品類(lèi)生命周期與企業(yè)核心能力論文范文

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一、以產(chǎn)品生命周期的視角思考基于顧客價(jià)值的企業(yè)核心能力

1990年，C.K•普拉哈拉德和G•哈默在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表了《企業(yè)核心能力》一文，首次提出了“核心能力”的概念，標(biāo)志著能力理論進(jìn)入了核心能力這個(gè)更高的研究層次。核心能力（CoreCompetence）理論認(rèn)為企業(yè)本質(zhì)上是一個(gè)能力的集合體，企業(yè)擁有的核心能力是獲取長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉（陳元山）。至今為止，在核心能力上形成了多種流派。他們分別從企業(yè)資源視角、基礎(chǔ)論視角、知識(shí)創(chuàng)造與積累視角、企業(yè)家人力資本視角、個(gè)人能力轉(zhuǎn)化視角、企業(yè)創(chuàng)新視角、價(jià)值創(chuàng)造視角、系統(tǒng)整合視角、亞核心能力視角等多角度提出核心能力理論。雖然各種流派存在較大的分歧，但是對(duì)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的核心能力的基本前提有著一致的理解:即顧客價(jià)值。企業(yè)通過(guò)向顧客提供某種獨(dú)特的產(chǎn)品或服務(wù)以及其他利益，使顧客獲得卓越的價(jià)值，進(jìn)而獲得顯著的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因此，我們認(rèn)為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是依賴(lài)企業(yè)的核心能力創(chuàng)造某種獨(dú)特的顧客價(jià)值的利益。

顧客價(jià)值是企業(yè)核心能力的立足點(diǎn)。核心能力也是創(chuàng)造新顧客價(jià)值的基礎(chǔ)（陳元山）。而品類(lèi)生命周期的研究對(duì)于企業(yè)的現(xiàn)實(shí)意義就是盡可能延長(zhǎng)產(chǎn)品的生命周期，為該大類(lèi)產(chǎn)品創(chuàng)造更高的利潤(rùn)總和。顯然這不是一個(gè)單一地通過(guò)產(chǎn)品制造技術(shù)的改良與完善，或與市場(chǎng)需求更緊密地對(duì)接就可以完成的。它更不是一個(gè)純粹的技術(shù)轉(zhuǎn)型升級(jí)的概念（因?yàn)榛炯夹g(shù)和工藝路線的改變意味著進(jìn)入一個(gè)新產(chǎn)品大類(lèi)的循環(huán)即新產(chǎn)業(yè)，這不在本文探討的范圍），其背后涉及到企業(yè)多種核心能力的塑造。而以何種視角思考這個(gè)多種核心能力十分重要。本文認(rèn)為基于顧客價(jià)值展開(kāi)生命周期不同階段的企業(yè)核心能力的研究對(duì)企業(yè)達(dá)成產(chǎn)品利潤(rùn)總和的提高更有實(shí)際意義。

顧客價(jià)值（customervalue，CV）的研究，興起于20世紀(jì)90年代。顧客價(jià)值是企業(yè)真正站在顧客的角度上來(lái)看待產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)值。巴赫（Rei-denbach）等人認(rèn)為顧客價(jià)值可以用顧客的效用與所付出價(jià)格的比來(lái)表示，即顧客價(jià)值CV=效用/價(jià)格，或者CV=顧客所獲得的收益/顧客獲得收益所付出的價(jià)格；科特勒（Kotler）是從顧客讓渡價(jià)值和顧客滿意的角度來(lái)闡述顧客價(jià)值的，他認(rèn)為，顧客將從那些他們認(rèn)為能提供最高讓渡價(jià)值的公司那里購(gòu)買(mǎi)商品。其中，顧客讓渡價(jià)值是指總顧客價(jià)值（TR）與總顧客成本（TC）之差，即CV=TR-TC；而總顧客價(jià)值包括產(chǎn)品價(jià)值、服務(wù)價(jià)值、人員價(jià)值和形象價(jià)值等；總顧客成本包括貨幣成本、時(shí)間成本、精神成本和體力成本。澤瑟•摩爾（Zaithaml）則認(rèn)為，顧客價(jià)值實(shí)際上就是顧客感知價(jià)值，即顧客所能感知到的利益與其在獲取產(chǎn)品或服務(wù)時(shí)所付出的成本進(jìn)行權(quán)衡后對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)效用的總評(píng)價(jià)。還有學(xué)者認(rèn)為顧客價(jià)值是一種感覺(jué)差距（PerceptionGap），即產(chǎn)品的設(shè)計(jì)價(jià)值（DesignValue，Vd）與顧客的期望價(jià)值（ExpectedValue）之差，即CV=Vd-Ve，如果Vd>Ve，則顧客獲得的是正價(jià)值，反之獲得的則是負(fù)價(jià)值。雖然這些定義在表面上有些差異，但是沒(méi)有本質(zhì)的沖突，顧客價(jià)值的核心就是感知利得（PerceivedBenefits）與感知利失（PerceivedSacrifices）之間的權(quán)衡。感知利得包括物態(tài)因素、服務(wù)因素、以及與產(chǎn)品使用相關(guān)的技術(shù)支持等質(zhì)量要素；感知利失則包括顧客在購(gòu)買(mǎi)時(shí)所付出的成本，如購(gòu)買(mǎi)價(jià)格、獲取成本、交通、安裝、定單處理、維修以及失靈或表現(xiàn)不佳的風(fēng)險(xiǎn)等（童煜、甘碧群）。以顧客價(jià)值為視角，對(duì)企業(yè)核心能力的各個(gè)流派進(jìn)行分析研究，筆者發(fā)現(xiàn)真理總是相對(duì)的。每個(gè)理論的提出各有其背景條件，往往都是為解決產(chǎn)品生命周期某個(gè)階段企業(yè)存在的問(wèn)題而提出。因此我們?cè)诜治銎髽I(yè)核心能力時(shí)，不能簡(jiǎn)單地搬用某一個(gè)視角的能力說(shuō)，而是采用以產(chǎn)品生命周期為時(shí)間軸，綜合分析各學(xué)派的理論適應(yīng)的條件得出企業(yè)在產(chǎn)品不同生命周期階段所需要的核心能力。

二、產(chǎn)品生命周期不同階段所需要的企業(yè)核心能力（以手機(jī)產(chǎn)品為例）

以顧客價(jià)值角度去審視一個(gè)在技術(shù)和工藝上與其他產(chǎn)品或前代產(chǎn)品有根本差異的產(chǎn)品生命周期，首先可以將其劃分為兩個(gè)大階段。第一階段對(duì)應(yīng)的是產(chǎn)品生命周期的導(dǎo)入期和成長(zhǎng)期，顧客關(guān)注的核心價(jià)值就是該產(chǎn)品的性?xún)r(jià)比。顧客重視的是產(chǎn)品的物質(zhì)性的功能質(zhì)量和成本付出。第二階段對(duì)應(yīng)的是產(chǎn)品生命周期的成熟期和衰落期，顧客重視的是高度成熟的產(chǎn)品的性?xún)r(jià)比基礎(chǔ)上的精神附加值。前階段可以稱(chēng)為產(chǎn)品能力建設(shè)階段，后階段可以稱(chēng)為品牌能力建設(shè)階段。將上述兩大階段進(jìn)一步解剖，對(duì)應(yīng)于產(chǎn)品不同的生命周期，可以看到不同階段所需要的企業(yè)核心能力的差異，以及品類(lèi)、品牌在其中所起的作用。如圖：每個(gè)階段的具體特征如下：

（一）產(chǎn)品生命周期前期———導(dǎo)入階段———產(chǎn)品能力建立期主要集中在探索顧客價(jià)值，用現(xiàn)實(shí)的產(chǎn)品和服務(wù)轉(zhuǎn)化顧客價(jià)值。了解顧客的需要、欲望，將其轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的需求，并找到企業(yè)的資源、能力與其相匹配的地方。其對(duì)應(yīng)的企業(yè)核心能力主要是：資源獲得能力、市場(chǎng)洞察的能力、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力和新產(chǎn)品的技術(shù)實(shí)現(xiàn)能力。對(duì)應(yīng)的企業(yè)核心能力理論主要是資源論和個(gè)人能力論。市場(chǎng)洞察能力在產(chǎn)業(yè)發(fā)展的早期，取決于企業(yè)決策人的市場(chǎng)敏感度、信息的獲得力。需要企業(yè)決策人的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，需要企業(yè)創(chuàng)業(yè)者的魄力和耐力，以及產(chǎn)品的創(chuàng)新能力。因?yàn)榇似跊](méi)有對(duì)手，大家的能力都在培養(yǎng)中。因此創(chuàng)業(yè)者能否圍繞著新產(chǎn)品組織資源是基礎(chǔ)，個(gè)人能力是關(guān)鍵（如喬布斯創(chuàng)造智能手機(jī)）。而一個(gè)企業(yè)要獲得持續(xù)發(fā)展，一般到前一代產(chǎn)品發(fā)展的中晚期，企業(yè)就需要開(kāi)始培育新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略管理能力。因?yàn)榇似谑袌?chǎng)上滿足這類(lèi)需求的產(chǎn)品已經(jīng)存在，找到一個(gè)換代型產(chǎn)品，需要多方面的論證。因此需要圍繞著宏觀環(huán)境因素、行業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的因素、企業(yè)內(nèi)部技能等各個(gè)要素進(jìn)行全面地梳理分析，確認(rèn)企業(yè)所選擇的新產(chǎn)品是可行的，其市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)是企業(yè)可以承擔(dān)的。而另一方面，當(dāng)企業(yè)決定上這樣一個(gè)新產(chǎn)品后，企業(yè)在產(chǎn)品的技術(shù)實(shí)現(xiàn)上又必須有足夠的能力來(lái)保證它。蘋(píng)果手機(jī)在研發(fā)階段如果沒(méi)有喬布斯是不可想象的。而喬布斯的成功與他在智能化方面的技術(shù)資源獲得能力和通訊技術(shù)資源方面的能力占有是分不開(kāi)的。

（二）產(chǎn)品生命周期成長(zhǎng)階段———產(chǎn)品能力發(fā)展期，基于品質(zhì)保證的品牌能力萌芽期此期市場(chǎng)已經(jīng)接受新產(chǎn)品，需求被激發(fā)。但顧客集中關(guān)注的是產(chǎn)品性?xún)r(jià)比。由于過(guò)高的感知成本導(dǎo)致大多數(shù)非創(chuàng)新型顧客的難以接受，此期提高產(chǎn)品的性能質(zhì)量和降低產(chǎn)品的支付成本的能力是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力培育的核心。顧客價(jià)值的管理需要調(diào)動(dòng)起更多的要素。如降低貨幣支付成本，通過(guò)安裝維修服務(wù)、訂單交貨速度的改進(jìn)等降低顧客感知利失。另一方面，提高產(chǎn)品的品質(zhì)管理能力，使產(chǎn)品更精致，更接近需求，同時(shí)通過(guò)工藝管理技術(shù)的改進(jìn)進(jìn)一步提高量產(chǎn)的能力，降低單位生產(chǎn)成本。與此相匹配企業(yè)的能力更強(qiáng)調(diào)是生產(chǎn)管理的能力，效率改進(jìn)的能力。將每一步技術(shù)和工藝上的突破沉淀下來(lái)，成為企業(yè)的共有資產(chǎn)的這種知識(shí)管理能力越來(lái)越重要。而規(guī)模的擴(kuò)大是降低成本的最直接的手段。因此在營(yíng)銷(xiāo)上，體察顧客的多樣化需求，豐富擴(kuò)展產(chǎn)品面，進(jìn)行滲透性定價(jià)，密集型分銷(xiāo)，強(qiáng)化消費(fèi)者對(duì)本品牌的認(rèn)知以刺激對(duì)本品牌產(chǎn)品的購(gòu)買(mǎi)是基于顧客價(jià)值基礎(chǔ)上的主要手段。這些手段需要企業(yè)不僅將核心能力的鍛造放在生產(chǎn)、工藝改進(jìn)環(huán)節(jié)，更應(yīng)該關(guān)注基于產(chǎn)品層面上的營(yíng)銷(xiāo)推廣，將簡(jiǎn)單的交易能力提升為營(yíng)銷(xiāo)能力。但此時(shí)期的營(yíng)銷(xiāo)是大量化營(yíng)銷(xiāo)，追求市場(chǎng)份額的擴(kuò)大是其核心特征。將該產(chǎn)品所需要的能力進(jìn)行系統(tǒng)化的整合，形成一個(gè)比較完整的模式是產(chǎn)品成長(zhǎng)階段后期特別所要追求的。三星智能手機(jī)的成功就是成長(zhǎng)階段的突出范例。三星抓住了智能手機(jī)在產(chǎn)業(yè)成長(zhǎng)期，市場(chǎng)需求迅速擴(kuò)大，顧客價(jià)值主要是獲得性?xún)r(jià)比更高的手機(jī)的特點(diǎn)，利用產(chǎn)業(yè)的前后向一體化資源和能力，努力提高產(chǎn)品性能質(zhì)量的同時(shí)，降低成本，同時(shí)豐富產(chǎn)品線，滿足不同層次的顧客需求，使顧客感知利得更高，因此被市場(chǎng)熱捧，銷(xiāo)量超過(guò)智能手機(jī)的原創(chuàng)者———蘋(píng)果。產(chǎn)品生命周期的成長(zhǎng)階段也是品牌能力的萌芽階段。隨著市場(chǎng)的成長(zhǎng)，市場(chǎng)開(kāi)始分化，部分顧客追求更能體現(xiàn)身份地位，需要更好的品質(zhì)保證。品牌的作用開(kāi)始出現(xiàn)。但此期品牌更多地表現(xiàn)為品質(zhì)保證能力，而不是品類(lèi)的代表。這與這個(gè)階段的顧客價(jià)值是相吻合的。

（三）成熟階段———產(chǎn)品能力巔峰期，基于品類(lèi)差異的品牌能力成長(zhǎng)期成熟階段，與成長(zhǎng)期以量的擴(kuò)大（擴(kuò)大市場(chǎng)面、擴(kuò)大生產(chǎn)力、提高生產(chǎn)效率）為核心的企業(yè)能力培養(yǎng)模式不同的是，企業(yè)需要在企業(yè)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)層面上進(jìn)行能力的提升。主要通過(guò)管理的升級(jí)獲得效益，管理創(chuàng)新是這階段的主題。企業(yè)不能簡(jiǎn)單地依靠既往的生產(chǎn)質(zhì)量控制能力來(lái)贏得競(jìng)爭(zhēng)，而必須獲得學(xué)習(xí)力，不斷地獲得新的知識(shí)，并將這些知識(shí)轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力。因此此時(shí)以知識(shí)管理創(chuàng)新積累為視角展開(kāi)對(duì)企業(yè)核心能力的培養(yǎng)就十分重要。但現(xiàn)實(shí)中大部分企業(yè)卻沿著成長(zhǎng)期培養(yǎng)起來(lái)的核心能力繼續(xù)前行，不懂得物極必反的道理。因此當(dāng)企業(yè)將成長(zhǎng)期能力模式推進(jìn)到極致時(shí)，必然帶來(lái)了該能力的僵化，并阻礙著新能力的形成。以通訊手機(jī)為例。波導(dǎo)手機(jī)的衰敗顯然與成長(zhǎng)期產(chǎn)品性?xún)r(jià)比能力和建立在品質(zhì)保證基礎(chǔ)上的品牌力有關(guān)。波導(dǎo)在成長(zhǎng)期階段靠大量的廣告和規(guī)模化的分銷(xiāo)帶來(lái)市場(chǎng)份額的大幅度攀升，連續(xù)五年成為中國(guó)手機(jī)銷(xiāo)售冠軍。但波導(dǎo)沒(méi)有適時(shí)的將能力轉(zhuǎn)化，沒(méi)有按照產(chǎn)品成熟期所需要的能力結(jié)構(gòu)進(jìn)行轉(zhuǎn)型，所以很快地被諾基亞打敗了。這種新能力是什么呢？我們?nèi)匀灰灶櫩蛢r(jià)值為視角思考這個(gè)能力。由于這階段顧客需求進(jìn)一步提升，人們已經(jīng)不能滿足于僅僅體現(xiàn)在產(chǎn)品物質(zhì)層面上的感知價(jià)值和感知成本了。因?yàn)樗心軌蛏嫦聛?lái)的企業(yè)都把通過(guò)產(chǎn)品來(lái)表達(dá)的顧客價(jià)值做到了極致。人們開(kāi)始需要精神價(jià)值。需要得到除了產(chǎn)品的各種物質(zhì)元素表達(dá)之外的價(jià)值。如更好的服務(wù)，更人性化的表現(xiàn)，更加注重顧客感受顧客體驗(yàn)的營(yíng)銷(xiāo)過(guò)程；不僅需要建立與產(chǎn)品之間的交換關(guān)系，需要廠家提供以產(chǎn)品為中心的各種保障，更需要建立與品牌的聯(lián)系，將物質(zhì)關(guān)系上升到情感關(guān)系……，而這些就是品牌價(jià)值的本質(zhì)所在。而這些要素的獲得恰恰是企業(yè)早期基于產(chǎn)品的物質(zhì)性的生產(chǎn)力所缺少的，也是他們不熟悉的領(lǐng)域。此階段企業(yè)的核心能力培育其實(shí)不僅僅是管理，更是一種組織創(chuàng)新、個(gè)人能力創(chuàng)新、文化的創(chuàng)新。與此前基于技術(shù)層面上的創(chuàng)新有很大的不同。這種創(chuàng)新甚至是革命性的。因?yàn)榱?xí)慣于用財(cái)務(wù)視角衡量一切支出或者投資收益的企業(yè)知識(shí)系統(tǒng)和文化，無(wú)法科學(xué)地量化地評(píng)估無(wú)形資產(chǎn)的投入。將通過(guò)嚴(yán)苛的管理節(jié)省下來(lái)的每一分錢(qián)投資到不可捉摸的品牌價(jià)值的創(chuàng)造上，無(wú)論是對(duì)企業(yè)家還是對(duì)該系統(tǒng)的元老（個(gè)人），都是一種巨大的挑戰(zhàn)。意識(shí)形態(tài)的差異決定了成長(zhǎng)期階段建功樹(shù)業(yè)的元老在適應(yīng)新時(shí)期能力結(jié)構(gòu)的不適應(yīng)，因此獲取新的人力資源，改變現(xiàn)有的人力資源機(jī)構(gòu)是這個(gè)時(shí)期企業(yè)核心能力的關(guān)鍵。此時(shí)期的品牌建設(shè)有著與成長(zhǎng)期不同的特點(diǎn)。成長(zhǎng)期的品牌主要表現(xiàn)為品質(zhì)的保證特點(diǎn)，往往依靠歷史積累的聲名獲得品牌價(jià)值。但產(chǎn)業(yè)成熟期，基礎(chǔ)產(chǎn)品的品質(zhì)保證能力企業(yè)間已高度趨同，品牌不能依托老品類(lèi)的品質(zhì)能力，因此迫使企業(yè)尋求差異化品類(lèi)，通過(guò)品類(lèi)的不同建立品牌的差異化。此時(shí)與多品類(lèi)相關(guān)的多品牌戰(zhàn)略往往成為企業(yè)延長(zhǎng)產(chǎn)品生命周期的主要手段。諾基亞正是根據(jù)細(xì)分市場(chǎng)的差異性不斷地推出新品類(lèi)，用副品牌方式不斷強(qiáng)化產(chǎn)品的差異性而在通訊手機(jī)成長(zhǎng)期產(chǎn)品的成熟期獲得了巨大的成功。

（四）產(chǎn)品生命周期衰落階段———老產(chǎn)品能力衰亡期，品牌延伸到新品類(lèi)，品類(lèi)收縮、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)產(chǎn)品生命周期的衰落階段，基于傳統(tǒng)的技術(shù)和工藝的老產(chǎn)品已經(jīng)步入暮年，新的替代產(chǎn)品已經(jīng)入市，并被市場(chǎng)初步接受。企業(yè)需要將在老產(chǎn)品基礎(chǔ)上建立的品牌力嫁接到新產(chǎn)品上，促進(jìn)新品類(lèi)被市場(chǎng)的接受。同時(shí)企業(yè)整合各方面資源，培育新的產(chǎn)品能力。在此方面，沒(méi)有及時(shí)地研發(fā)新產(chǎn)品，轉(zhuǎn)換品牌資產(chǎn)到新產(chǎn)品上，其結(jié)果必然是跟著老一代產(chǎn)品的消亡而消亡。如摩托羅拉手機(jī)就是在老一代產(chǎn)品發(fā)展（基于通訊手機(jī)技術(shù)的產(chǎn)品）的衰落期沒(méi)有適時(shí)地培育替代產(chǎn)品所需要的企業(yè)資源能力而隨著產(chǎn)品的消亡而消亡。相比之下，三星卻是把握住了時(shí)代的脈搏，雖然不是智能手機(jī)的創(chuàng)立者，但及時(shí)地跟進(jìn)，并在成長(zhǎng)期抓住了競(jìng)爭(zhēng)能力的核心所在，贏得了市場(chǎng)冠軍寶座。

作者：蔡丹紅單位：杭州電子科技大學(xué)管理學(xué)院教授