且體現了自身對上下游資源渠道的把控性和以客戶需求為主的核心理念。

4.Y公司的CSF（關鍵成功要素）指標和關鍵領域（KRA）指標分析企業分析了自身能夠保持競爭力，以及在財務方面能夠取得成功的方法、競爭能力和企業成果后，從顧客分析、競爭分析和市場環境分析三個方面，總結了能夠推動行業不斷向前發展的關鍵成功要素CSF：（1）具備蔬菜批發領域的專業知識；（2）上游渠道提供的蔬菜品質優良；（3）擁有良好的高效銷售隊伍；⑷擁有強有力的上游供貨源；⑸擁有自己的實體零售網點；⑹分銷成本低；⑺送貨準確迅速；⑻能夠為產品提供質量保證；⑼蔬菜產品品類豐富；⑽勞動生產率高；⑾地理位置優越，租金成本低；⑿在零售商的貨架上能夠有足夠多的空間；⒀掌握了推銷技巧；⒁準確無誤完成客戶訂單。從Y公司的關鍵領域（KRA）角度進行分析，企業需要集中力量改進和解決的問題存在于以下領域：（1）市場地位不穩固，品牌的認知度不夠；（2）企業的創新能力不足，新客戶開發能力不足，老顧客依賴程度高，企業抗風險能力偏弱；（3）人均勞動生產率不高；⑷固定資產利用率不高；⑸成本領先戰略導致利潤率偏低；⑹部門經理整體素質有待提高；⑺員工工作態度不積極；⑻產品質量不佳曾帶來過聲譽危機。

5.Y公司的QQTC指標提煉基于以上工作過程，在完成了Y公司的戰略增長分析、主要戰略重點分析、戰略組合模式確定以及CSF（關鍵成功要素）指標和關鍵領域（KRA）指標分析的前提下，就可以通過QQTC模式有針對性的完成績效考核指標的抽檢工作。在指標抽檢中，主要關注了三個原則：①保證QQTC指標能夠支撐企業愿景；②保證QQTC指標能夠讓企業的CSF（關鍵成功要素）指標的優勢發揮到最大；③保證QQTC指標能夠彌補關鍵領域（KRA）指標分析中存在的問題。鑒于此，結合人力資源崗位分析的問卷調查法、關鍵事件法、工作寫實法、觀察法和業績排隊法的應用，課題組本著適用、管用、好用的原則，從數量（Q）、質量（Q）、成本（C）和時間效率（T）五個方面，抽檢出了適用于Y公司的定量關鍵績效指標：（1）關系到數量（Q）的指標：①顧客總量；②人均提改建議的數量；③顧客投訴量；④人均銷售額；⑤市場占有率；⑥年銷售額；⑦人均勞動生產率；⑧人均報酬；⑨人工成本總額；⑩簽約率。（2）關系到質量（Q）的指標：①有大學文憑的員工所占百分比（人力資本指數）；②年度培訓小時數；③合同履約率；④員工滿意度指數；⑤顧客滿意度；⑥顧客流失率；⑦員工流失率；⑧應收賬款回收率。（3）關系到時間效率（T）的指標：①送貨準點率；②供應商供貨的時間間隔；③決策的平均時間；④庫存周轉率。⑷關系到成本（C）的指標：①盈利率；②稅后利潤；③總資產回報率；④投資回報率；⑤資產負債率；在提取完上述26個績效考核關鍵指標（KPI）后，在后續召開的績效規劃會中，經過企業中高層領導的確認和專家評議后，這些關鍵績效指標遂后被分別歸入了銷售部、采購部、財務部、綜合管理部、品質部和運輸部的績效考核操作體系中。

6.Y公司績效合同的制訂績效指標清晰化后，各部門獲取了相關關鍵績效指標（KPI。在企業中高層的集體參與、充分討論并達成共識的基礎上，各部門率先完成了所在層面的戰略舉措分解表，并制定出了部門經理績效合同。隨后，部門經理在與基層員工充分溝通后，制作出了員工績效合同，其中，績效合同經理版和員工版大體一致。內容包括：（1）指標名稱；（2）指標的公式/定義；（3）評分標準；（4）考核目標值（如：下限值80%、標準值90%和挑戰值100%）；（5）權重；（6）實際完成值；（7）得分；（8）加權得分。業績合同按月度、季度、年度執行，在考核完畢后，需經由員工和部門經理共同簽字進行結果確認。自此，績效規劃工作至此完成。

五、Y公司績效管理的PDCA解決方法

為實現企業戰略發展目標，績效指標的制訂僅只是完成了績效管理的基本任務，并沒有包含管理人員對員工的輔導溝通、考核評價、績效結構調整等具體內容的循環發展和持續進行[2]。在績效管理的動態、循環和協作過程中，PDCA戴明環可以幫助企業完善績效管理體系，構成績效管理的“軌道”。

1.績效計劃制訂P（Plan）部門經理在為員工制訂績效計劃過程中，要著力做好與員工溝通協商的工作。與員工溝通：（1）公司的總體戰略方向和目標；（2）部門為實現公司總體目標所要承擔的任務和關鍵績效考核指標QQTC；（3）為員工制訂考核指標，做到責任劃分清楚、指標解釋準確、能為員工提供描述清晰的崗位職責說明書；（4）提示員工，工作遇到問題可以尋求部門經理的幫助。只有在制訂績效計劃的時候與員工溝通到位，才能保證后續績效管理工作順暢地展開。

2.績效溝通與輔導D（Do）部門經理在進行員工績效溝通與輔導時，有兩個要點需要把握：一是進行績效溝通時且不可偏離績效目標這一主題；二是績效輔導后，員工的能力必須得到提升，為在下一個績效周期挑戰更高的目標做好準備。

3.績效考核與反饋C（Check）在績效考核與反饋的過程中，一方面要讓員工了解自己的績效狀況，提出需要幫助的地方；另一方面要求部門經理公正、公平的對待員工，分析員工與績效合同的差距，幫助員工尋找原因。在整個過程中，以績效合同的達成為主導，員工的績效管理合同必須整理歸檔，員工提出的要求和幫助必須記錄在案。4.績效診斷與提高A（Action）本階段需要針對整個績效管理的過程做出正確的判斷和評估，總結和反思前期績效面談和反饋輔導中的不當之處，并對好的經驗進行總結和推廣，繼而進入到下一個PDCA循環中，周而復始，良性循環。自此，Y公司的績效考核和績效管理方案全部制訂完畢。

六、Y公司績效管理后續需要避免的問題

在QQTC指標制訂的過程中，在企業高層的力主推行下，經過多次績效管理會議的商討和溝通，制訂出的績效考核量化指標總體而言可以調動員工的積極性。但是Y公司必須認識到，一方面，不能過分強調績效指標的達成和績效考核的處罰功能，否則，將會讓績效考核失去真正的意義，會讓企業“為了考核而考核”，最終讓績效管理流于形式，自動消亡。另一方面，Y公司需要對部門經理進行進一步的績效面談和績效輔導培訓，從而讓績效管理真正落地。

參考文獻

[1]宋煒.PDCA、QQTC和內容分解法在企業管理中的應用[J].今日工程機械，2007，（10）：82-84.

[2]丁從周.企業人力資源績效管理存在的問題及對策[J].全國流通經濟，2018，（25）：55-56.

[3]趙日磊.績效魔方[D].北京工業大學出版社，2008.

作者：郭芳華 單位：寧夏工商職業技術學院