淺論中石油股權(quán)企業(yè)業(yè)財預(yù)算管理模式范文

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摘要：預(yù)算管理存在著編制方法不完善、編制準(zhǔn)確性不高、預(yù)算編制與執(zhí)行相脫節(jié)、預(yù)算中只關(guān)注財務(wù)預(yù)算，忽視業(yè)務(wù)預(yù)算等諸多問題。文章以中石油下屬的股權(quán)企業(yè)C公司為研究對象，針對原有預(yù)算管理的現(xiàn)狀和出現(xiàn)的問題進(jìn)行分析，探究業(yè)財融合方式，在原有財務(wù)預(yù)算的基礎(chǔ)上進(jìn)行改進(jìn)，構(gòu)建公司新的預(yù)算方案，達(dá)到提高公司管理的效率，符合公司的長期發(fā)展的目標(biāo)。

關(guān)鍵詞：預(yù)算管理；業(yè)財融合；股權(quán)企業(yè)；預(yù)算編制

一、前言

預(yù)算管理作為市場經(jīng)濟(jì)產(chǎn)物，是現(xiàn)代企業(yè)管理的一種需要。隨著經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，企業(yè)經(jīng)營過程存在越來越多的不確定因素，企業(yè)管理中預(yù)算管理尤為重要，預(yù)算管理被越來越多的企業(yè)最高管理者所認(rèn)識和理解，尤其是大中型企業(yè)，企業(yè)通過預(yù)算管理，控制和改善物流和資金流，最終達(dá)到提高經(jīng)營質(zhì)量的目的。我國大多數(shù)企業(yè)認(rèn)識到預(yù)算的科學(xué)性，但是依舊存在一定的誤區(qū)，例如部分企業(yè)出現(xiàn)編制預(yù)算時銷售部門不參與，這樣的預(yù)算很難在實(shí)踐中有較強(qiáng)的執(zhí)行力，其次把預(yù)算簡單的理解成財務(wù)預(yù)算，這樣的預(yù)算雖然能實(shí)現(xiàn)最終財務(wù)預(yù)算的目標(biāo)，但是預(yù)算并非財務(wù)人員獨(dú)立完成的，且達(dá)不到預(yù)算真正的目的。為了解決僅對數(shù)據(jù)進(jìn)行分析的預(yù)算模式，可以引入一種新的解決途徑———業(yè)財融合，通過業(yè)財融合構(gòu)建一個財務(wù)與業(yè)務(wù)深度融合的新型預(yù)算體系。業(yè)財融合的預(yù)算管理模式通過對業(yè)務(wù)進(jìn)行分類，識別出公司增值業(yè)務(wù)，這不僅有利于公司科學(xué)決策、適應(yīng)市場的動態(tài)需求、有效配置有限的資源，更能對公司價值的實(shí)現(xiàn)打下堅實(shí)的基礎(chǔ)。中石油下屬的股權(quán)企業(yè)為中石油和其他公司合資成立的公司，具有雙方管理特性，但這類公司的主營業(yè)務(wù)以加油站油品及便利店非油商品銷售為主的綜合行業(yè)，主要利潤來自于油品銷售環(huán)節(jié)。

二、股權(quán)企業(yè)現(xiàn)有預(yù)算管理存在的問題

股權(quán)企業(yè)作為一個以油品銷售為主的公司，在進(jìn)行預(yù)算管理時應(yīng)該以銷量為抓手，所有數(shù)據(jù)依據(jù)應(yīng)與銷量掛鉤，從銷售業(yè)務(wù)推出成本費(fèi)用，應(yīng)該采取固定預(yù)算加增量預(yù)算編制的方式結(jié)合進(jìn)行且將其后評價考慮其中，從實(shí)際情況來看，預(yù)算并沒有達(dá)到所設(shè)想的結(jié)果，且與實(shí)際差距較大，主要體現(xiàn)在以下方面。

（一）重視程度不夠

人員缺乏預(yù)算意識。預(yù)算類型包含兩類，一方面是業(yè)務(wù)預(yù)算，另一方面是財務(wù)預(yù)算從總經(jīng)理開始就認(rèn)為預(yù)算即是財務(wù)預(yù)算，這樣的思路對于整體公司全員的參與度而言存在一定的問題。人員在預(yù)算工作中的參與度不夠。雖然C公司規(guī)模較小，管理人員較少，但在預(yù)算編制方面也應(yīng)全員參與。財務(wù)預(yù)算應(yīng)該是業(yè)務(wù)預(yù)算之后匯總流程，與實(shí)際財務(wù)人員一人編制而言有較大的差異。制度條款未落到實(shí)處。制度根據(jù)要求進(jìn)行建立，但是卻存在制度部分條款不能落在實(shí)處的情況。

（二）信息化水平亟待提升

對于現(xiàn)有的系統(tǒng)而言，股權(quán)企業(yè)僅只使用了查詢數(shù)據(jù)的功能，系統(tǒng)中涉及的完成率、加油站油槍效率分析、油非轉(zhuǎn)換率促銷等業(yè)務(wù)模塊并未充分的應(yīng)用起來。

（三）財務(wù)水平需提高

股權(quán)企業(yè)整個預(yù)算過程中，對于人員技能水平方面沒有太高的要求，業(yè)務(wù)人員通過預(yù)估今年的數(shù)據(jù)按照自己“感覺”預(yù)測填寫明年的數(shù)據(jù)，業(yè)務(wù)人員僅僅局限在處理日常的事件并不關(guān)注預(yù)算合理與否，財務(wù)人員僅僅局限在做賬、算賬、扎帳等基本財務(wù)流程，對于事件發(fā)生的預(yù)判、可行性分析、后評價等方面不具有相應(yīng)的能力。

（四）風(fēng)險意識淡薄

整個預(yù)算過程包括了公司運(yùn)營期間的整個業(yè)務(wù)流程，整個流程中涉及范圍廣，需要業(yè)務(wù)、財務(wù)人員對于實(shí)際發(fā)生的事項有風(fēng)險識別，但實(shí)際工作中，大家意識往往是應(yīng)該這樣，而沒有對于風(fēng)險進(jìn)一步的認(rèn)識和管控。

（五）缺乏全面監(jiān)督體系

預(yù)算方法過于單一。C公司預(yù)算的編制方法表面上是“上下結(jié)合”，但實(shí)際上為“從上而下”，總經(jīng)理確定預(yù)算編制的基本基調(diào)，財務(wù)部將本年預(yù)計情況傳達(dá)到各個業(yè)務(wù)部門，業(yè)務(wù)部門沒有確定的依據(jù)，根據(jù)預(yù)計情況編制下一年度預(yù)算數(shù)據(jù)，提報給財務(wù)人員，財務(wù)人員匯總之后上報給中石油方，中石油方根據(jù)層層下達(dá)的數(shù)據(jù)衡量整體情況后，給予控股公司相關(guān)預(yù)算數(shù)據(jù)，并對于股權(quán)公司是否后評價體系不會太多的管控。這樣導(dǎo)致預(yù)算編制過程中數(shù)據(jù)的來源以及降本增效等目的均不會全部體現(xiàn)出來，有一定的控制作用，但是預(yù)算的充分、真實(shí)、可靠、準(zhǔn)確等方面沒有發(fā)揮到最大效用。后評價體系未搭建起來。雖在預(yù)算初期對于預(yù)算與實(shí)際完成情況對比結(jié)果，通過與工資掛鉤的形式進(jìn)行考核，但是在C公司內(nèi)部而言，具體的銷量、費(fèi)用等相關(guān)數(shù)據(jù)的落腳點(diǎn)并沒有明確到具體的業(yè)務(wù)部門，營業(yè)成果等數(shù)據(jù)的后評價體系并未完全的搭建起來，對于業(yè)務(wù)發(fā)生部門而已，費(fèi)用越寬松越好，銷量越低越好，若本月銷量不足，那就可以將費(fèi)用在第二個月體現(xiàn)等看似合理的處理辦法，用以平衡相關(guān)業(yè)績指標(biāo)，這樣的方法對于預(yù)算真實(shí)性而言存在以下問題。第一，考核指標(biāo)不合理。通過上文可知每月考核僅僅對中石油派出管理人員進(jìn)行考核，然而運(yùn)輸公司委派人員的考核并未通過與預(yù)算對比進(jìn)行體現(xiàn)，管理人員工資發(fā)放金額完全不一樣的情況，故存在同工不同酬、考核指標(biāo)不一致的情況，對于大家的積極性有較大的影響。第二，缺乏預(yù)算依據(jù)。預(yù)算管理的要求：各業(yè)務(wù)部門結(jié)合實(shí)際情況，提供預(yù)算的銷量、費(fèi)用等測算依據(jù)。然而在C公司中，各部門僅依靠本年的預(yù)估數(shù)據(jù)，保守對第二年進(jìn)行估計，并對銷量減量、費(fèi)用增量等部分不能根據(jù)實(shí)際情況提供具體依據(jù)，也不能提供具體的考核標(biāo)準(zhǔn)。第三，業(yè)務(wù)面較局限。C公司管理人員關(guān)注的業(yè)務(wù)面較局限，關(guān)注點(diǎn)僅僅限于具體某個事件上，對全面預(yù)算管理沒有一個明確的思路、預(yù)算編制也沒有對具體的指標(biāo)逐一進(jìn)行分解落實(shí)，在預(yù)算管理過程中經(jīng)常出現(xiàn)相互推諉的情況，在全面預(yù)算過程中沒有做到預(yù)算、執(zhí)行、控制，后評價，故預(yù)算結(jié)果自然也與實(shí)際情況大相徑庭。

三、股權(quán)企業(yè)預(yù)算管理模式探究

業(yè)財融合的預(yù)算管理實(shí)施結(jié)果很大程度上取決于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)知和執(zhí)行力度，預(yù)算管理是一個結(jié)合公司整體愿景，貫穿于公司整個運(yùn)營過程，針對每個部門進(jìn)行考核，單靠某個部門某一個員工，是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。

（一）重視預(yù)算管理在企業(yè)中的作用

預(yù)算管理工作應(yīng)建立在至上而下重視的基礎(chǔ)上，需要將其在思想上進(jìn)行強(qiáng)化，管理層不僅需要在預(yù)算管理會上進(jìn)行著重強(qiáng)調(diào)，還需要在實(shí)際工作中對其預(yù)算與實(shí)際的結(jié)果進(jìn)行對比分析，滲透在日常工作中，從思想上進(jìn)行重視，需要管理層積極配合，員工的積極參與，健全的制度落地實(shí)施。

（二）加強(qiáng)信息化平臺建設(shè)

近年來，中石油方搭建了綜合業(yè)務(wù)支撐平臺、加管系統(tǒng)、ERP、FMIS系統(tǒng)等相關(guān)的業(yè)務(wù)財務(wù)處理系統(tǒng)，這些系統(tǒng)也同時應(yīng)用于股權(quán)企業(yè)中，然而系統(tǒng)在股權(quán)企業(yè)僅僅是數(shù)據(jù)查詢，賬務(wù)處理、業(yè)務(wù)核對保障業(yè)務(wù)和財務(wù)一致的一個平臺，并未將其真正的應(yīng)用于預(yù)算中，且缺乏預(yù)算整體把控過程。信息化平臺的建設(shè)在預(yù)算中搭建過程需要結(jié)合預(yù)算方式進(jìn)行搭建，平臺搭建好更需要的是信息化平臺的應(yīng)用工作，信息化手段能提供數(shù)據(jù)整理、收集、匯總等作用，然而更需要的信息化手段是對這些數(shù)據(jù)的分析及提供更加有效的建議工作，故需要加強(qiáng)對信息化平臺建設(shè)工作。

（三）提升財務(wù)人員業(yè)務(wù)能力

建造一支專門的業(yè)財融合隊伍對于加快業(yè)財融合也有十分重要的作用，小組成員對于成本管理、預(yù)算、資金、稅務(wù)等，然后加強(qiáng)與業(yè)務(wù)部門之間的合作，為企業(yè)的發(fā)展盡一份力，每個人都要發(fā)揮自身的長處。在預(yù)算管理過程中，財務(wù)需要做的不僅僅是原來的收集資料,“拍腦門”編制預(yù)算表，而需要以財務(wù)的降本增效思路帶動業(yè)務(wù)專業(yè)線，并將預(yù)算的整個思路融匯在業(yè)務(wù)的日常工作中，同時根據(jù)業(yè)務(wù)提供的預(yù)算數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)線進(jìn)行對接，確保數(shù)據(jù)真實(shí)有效，并將企業(yè)整體進(jìn)行全方位的思考。

（四）增強(qiáng)預(yù)算管理風(fēng)險意識

由于預(yù)算管理涉及公司整體運(yùn)作流程，覆蓋面廣，在資金流、發(fā)票流等方面均存在一定的風(fēng)險，如果在企業(yè)管理過程中識別風(fēng)險、把控風(fēng)險、風(fēng)險意識是對于企業(yè)每名人員均需要增強(qiáng)的。正確認(rèn)識風(fēng)險本質(zhì)、風(fēng)險意識應(yīng)融入企業(yè)文化建設(shè)的全過程、增強(qiáng)員工風(fēng)險管理意識。

（五）完善預(yù)算執(zhí)行的全面監(jiān)督

業(yè)財融合預(yù)算管理作為一種具有前瞻性、系統(tǒng)性、綜合性的管理工具，為企業(yè)發(fā)展提供了動力，然而由股權(quán)企業(yè)可見，雖然頒布了一些預(yù)算管理的相關(guān)文件，也成立了所謂的預(yù)算小組，但是真實(shí)的情況卻存在很多不足，這就要求不得不加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行的全面監(jiān)督，以促進(jìn)企業(yè)預(yù)算管理水平的提高。完善監(jiān)督操作規(guī)程。股權(quán)企業(yè)成立至今一直有預(yù)算管理機(jī)制，但是還是需要進(jìn)一步優(yōu)化，其原因之一是預(yù)算管理重在監(jiān)督，在公司制定了完善的預(yù)算管理流程之后，對監(jiān)督工作的內(nèi)容、工作程序、違規(guī)問題等需要進(jìn)行詳細(xì)的監(jiān)督。需要對監(jiān)督操作流程進(jìn)行詳細(xì)的規(guī)定并制定配套的預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督流程，從而確保預(yù)算監(jiān)督工作順利開展。完善審核機(jī)制。在預(yù)算編制過程中，應(yīng)采用審計部門審核簽批轉(zhuǎn)呈總經(jīng)理批準(zhǔn)，最終由財務(wù)部組織實(shí)施的方式進(jìn)行，對各個業(yè)務(wù)部預(yù)算編制的完整性、科學(xué)性和預(yù)算執(zhí)行的合規(guī)性進(jìn)行審查，規(guī)避其是否有超出預(yù)算的編制，編制是否合情合理，項目預(yù)算編制是否超批復(fù)等相關(guān)問題，確保從源頭上保障預(yù)算編制的有效性。完善批復(fù)制度。對于公司中投資、改造等大型項目需要作為特殊事項逐層向董事會、股東會進(jìn)行匯報，結(jié)合年初的預(yù)算政策進(jìn)行單獨(dú)的確定金額，保障所有的費(fèi)用金額均在合理控制內(nèi)。信息公開制度。定期加不定期的對無論是銷量還是費(fèi)用使用進(jìn)度進(jìn)行信息公開，并對其節(jié)約費(fèi)用及超額銷量的部門進(jìn)行嘉獎，反之使然，信息的透明度不僅保障全員參與，同時也做到全員監(jiān)督的作用。做好部門之間的協(xié)調(diào)溝通。預(yù)算管理是需要部門之間積極協(xié)調(diào)配合的，部門之間需要做到預(yù)算監(jiān)督，審計、檢查及預(yù)算主管部門之間配合到位，各部門開展監(jiān)督檢查工作的同頻共振，發(fā)揮審查監(jiān)督合規(guī)，保證監(jiān)督檢查工作質(zhì)量，將預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督工作做到實(shí)處。

四、結(jié)論與建議

預(yù)算管理經(jīng)過多年的發(fā)展和進(jìn)步，已經(jīng)普遍被認(rèn)為預(yù)算管理是一種高效且成熟的管理方法，然而實(shí)踐與理論依舊會存在一定的差距，就股權(quán)企業(yè)的控股股東方而言，預(yù)算下達(dá)就是給整體公司下“大盤子”，至于具體項目怎么劃分，控股公司方與中石油本部方相互博弈即可，具體指標(biāo)是否符合要求，有待商榷；預(yù)算下達(dá)后評價指標(biāo)的考核也較為模糊等一系列問題反映出企業(yè)預(yù)算管理實(shí)施情況并不樂觀。業(yè)財融合預(yù)算管理體系的提出，就是為了以管理的層面作為戰(zhàn)略指導(dǎo)與企業(yè)內(nèi)部管理提出更加精細(xì)化的要求，讓預(yù)算管理不僅能為企業(yè)管理提供決策，更為降本增效、人員素質(zhì)等方面提出進(jìn)一步的要求。結(jié)合研究思路開展工作，進(jìn)一步深入研究業(yè)財融合預(yù)算管理的實(shí)際應(yīng)用情況，使之能夠應(yīng)用于各行各業(yè)中。

作者：廖彥姝 單位：中國石油四川銷售分公司