市場細分化的核心競爭力論文范文
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(一)市場細分為企業(yè)核心競爭力的不可模仿性夯實了基礎核心競爭力之所以能夠成為持續(xù)競爭力來源,使企業(yè)在激烈的行業(yè)競爭中長期屹立不倒,根本的原因是其具有不可模仿性。在同行業(yè)競爭中,核心競爭力的不可模仿性保證了企業(yè)的競爭力難以被模仿和超越,始終保持企業(yè)所提供的產(chǎn)品和服務的歧異性,使企業(yè)始終在同行業(yè)競爭中處于優(yōu)勢地位。這種不可模仿性同時限制了購買者的選擇空間,購買者無法在行業(yè)中得到同質或相似的產(chǎn)品和服務,使其難以產(chǎn)生對企業(yè)產(chǎn)品價格的敏感性,從而削弱了顧客討價還價的能力,保證了企業(yè)的主動性。而企業(yè)能保持產(chǎn)品或服務的歧異性,是針對市場細分得出的結果,經(jīng)過市場細分企業(yè)提供了滿足消費者偏好的商品或服務,形成企業(yè)的特色。可見市場細分為企業(yè)提供不可模仿性的產(chǎn)品服務提供了可行的依據(jù)。
(二)市場細分有助于準確把握消費者需求企業(yè)要了解顧客的需要價值,只有這樣才能充分滿足顧客需求,為顧客創(chuàng)造價值。只有當企業(yè)的資源和能力能夠比競爭對手更好的滿足客戶需求時,企業(yè)的資源能力才可能建立起競爭力。除了關注現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)結構和產(chǎn)業(yè)規(guī)則中的競爭,滿足顧客現(xiàn)時需求之外,培育企業(yè)核心競爭力更多地要求企業(yè)關注顧客的潛在需求。[6]通過市場細分,企業(yè)可以有效地分析和了解各個顧客群的需求滿足程度,從而能更好的選擇顧客需求,企業(yè)可以從不同的顧客細分和企業(yè)自身的核心競爭力,選擇適宜的定位,增強企業(yè)核心競爭力。
(三)市場細分為企業(yè)核心競爭力的延展拓展了空間核心競爭力之所以被稱為核心,是因為它能夠幫助企業(yè)進入新的業(yè)務領域、拓展新的市場。企業(yè)核心競爭力可有力支持企業(yè)向更有生命力的新事業(yè)領域延伸。企業(yè)核心競爭力是一種基礎性的能力,是一個堅實的“平臺”,是企業(yè)其他各種能力的統(tǒng)領。市場細分有助于企業(yè)能更好的定位,找到新的業(yè)務領域,準確把握心的開拓市場。例如,花旗銀行Citibank在行為和信用評估方面的卓越知識,通過調查市場細分發(fā)現(xiàn)信用卡業(yè)務,而花旗銀行擁有信用卡業(yè)務的領先優(yōu)勢,因此在各個地區(qū)的信用卡業(yè)務競爭中,花旗銀行都有更加出色的表現(xiàn)。
二、借助市場細分提升企業(yè)核心競爭力對策
(一)市場購買企業(yè)通過市場細分,發(fā)現(xiàn)有價值的業(yè)務,而企業(yè)本身沒有沒有相應的資源,企業(yè)就可以考慮從市場上購買所需要的核心資源、核心技術和能力。這些就需要我們在準確市場細分、定位后,集中資源打造企業(yè)核心爭力。例如,購買專利、專營權,向國外制造商投標購買獨家進口分銷權等等。惠普公司在三維工程設計軟件上的成功和快速發(fā)展,其主要能力都是從市場上買到的。當然,購買的最大缺點是,競爭對手也有同樣的機會去購買這些資源。這個時候就只能看誰的眼力更準,下手更快。
(二)深化拓展市場環(huán)境有時會變化,企業(yè)進行市場細分中,隨著環(huán)境變化也會有相應的改變。企業(yè)決策層應動態(tài)地進行回溯分析重新審視企業(yè)內外環(huán)境,必要時應對核心能力進行重新定位。應充分把握外部環(huán)境中的機遇,避開或化解威脅。應持續(xù)彌補企業(yè)資源和能力存量的缺陷,最大限度地獲取戰(zhàn)略性資源,并不斷提高企業(yè)優(yōu)化配置開發(fā)、利用、保護戰(zhàn)略性資源的能力。根據(jù)外部市場細分的結果,要持續(xù)創(chuàng)新不斷賦予核心競力新的內涵,創(chuàng)造持久競爭力。
(三)提高客戶管理客戶作為企業(yè)利潤的供給者,注重客戶管理有助于提升企業(yè)利潤。在以價值為基礎的細分方法上,營銷人員可以根據(jù)當前盈利能力和未來盈利能力為標準為客戶打分數(shù),然后根據(jù)分數(shù)的高低來劃分不同的細分市場,針對不同價值的細分市場制定不同的客戶保持策略。這種方法體現(xiàn)了以客戶價值(客戶為企業(yè)創(chuàng)造的價值)為基礎的細分思想,有利于制定差別化的客戶保持策略。[7]想在現(xiàn)代競爭中取勝,必須取得客戶的認可。因為只有客戶才是企業(yè)的利潤來源,是企業(yè)能否獲取利潤的最終決定者。國內學者把客戶分為交易客戶和關系客戶。交易客戶只關心商品的價格,這些顧客沒有忠誠度可言。他們在購買中通過貨比三家,決定最后的采購渠道。關系客戶希望找到一個可以依賴的供應商,如服務得當?shù)墓獭ｊP系客戶一般對價格不會斤斤計較,他們會更加關注自身有沒有得到特殊照顧,一般會較容易成為終生顧客。正是這些數(shù)量較少的關系客戶,承載了企業(yè)的主要利潤,成為企業(yè)的主要利潤來源。因此,加強對客戶的管理對于企業(yè)競爭力有重要的作用。例如,德國的阿迪超市之所以打敗美國的沃爾瑪,其根本原因是對客戶進行了市場細分,20分鐘步行到超市的顧客是自己的主要利潤客戶,對他們進行了客戶管理,隨時關注他們的行動,在加上更低成本的運作最終打敗了沃爾瑪,使沃爾瑪退出了德國的市場。
(四)培育創(chuàng)新型的企業(yè)文化創(chuàng)新型的企業(yè)文化能夠創(chuàng)造出一個良好的企業(yè)環(huán)境,提高員工的思想道德素質和科學文化素質,形成企業(yè)發(fā)展不可或缺的精神紐帶和道德紐帶,調動并合理配置各個環(huán)節(jié)的積極因素。企業(yè)文化是企業(yè)的一種內在精神,企業(yè)在逆境時能否同舟共濟,在順境中能否求實進取與企業(yè)文化的強弱有著很大的關系。例如:美國西北航空公司的創(chuàng)造者和前任首席執(zhí)行官哈伯非常強調企業(yè)文化的優(yōu)勢和獨特功效。有人認為,企業(yè)文化并非那么重要,只要在航線上提供良好的服務,使成本最低,就可以獲得成功。哈伯對這個說法有他自己的見解,他說“文化無處不在,你的一切,競爭對手明天就可以模仿,但他們不能模仿我們公司的文化”。的確,西北航空公司的一些競爭對手都在盡力模仿其做法,正由于不能模仿他們的獨特文化,所以模仿者都失敗了。實踐證明,一個企業(yè)要想在激烈的市場競爭中不斷發(fā)展壯大,提升企業(yè)的核心競爭力,就必須培育創(chuàng)新型的企業(yè)文化,培育企業(yè)精神,塑造企業(yè)價值觀,明確經(jīng)營理念和企業(yè)使命,確立經(jīng)營思想和行為準則。采取切實有效的方法把企業(yè)理念灌輸?shù)饺w員工中去,取得全體員工的認同,這樣就可以把企業(yè)文化與企業(yè)管理真正地融合起來,創(chuàng)造更好的產(chǎn)品和服務來滿足社會的需求,從而實現(xiàn)企業(yè)的社會責任和企業(yè)的自身價值。
(五)重視人才隊伍建設企業(yè)要隨時關注市場,關注與細分市場相匹配的資源。就企業(yè)資源而言,企業(yè)的內部資源主要包括人力資源、組織資源、實物資源、和信息資源等,外部資源主要有關鍵客戶、關鍵供應商、分銷商、主要競爭對手,以及政府部門、行業(yè)協(xié)會和新聞媒體機構等。人才是關鍵,資金是后盾。人力資源的獲取可采用內部培養(yǎng)與外部引進相結合的辦法,但最重要的是對企業(yè)內部人力資源進行深層的開發(fā),使其發(fā)揮最大效力。同時,可多渠道融資,滾動發(fā)展。通過企業(yè)領導層,構建的核心競爭力目標在時間和空間兩個維上分解,開發(fā)出多層次的計劃體系,并將任務分解落實。加強溝通調整,運用目標管理法(MBO),采用員工自查與組織檢查相結合的方法,加強監(jiān)控,確保任務的順利完成。定期測量并評估企業(yè)當前狀況與核心競爭力目標之間的差距,持續(xù)補缺,最終形成企業(yè)核心競爭力。使人才隊伍始終聯(lián)系市場發(fā)展要求,隨時調整,形成真正有市場競爭力的企業(yè)人力資本,為企業(yè)持續(xù)發(fā)展,提供后備保障。
作者：盧炳文單位：淮北礦業(yè)股份有限公司煤炭運銷分公司
