淺談國有企業績效管理改革與優化范文

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摘要：績效管理的根本目的是實現公司戰略目標，驅動員工能力提升，實現企業與員工的一體共贏。基于這一出發點，國有企業應在績效管理過程中綜合運用多種工具，形成計劃及時、流程清晰、富有預見性的績效管理模式，真正實現績效管理成為國有企業核心管理模塊，成為企業戰略落地的有力抓手。

關鍵詞：國有企業；績效管理；改革與優化

一、研究背景

國有企業是社會主義經濟的重要支柱，為了更好地實現經濟效益和社會效益，在近幾年的國有企業改革中，國有企業的績效管理實現了從無到有、從粗到細、從寬泛到嚴格、從局部到全面的發展過程。績效考核的觀念從高、中、基層管理者到各部門員工，已逐步滲透進各項工作職責與業務流程。但隨著國有企業績效管理工作的進一步推進和管理理論、管理實踐的不斷發展，國有企業當前績效管理的目的轉變為：通過績效管理改革與優化，促進企業績效大幅提升，使得績效管理工作精準服務企業戰略、滿足內部管理和業務發展需求，驅動企業與員工的一體共贏。

二、國有企業績效管理的困惑

1.與企業戰略脫節績效管理服務于組織戰略管理，但是由于歷史慣性，國有企業仍存在不少因人設部門、因人設崗的現象，而基于組織架構的績效考核更符合國有企業一貫以來的管理模式，因此績效管理與戰略脫節，人力資源部淪落為收發各種考核表的流程工具，尤其到年底考核，人力資源部累得“人仰馬翻”，其他部門被攪得“雞犬不寧”，但實際上一番折騰下來，很難對內部管理和企業發展起到明顯的促進作用。

2.指標設置不合理國有企業一般來說市場化程度不高，缺乏競爭機制和價格機制的刺激，多數國有企業為“考核”而“考核”，推行績效考核是從KPI模仿開始，因此指標設置不盡合理：一是指標系統性不強，難以形成客戶導向型指標體系；二是指標標準化、單一化，很少考慮到不同考核對象的個性特征；三是指標描述隨意，文字、公式不夠精準，易導致執行偏差。

3.評估體系不科學一方面，僅僅使用經營性的量化指標考核重點經濟效益，而對于社會效益等主觀因素的指標多用評價型的指標而非事件型的指標衡量，很大程度依賴于評分人員的個人素質，容易摻雜個人意愿；而另一方面，對于部門行為的績效評估并未建立在流程審視的基礎上，對員工行為的績效評估并未建立在工作分析的基礎上，部門和員工的職責尚未明確，很難有針對性地進行科學考評。

4.結果應用不到位績效考核作為冰山一角，往往成為國有企業績效管理的重點工作。而全面的績效管理還應基于PDCA循環（計劃、實施、檢查、改進）。受計劃經濟長期“大鍋飯”思想的影響，平均主義在國有企業中根深蒂固，因此績效考核結果應用往往不傷筋骨，使得績效管理的作用無法得到真正發揮，長此以往，不利于干部人才的發現選拔和培養，甚至容易造成人才的“逆淘汰”。5.直線部門參與度不高由于缺乏專業背景、管理意識不強以及宣貫不到位等原因，許多直線經理包括高層管理者認為績效管理是人力資源部一個部門的事情，沒有從思想上重視績效管理工作，對績效管理的過程缺乏全面了解，自然也無法通過績效考核的有效運用指導員工更為有效地進行工作，甚至出于本位主義考慮，在績效管理過程中起到了阻礙作用。

三、國有企業績效管理改革與優化

經過多年的績效管理嘗試和探索，立足國有企業發展實際，從逐步規范、科學、合理地進行績效管理工作角度出發，需要提出更具執行力的措施對績效管理工作加以優化。

1.優化績效管理制度環境，積極發揮國有企業績效管理的戰略作用為了建立“實現戰略制導”的績效管理體系，保證公司戰略的有效執行，國有企業應積極轉變績效管理模式。一方面，基于組織架構服務于企業戰略理念，結束國有企業結構冗余、組織單一的現狀，在此基礎上可創新績效管理方式，逐步優化條塊結合的考核模式，以更靈活的架構為績效管理創造良好的氛圍；另一方面，重視績效管理的基礎工作———流程改造和工作分析，令組織目標傳導更為順暢高效，使得戰略成為每個部門、每個員工的日常工作，幫助國有企業在運營過程中，充分把握長期與短期、內部與外部的戰略發展平衡，實現績效真正成為戰略落地的有力抓手。

2.建立全過程考評體系，不斷提高國有企業績效管理的規范性一是國有企業在績效考評過程中應積極擺脫“KPI”思維定勢，選取真正適合各企業特點的績效考核工具，或者綜合使用MBO、KPI、BSC、KCI等多種績效考核工具，將績效指標宏觀考核與微觀考核相結合、長周期考核與短周期考核相結合，不斷提高國有企業績效管理的全面性；二是通過梳理、宣貫和培訓等形式，將績效管理的一般程序和標準流程灌輸自高層管理者到一般員工，在企業中形成自上而下、規范管理的績效管理模式；三是統一績效評價方式，合理使用關鍵事件法，減少考評過程中的主觀因素，提高考評的透明度，確保績效考核工作真正做到公開公平公正。此外還應逐步規范內設部門二次考核與分配方案，尤其是在考核形式、獎勵政策、績效薪酬分配方面作一定程度的統一。

3.匹配人才開發體系，重視強化績效管理與其他模塊的關聯度績效管理作為人力資源管理的模塊之一，與人才培養、薪酬管理等環節環環相扣，可謂“牽一發而動全身”。能否科學進行績效管理，受制于整體人力資源管理模式的科學化程度，績效管理的科學化程度，也直接影響到人力資源管理的方方面面。因此，應充分利用這一點，對績效管理過程進行改革與創新。一方面，應將績效考核與構建人才選拔培養機制結合，甚至可考慮將績效管理應用至員工積分制管理體系，以提升人才的組織公平感和組織認同度；另一方面，應進一步提高績效管理從業人員的專業素質，提升人力資源管理能力。

4.合理利用考核結果，充分體現績效管理工作的激勵價值執行PDCA循環是實現績效管理的基本要求，國有企業績效考核周期和一般流程應基本符合這一標準。從目前國有企業績效管理的弱勢環節來看，一方面應加強績效溝通，無論是在制定和執行績效目標的過程中，還是在績效結果反饋方面，一定要由管理者和員工進行及時、有效、充分的溝通，為員工業績提升和企業績效管理工作提供改進參考，最終實現績效管理的目標；另一方面，應強化績效結果應用，防止“打和牌”現象的產生，讓考核結果能夠為領導決策等多項工作起到參考作用，用規范制度真正將考核結果與薪酬管理、職業發展、培訓福利等方面直接結合起來。

5.提升績效管理技能，不斷強化各級管理人員的工作責任意識無論是為了適應公司整體發展要求，還是為配合各內設部門進行內部管理要求，績效管理都應是各級直線管理者不可推卸的責任。因此，在今后的績效管理過程中，人力資源部除了指導、監督和提供績效管理技術方面的支持外，應主動加強與各級直線經理的溝通，通過理論實戰培訓等形式，提升各級直線經理績效管理能力，訓練其目標分解、績效溝通、改進計劃制定等方面的素質技巧；同時，強化績效管理的觀念，牢固樹立績效管理的責任意識。

參考文獻

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[2]郝蓉芳.國企人力資源管理中創新績效考核的問題探究.[J].人力資源管理.2019（14）：119-120。

作者：陳愛霞 吳蕾 單位：江蘇有線泰州分公司