淺析公司員工績效考核問題范文

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摘要：當前，我國經濟發展總體平穩、穩中有進，前景十分光明。經濟持續發展使得企業競爭日趨激烈，企業的競爭實質上已經變為以人力資源為核心的全方位競爭，人力資源變為企業最核心的資源。績效考核作為企業人力資源管理中的關鍵一環，科學、完備的績效考核可以充分激發員工積極性，推動企業目標高效率地實現。通過對一家煙酒銷售公司銷售部績效考核的調查分析研究，結合大學所學的理論與實踐知識，旨在研究該公司績效考核方面存在的問題并在此基礎上制定出可行的改進措施，讓該公司目標的實現更加受益于績效考核。

關鍵詞：績效考核；人力資源；管理創新

一、引言

績效考核不僅是全面考核員工工作業績、工作能力的重要途徑，也是激發員工積極性，完成企業目標，推動企業發展壯大的必要條件。當前很多企業僅僅把績效考核當做發放薪酬的標準，或者僅重視“績”方面的考核，忽視“效”方面的考核，無法發揮出績效考核的關鍵作用。在深入調查邢臺潤揚公司（以下簡稱公司）現行的績效考核方式的基礎上，尋找該公司在績效考核的過程中存在的問題，分析原因，提供一些可行性改進措施。

二、公司現行績效考核

公司是一家以銷售為主的公司，當前以按照銷售量這一指標為主考核員工，同時基于績效考核主管的主觀判斷，對員工進行獎勵和懲罰。月初，潤揚公司針對負責不同地區的員工，制定銷售量任務，達到銷售量視為完成任務、員工在拿到自己的任務后，通過各種方式，進行銷售工作，努力去實現任務。月末由主管人員統計每個員工本月的銷售量，完成任務獲得基礎工資+提成，未完成任務僅有較低的基礎工資。此外對于員工的違規行為，主管人員酌情扣除一部分薪酬。

三、公司績效考核問題

隨著公司的發展，銷售商品的種類日趨增加，員工數量也隨之增加。該公司依舊按照銷售量考核員工，引發了一系列問題。

（一）員工之間“轉借”銷售量部分員工為了完成任務，獲得更高薪酬，自行組織起來相互轉借銷售量，超額完成任務的員工轉借超額部分給他人，讓銷售量低的員工輕松完成任務，隨著時間推進，越來越多的員工仿效。這種行為挫傷了一部分骨干員工的積極性，按照管理學原理中的“公平理論”，員工會把自己的薪酬與自己付出的努力相比較，并且會與同部門、同行業的其他人相比較，員工受激勵程度與員工自己判斷的薪酬公平程度成正比。部分員工之間“轉借”銷售量，踏實工作的員工會比較得出自己的薪酬相對不公平，從而在之后減少工作投入，這樣，公司的骨干員工的積極性受到了挫傷。其次，還會埋沒優秀員工。一部分工作能力較強、超額完成任務的員工把銷售量借出，讓自己的業績僅剛剛超過任務及格線，導致業績無法突出，公司無法發現這些優秀員工，這些員工也得不到提拔。此外，由于部分員工所負責地區的市場條件較差，銷售工作較難開展，員工的工作能力再強也無法改變市場客觀條件，最終取得較低的業績，但是公司僅根據較低的業績判斷他們的工作能力欠缺。

（二）損害公司長遠利益首先，由于轉借銷售量可以輕松完成任務，越來越多員工自發組織，逐漸發展為一個個非正式組織，轉借過程中甚至存在金錢交易。員工開始分化，矛盾增多，再加上這些非正式組織的目標明顯與公司的宗旨相背離，必將阻礙公司發展。其次，績效考核不僅是考核業績、決定薪酬的方式，還是提高員工績效的關鍵途徑。由于員工之間轉借銷售量，掩蓋了一部分業績水平較低而業務能力欠缺的員工，公司無法發現這些員工為他們進行單獨的培訓，長遠來看，實際上低業績的員工一直保持著低業績，會成為該公司整體業績提高的阻礙。再次，績效考核的結果也是公司下一步決策的重要信息來源，公司根據每個月度的績效考核結果來制定下一步決策，而員工僅站在自身的立場上的轉借銷售量的行為，會讓公司得到背離實際的結果，做出不符合實際的決策，最終損害公司長遠利益。

四、公司績效考核問題原因分析

（一）績效考核指標設計不合理績效考核不僅是績的考核，還是效的考核，績是員工的業績—銷售量、利潤、營業額，效是員工的行為——工作熱情、工作責任感、個人能力。當前，大多數企業只重視績的考核，對于效甚至沒有考核。1.僅重視績的考核公司僅考核銷售量，不考核員工工作行為，讓銷售量這種違規行為持續發展，也無法區分員工的個人努力和外部環境因素的影響，讓一些員工的努力無法得到相應的薪酬回報。2.沒有排名激勵僅僅設置一個銷售量定額，達到定額視為完成任務，獲得提成工資，但是，由于沒有按照排名進行的額外獎勵，完成任務的員工往往會暫停工作，或借出銷售量，直到下一個考核周期開始重新努力工作，造成該公司人力資源浪費。

（二）績效考核未受到公司高層足夠重視公司高層僅僅把績效考核看作考核員工、制定薪酬的方式，不了解績效考核最重要的作用。高層的不重視也導致考核主管對績效考核全過程未做到嚴格監督，未察覺到員工之間的上述違規行為，對于銷售量統計結果也未做進一步驗證，導致問題長期存在。

（三）績效考核主管人員技能欠缺公司最早成立于邢臺市沙河地區，各級管理層在公司成長的過程中積累經驗，為公司發展做出了很大貢獻。但是當時創立公司的高層主要通過在實踐中積累經驗，后期也很少有外出學習相關管理理論和知識，自然導致技能欠缺，無法滿足當前外部大環境對管理提出的更嚴格的要求。

五、公司績效考核改進措施

（一）設計更科學全面績效考核指標績效考核指標設計要囊括績與效，當前不注重人性化因素的管理方式會變成企業最大的阻礙。考核指標對于員工具有引導作用，員工為了更高的薪酬會努力去實現績效考核的指標。重新設計績效考核，對績和效進行全面考核，不同指標設置不同權重，對違規行為扣分，各項分數加總得出績效考核分數。此外，根據考核分數排名設置相應等級，給予不同程度獎勵或懲罰。按照排名評定等級可以讓員工為了獲得更好排名和更高的績效工資。在考核周期內努力工作來提高分數。績效考核方式只有不斷變革才能成為公司發展的動力，為此潤揚公司可以嘗試當前最先進的幾種績效考核方式。1.目標管理和目標考核法相結合目標管理作為企業促進目標實現的手段，對于員工積極性的調動、企業內部協調上下級關系改善具有重要意義。公司可嘗試在特定的情況下將目標管理與目標考核結合起來，實現績效考核方法的根本性變革。首先要在績效考核期初，主管充分授權員工，讓員工在考核周期內自主完成目標。考核周期結束后，對員工進行單獨考核，對于完成目標的員工給予獎勵，對于沒有完成目標的員工主管應分析原因，持寬容態度，鼓勵員工自我改進。2.員工考評主管當前，人力資源已成為企業最核心的資源。為此，公司可以嘗試推行360°績效考核。該考核方式更加重視人性化的因素，賦予員工更大的自主權，員工對考核主管考評。由于考評與薪酬掛鉤可能產生不利的影響，為此考評以扣分制為主，當績效考核的主管分值過低時，可對績效考核主管采取相應的懲罰措施，最后績效考核主管的薪酬與每個員工的對其的評價分數按照一定權重進行掛鉤。360°全方位考核作為一種新的績效考核方式，有助于對公司的員工進行全方位考核，幫助員工發現不足，提高績效，但是，360°全方位績效考核的成本高，耗時長，會降低企業應對風險的能力，因此，在應用360°績效考核時要結合實際，分析利與弊，合理運用。

六、結論

績效考核作為人力資源管理的關鍵一環，企業應重視并及時變革績效考核方式，制定嚴格的規章制度來實現績效考核的公平公正公開，設計科學考核指標，讓考核更加人性化，實現對員工的全方位考核，讓績效考核發揮作用，員工積極性得到充分激發，成為企業目標高效率實現的推動力。

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作者：邢艷紅 霍曉謙 單位：邢臺學院