品類生命周期與企業核心能力論文范文

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一、以產品生命周期的視角思考基于顧客價值的企業核心能力

1990年，C.K•普拉哈拉德和G•哈默在《哈佛商業評論》上發表了《企業核心能力》一文，首次提出了“核心能力”的概念，標志著能力理論進入了核心能力這個更高的研究層次。核心能力（CoreCompetence）理論認為企業本質上是一個能力的集合體，企業擁有的核心能力是獲取長期競爭優勢的源泉（陳元山）。至今為止，在核心能力上形成了多種流派。他們分別從企業資源視角、基礎論視角、知識創造與積累視角、企業家人力資本視角、個人能力轉化視角、企業創新視角、價值創造視角、系統整合視角、亞核心能力視角等多角度提出核心能力理論。雖然各種流派存在較大的分歧，但是對獲得競爭優勢的核心能力的基本前提有著一致的理解:即顧客價值。企業通過向顧客提供某種獨特的產品或服務以及其他利益，使顧客獲得卓越的價值，進而獲得顯著的競爭優勢。因此，我們認為競爭優勢是依賴企業的核心能力創造某種獨特的顧客價值的利益。

顧客價值是企業核心能力的立足點。核心能力也是創造新顧客價值的基礎（陳元山）。而品類生命周期的研究對于企業的現實意義就是盡可能延長產品的生命周期，為該大類產品創造更高的利潤總和。顯然這不是一個單一地通過產品制造技術的改良與完善，或與市場需求更緊密地對接就可以完成的。它更不是一個純粹的技術轉型升級的概念（因為基本技術和工藝路線的改變意味著進入一個新產品大類的循環即新產業，這不在本文探討的范圍），其背后涉及到企業多種核心能力的塑造。而以何種視角思考這個多種核心能力十分重要。本文認為基于顧客價值展開生命周期不同階段的企業核心能力的研究對企業達成產品利潤總和的提高更有實際意義。

顧客價值（customervalue，CV）的研究，興起于20世紀90年代。顧客價值是企業真正站在顧客的角度上來看待產品和服務的價值。巴赫（Rei-denbach）等人認為顧客價值可以用顧客的效用與所付出價格的比來表示，即顧客價值CV=效用/價格，或者CV=顧客所獲得的收益/顧客獲得收益所付出的價格；科特勒（Kotler）是從顧客讓渡價值和顧客滿意的角度來闡述顧客價值的，他認為，顧客將從那些他們認為能提供最高讓渡價值的公司那里購買商品。其中，顧客讓渡價值是指總顧客價值（TR）與總顧客成本（TC）之差，即CV=TR-TC；而總顧客價值包括產品價值、服務價值、人員價值和形象價值等；總顧客成本包括貨幣成本、時間成本、精神成本和體力成本。澤瑟•摩爾（Zaithaml）則認為，顧客價值實際上就是顧客感知價值，即顧客所能感知到的利益與其在獲取產品或服務時所付出的成本進行權衡后對產品或服務效用的總評價。還有學者認為顧客價值是一種感覺差距（PerceptionGap），即產品的設計價值（DesignValue，Vd）與顧客的期望價值（ExpectedValue）之差，即CV=Vd-Ve，如果Vd>Ve，則顧客獲得的是正價值，反之獲得的則是負價值。雖然這些定義在表面上有些差異，但是沒有本質的沖突，顧客價值的核心就是感知利得（PerceivedBenefits）與感知利失（PerceivedSacrifices）之間的權衡。感知利得包括物態因素、服務因素、以及與產品使用相關的技術支持等質量要素；感知利失則包括顧客在購買時所付出的成本，如購買價格、獲取成本、交通、安裝、定單處理、維修以及失靈或表現不佳的風險等（童煜、甘碧群）。以顧客價值為視角，對企業核心能力的各個流派進行分析研究，筆者發現真理總是相對的。每個理論的提出各有其背景條件，往往都是為解決產品生命周期某個階段企業存在的問題而提出。因此我們在分析企業核心能力時，不能簡單地搬用某一個視角的能力說，而是采用以產品生命周期為時間軸，綜合分析各學派的理論適應的條件得出企業在產品不同生命周期階段所需要的核心能力。

二、產品生命周期不同階段所需要的企業核心能力（以手機產品為例）

以顧客價值角度去審視一個在技術和工藝上與其他產品或前代產品有根本差異的產品生命周期，首先可以將其劃分為兩個大階段。第一階段對應的是產品生命周期的導入期和成長期，顧客關注的核心價值就是該產品的性價比。顧客重視的是產品的物質性的功能質量和成本付出。第二階段對應的是產品生命周期的成熟期和衰落期，顧客重視的是高度成熟的產品的性價比基礎上的精神附加值。前階段可以稱為產品能力建設階段，后階段可以稱為品牌能力建設階段。將上述兩大階段進一步解剖，對應于產品不同的生命周期，可以看到不同階段所需要的企業核心能力的差異，以及品類、品牌在其中所起的作用。如圖：每個階段的具體特征如下：

（一）產品生命周期前期———導入階段———產品能力建立期主要集中在探索顧客價值，用現實的產品和服務轉化顧客價值。了解顧客的需要、欲望，將其轉化為現實的需求，并找到企業的資源、能力與其相匹配的地方。其對應的企業核心能力主要是：資源獲得能力、市場洞察的能力、新產品開發能力和新產品的技術實現能力。對應的企業核心能力理論主要是資源論和個人能力論。市場洞察能力在產業發展的早期，取決于企業決策人的市場敏感度、信息的獲得力。需要企業決策人的風險意識，需要企業創業者的魄力和耐力，以及產品的創新能力。因為此期沒有對手，大家的能力都在培養中。因此創業者能否圍繞著新產品組織資源是基礎，個人能力是關鍵（如喬布斯創造智能手機）。而一個企業要獲得持續發展，一般到前一代產品發展的中晚期，企業就需要開始培育新產品的開發戰略管理能力。因為此期市場上滿足這類需求的產品已經存在，找到一個換代型產品，需要多方面的論證。因此需要圍繞著宏觀環境因素、行業與競爭環境的因素、企業內部技能等各個要素進行全面地梳理分析，確認企業所選擇的新產品是可行的，其市場風險是企業可以承擔的。而另一方面，當企業決定上這樣一個新產品后，企業在產品的技術實現上又必須有足夠的能力來保證它。蘋果手機在研發階段如果沒有喬布斯是不可想象的。而喬布斯的成功與他在智能化方面的技術資源獲得能力和通訊技術資源方面的能力占有是分不開的。

（二）產品生命周期成長階段———產品能力發展期，基于品質保證的品牌能力萌芽期此期市場已經接受新產品，需求被激發。但顧客集中關注的是產品性價比。由于過高的感知成本導致大多數非創新型顧客的難以接受，此期提高產品的性能質量和降低產品的支付成本的能力是企業競爭能力培育的核心。顧客價值的管理需要調動起更多的要素。如降低貨幣支付成本，通過安裝維修服務、訂單交貨速度的改進等降低顧客感知利失。另一方面，提高產品的品質管理能力，使產品更精致，更接近需求，同時通過工藝管理技術的改進進一步提高量產的能力，降低單位生產成本。與此相匹配企業的能力更強調是生產管理的能力，效率改進的能力。將每一步技術和工藝上的突破沉淀下來，成為企業的共有資產的這種知識管理能力越來越重要。而規模的擴大是降低成本的最直接的手段。因此在營銷上，體察顧客的多樣化需求，豐富擴展產品面，進行滲透性定價，密集型分銷，強化消費者對本品牌的認知以刺激對本品牌產品的購買是基于顧客價值基礎上的主要手段。這些手段需要企業不僅將核心能力的鍛造放在生產、工藝改進環節，更應該關注基于產品層面上的營銷推廣，將簡單的交易能力提升為營銷能力。但此時期的營銷是大量化營銷，追求市場份額的擴大是其核心特征。將該產品所需要的能力進行系統化的整合，形成一個比較完整的模式是產品成長階段后期特別所要追求的。三星智能手機的成功就是成長階段的突出范例。三星抓住了智能手機在產業成長期，市場需求迅速擴大，顧客價值主要是獲得性價比更高的手機的特點，利用產業的前后向一體化資源和能力，努力提高產品性能質量的同時，降低成本，同時豐富產品線，滿足不同層次的顧客需求，使顧客感知利得更高，因此被市場熱捧，銷量超過智能手機的原創者———蘋果。產品生命周期的成長階段也是品牌能力的萌芽階段。隨著市場的成長，市場開始分化，部分顧客追求更能體現身份地位，需要更好的品質保證。品牌的作用開始出現。但此期品牌更多地表現為品質保證能力，而不是品類的代表。這與這個階段的顧客價值是相吻合的。

（三）成熟階段———產品能力巔峰期，基于品類差異的品牌能力成長期成熟階段，與成長期以量的擴大（擴大市場面、擴大生產力、提高生產效率）為核心的企業能力培養模式不同的是，企業需要在企業經營的各個層面上進行能力的提升。主要通過管理的升級獲得效益，管理創新是這階段的主題。企業不能簡單地依靠既往的生產質量控制能力來贏得競爭，而必須獲得學習力，不斷地獲得新的知識，并將這些知識轉化為生產力。因此此時以知識管理創新積累為視角展開對企業核心能力的培養就十分重要。但現實中大部分企業卻沿著成長期培養起來的核心能力繼續前行，不懂得物極必反的道理。因此當企業將成長期能力模式推進到極致時，必然帶來了該能力的僵化，并阻礙著新能力的形成。以通訊手機為例。波導手機的衰敗顯然與成長期產品性價比能力和建立在品質保證基礎上的品牌力有關。波導在成長期階段靠大量的廣告和規模化的分銷帶來市場份額的大幅度攀升，連續五年成為中國手機銷售冠軍。但波導沒有適時的將能力轉化，沒有按照產品成熟期所需要的能力結構進行轉型，所以很快地被諾基亞打敗了。這種新能力是什么呢？我們仍然以顧客價值為視角思考這個能力。由于這階段顧客需求進一步提升，人們已經不能滿足于僅僅體現在產品物質層面上的感知價值和感知成本了。因為所有能夠生存下來的企業都把通過產品來表達的顧客價值做到了極致。人們開始需要精神價值。需要得到除了產品的各種物質元素表達之外的價值。如更好的服務，更人性化的表現，更加注重顧客感受顧客體驗的營銷過程；不僅需要建立與產品之間的交換關系，需要廠家提供以產品為中心的各種保障，更需要建立與品牌的聯系，將物質關系上升到情感關系……，而這些就是品牌價值的本質所在。而這些要素的獲得恰恰是企業早期基于產品的物質性的生產力所缺少的，也是他們不熟悉的領域。此階段企業的核心能力培育其實不僅僅是管理，更是一種組織創新、個人能力創新、文化的創新。與此前基于技術層面上的創新有很大的不同。這種創新甚至是革命性的。因為習慣于用財務視角衡量一切支出或者投資收益的企業知識系統和文化，無法科學地量化地評估無形資產的投入。將通過嚴苛的管理節省下來的每一分錢投資到不可捉摸的品牌價值的創造上，無論是對企業家還是對該系統的元老（個人），都是一種巨大的挑戰。意識形態的差異決定了成長期階段建功樹業的元老在適應新時期能力結構的不適應，因此獲取新的人力資源，改變現有的人力資源機構是這個時期企業核心能力的關鍵。此時期的品牌建設有著與成長期不同的特點。成長期的品牌主要表現為品質的保證特點，往往依靠歷史積累的聲名獲得品牌價值。但產業成熟期，基礎產品的品質保證能力企業間已高度趨同，品牌不能依托老品類的品質能力，因此迫使企業尋求差異化品類，通過品類的不同建立品牌的差異化。此時與多品類相關的多品牌戰略往往成為企業延長產品生命周期的主要手段。諾基亞正是根據細分市場的差異性不斷地推出新品類，用副品牌方式不斷強化產品的差異性而在通訊手機成長期產品的成熟期獲得了巨大的成功。

（四）產品生命周期衰落階段———老產品能力衰亡期，品牌延伸到新品類，品類收縮、新產品開發產品生命周期的衰落階段，基于傳統的技術和工藝的老產品已經步入暮年，新的替代產品已經入市，并被市場初步接受。企業需要將在老產品基礎上建立的品牌力嫁接到新產品上，促進新品類被市場的接受。同時企業整合各方面資源，培育新的產品能力。在此方面，沒有及時地研發新產品，轉換品牌資產到新產品上，其結果必然是跟著老一代產品的消亡而消亡。如摩托羅拉手機就是在老一代產品發展（基于通訊手機技術的產品）的衰落期沒有適時地培育替代產品所需要的企業資源能力而隨著產品的消亡而消亡。相比之下，三星卻是把握住了時代的脈搏，雖然不是智能手機的創立者，但及時地跟進，并在成長期抓住了競爭能力的核心所在，贏得了市場冠軍寶座。

作者：蔡丹紅單位：杭州電子科技大學管理學院教授