全面預(yù)算管理合理實行范文

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全面預(yù)算管理作為一種重要的管理控制手段，日益得到國內(nèi)眾多企業(yè)的重視。

煙臺萬華聚氨酯股份有限公司成立于1998年12月，于2001年1月成功在上海證券交易所上市，并在2002年度的上市公司綜合實力排名中位列滬、深上市公司的第二名，并入選《新財經(jīng)》評選的未來十年中國最具有成長性的50家藍籌A股上市公司。

針對公司未來一定時期內(nèi)仍將保持快速的規(guī)模快長的現(xiàn)狀，公司管理層深深地意識到，公司所依賴的資源是有限的，但公司發(fā)展對資源的需求是無限的，如何將有限的資源價值最大化，達到好鋼用在刀刃上的效果，做好全面預(yù)算管理工作，把全面預(yù)算管理作為企業(yè)資源分配的有效手段，是解決問題的關(guān)鍵。

為此2005年，煙臺萬華公司全面推行了基于戰(zhàn)略的、以價值為導(dǎo)向的、零基的、滾動的全面預(yù)算管理，建立健全預(yù)算的組織和管理制度，成立了預(yù)算管理委員會，制訂并實施了《全面預(yù)算管理制度》，引進了先進的預(yù)算編制工具，確立了預(yù)算制框架。

全面預(yù)算管理的需求

萬華公司希望利用全面預(yù)算管理作為戰(zhàn)略執(zhí)行層面的管理工具，并通過應(yīng)用適合的預(yù)算管理軟件來實現(xiàn)如下需求:

●模擬市場狀況，建立不同預(yù)測模型，降低決策風(fēng)險;

●提高預(yù)算的靈活性和精細化程度，如建立滾動預(yù)算、增加編制預(yù)算的角度等;

●改善預(yù)算編制的方法，提高預(yù)算的合理性和可執(zhí)行性，如利用零基預(yù)算編制方法;

●以預(yù)算為標準，對實際資金支付進行事前實時控制，解決企業(yè)預(yù)算控制滯后的難題;

●以預(yù)算為標準，對各責(zé)任中心進行績效考核，提高預(yù)算的執(zhí)行力;

●借助預(yù)算管理的信息化手段，實現(xiàn)從戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)計劃、預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行控制、預(yù)算考核、預(yù)算調(diào)整的全面預(yù)算管理循環(huán)，使預(yù)算管理真正成為企業(yè)日常管理的核心。

完善全面預(yù)算管理體系

在針對萬華的客戶預(yù)算系統(tǒng)建設(shè)需求分析的基礎(chǔ)上，諾亞舟咨詢根據(jù)用戶的需求，幫助分析理順了企業(yè)的預(yù)算管理體系，主要包括如下幾方面:

1.對煙臺萬華現(xiàn)有的預(yù)算編制模型進行了細化和改進，如對收入、成本、費用等預(yù)算增加了預(yù)算編制維度，使預(yù)算反映的信息得到了較大的擴展，提高了預(yù)算對企業(yè)經(jīng)營決策的支持能力;對煙臺萬華的預(yù)算成本計算模型進行了改進，使其核算口徑與實際成本核算的口徑保持一致，提高了預(yù)算分析的準確性。

2.在預(yù)算指標體系方面，根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和行業(yè)競爭趨勢，建議煙臺萬華采用以現(xiàn)金流為核心的預(yù)算指標體系，將各責(zé)任中心的關(guān)鍵職責(zé)轉(zhuǎn)化為可核算和控制的量化指標。預(yù)算指標既包括業(yè)務(wù)指標也包括財務(wù)指標，并建立了指標間的聯(lián)動關(guān)系，體現(xiàn)由業(yè)務(wù)指標變化而引起的財務(wù)指標變動的影響，從而支持深層的預(yù)算執(zhí)行及差異分析，同時將這些指標按照公司各預(yù)算責(zé)任中心所承擔(dān)的責(zé)任和所擁有的權(quán)利進行了分配。

3.建議煙臺萬華的預(yù)算編制采用先自上而下、后自下而上的方式，使煙臺萬華的預(yù)算管理將戰(zhàn)略和運營計劃作為先導(dǎo)。

4.為煙臺萬華設(shè)計了一套完整的預(yù)算控制系統(tǒng)，以預(yù)算為標準，對實際預(yù)算的執(zhí)行進行事前控制。

5.為煙臺萬華設(shè)計了一套完整的預(yù)算分析體系，這套體系以差異分析、因素分析和趨勢分析為主，其中差異分析主要是對比預(yù)算、實際及歷史數(shù)據(jù)的差異。差異形成原因由各責(zé)任中心對本部門的責(zé)任指標差異進行說明，預(yù)算小組對重點差異情況進行匯總，并向預(yù)算委員會提交差異分析報告。

實施全面預(yù)算管理系統(tǒng)

1.系統(tǒng)實施基本情況

在這個項目的實施過程中，諾亞舟咨詢公司由“管理咨詢顧問”和“軟件工程師”組成了實施小組，并與客戶聯(lián)合成立項目工作組。在對預(yù)算管理體系梳理的基礎(chǔ)上，諾亞舟咨詢?yōu)闊熍_萬華實施了HyperionPillar專業(yè)預(yù)算管理系統(tǒng)。本項目的實施過程分為三個階段:

在第一階段，梳理全面預(yù)算管理體系，細化和完善已有的預(yù)算管理體系和制度。

在第二階段，對預(yù)算負責(zé)人和實施小組進行系統(tǒng)的培訓(xùn)，各方共同完成系統(tǒng)的配置工作，以保證用戶在實施過程中真正理解軟件的性能，便于今后進行日常維護。

第三階段，咨詢顧問充分調(diào)查了解企業(yè)費用報銷和資金支付流程，并在完善此流程的基礎(chǔ)上定制開發(fā)實施預(yù)算執(zhí)行控制系統(tǒng)。

2.實施HyperionPillar軟件

根據(jù)客戶所在行業(yè)的特點，結(jié)合客戶管理需求，諾亞舟咨詢進行了HyperionPillar軟件的實施并強調(diào)了以下關(guān)鍵目標的實現(xiàn)。

第一，以銷定產(chǎn)，實現(xiàn)預(yù)算系統(tǒng)整個過程的自動化。根據(jù)產(chǎn)品庫存和銷售預(yù)算自動計算出生產(chǎn)計劃，根據(jù)生產(chǎn)計劃和產(chǎn)品BOM計算出直接材料的消耗，進而根據(jù)原材料的庫存情況，自動計算出采購預(yù)算。

第二，實現(xiàn)預(yù)算編制的的精細化，多角度分析數(shù)據(jù)。如銷售收入預(yù)算，過去主要從產(chǎn)品和區(qū)域兩個角度來貶值，想從更多角度來反映，但工作量很大，那么通過系統(tǒng)的實施，收入可以從產(chǎn)品、區(qū)域、部門、客戶、行業(yè)等更多的角度來編制;過去管理費用僅從部門角度來編制，現(xiàn)在可以增加項目角度等。

第三，實現(xiàn)預(yù)算的動態(tài)調(diào)整與現(xiàn)金流預(yù)測的聯(lián)動和What-if的多版本分析。利用預(yù)算軟件的編制工具，項目組通過設(shè)置聯(lián)動公式，可預(yù)測當(dāng)某一項目提前或推遲執(zhí)行時，對企業(yè)整體現(xiàn)金流的影響。根據(jù)對市場價格變動趨勢，靈活預(yù)測不同價格條件下的企業(yè)利潤情況。

第四，實現(xiàn)預(yù)算分析的自動化和分析角度的多樣化。通過預(yù)算系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的接口，實現(xiàn)自動獲取實際發(fā)生數(shù)，并實現(xiàn)從不同角度進行分析，包括:預(yù)算與實際對比分析、近幾年實際數(shù)的趨勢分析、實際業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)按不同角度進行分析等，實現(xiàn)了對各責(zé)任中心指標完成狀況的實時考核。

3.預(yù)算控制系統(tǒng)

預(yù)算控制是企業(yè)實施全面預(yù)算管理的重點，目標是實現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行過程中的事前實時控制。通過預(yù)算控制系統(tǒng)的實施，業(yè)務(wù)部門在發(fā)生業(yè)務(wù)活動時，首先填制業(yè)務(wù)申請單。根據(jù)業(yè)務(wù)申請單中的預(yù)算項目信息，控制系統(tǒng)可以自動獲取這項業(yè)務(wù)的預(yù)算總金額、目前實際累計發(fā)生數(shù)以及預(yù)算余額，并自動提示審批人如批準這項業(yè)務(wù)執(zhí)行，是否超出此項業(yè)務(wù)預(yù)算。預(yù)算控制系統(tǒng)還為資金管理人提供了一攬子審批資金計劃的功能。