磁性醫(yī)院理念在手術(shù)室護(hù)理管理的應(yīng)用范文

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摘要：目的探討在手術(shù)室構(gòu)建磁性護(hù)理管理模式的效果。方法在手術(shù)室引入磁性護(hù)理概念，構(gòu)建人性化的排班策略；建立護(hù)士參與多渠道管理模式；建立公平化多級分配制度；建立科學(xué)化培訓(xùn)制度、支持職業(yè)發(fā)展；建立完善的后勤保障制度。比較實(shí)施前后護(hù)士離職率及不良事件發(fā)生率，通過問卷調(diào)查護(hù)理人員滿意度及工作自我效能。結(jié)果管理后手術(shù)室護(hù)理人員滿意度及工作自我效能感顯著高于實(shí)施前（均P＜0．01），護(hù)士離職率及不良事件發(fā)生率下降。結(jié)論磁性護(hù)理管理理念應(yīng)用于手術(shù)室護(hù)理管理可提高手術(shù)室護(hù)士的滿意度及工作自我效能，降低護(hù)士離職率。

關(guān)鍵詞：手術(shù)室；磁性醫(yī)院；護(hù)理管理；護(hù)士滿意度；自我效能；護(hù)士離職率；不良事件

手術(shù)室護(hù)士日常工作不僅強(qiáng)度大，而且在工作期間同樣面對著巨大的精神壓力［1］。身心的巨大困擾往往造成手術(shù)室護(hù)士滿意度低下，從而影響到工作的積極性，誘發(fā)護(hù)士離職及護(hù)理不良事件的發(fā)生［2］。為預(yù)防和應(yīng)對這種危機(jī)，吸引和留住護(hù)理人才，美國于上世紀(jì)80年代提出磁性醫(yī)院的概念［3］。所謂磁性醫(yī)院理念是指醫(yī)院能像磁鐵一樣吸引和留住高素質(zhì)的護(hù)理人才，從而提供高質(zhì)量的照護(hù)，取得最好的臨床結(jié)局。磁性醫(yī)院通過實(shí)施一系列人性化的措施，能顯示出強(qiáng)大的群體凝聚力，不僅能吸引和留住高水平護(hù)理人才，而且能減少護(hù)理人員的流失，穩(wěn)固護(hù)理隊伍，提供優(yōu)質(zhì)的護(hù)理服務(wù)，以此提高護(hù)理質(zhì)量，并使護(hù)士達(dá)到最高滿意度。我科于2016年將磁性護(hù)理理念引入手術(shù)室日常管理中，經(jīng)過2年的摸索和實(shí)踐，取得了一定的效果，現(xiàn)報告如下。

1資料與方法

1．1一般資料

我院為三級甲等兒童專科醫(yī)院，手術(shù)室共13個手術(shù)間。年手術(shù)量約為1．7萬臺。將2015年1月至2016年6月設(shè)為管理前組，采用目標(biāo)管理方案的護(hù)理模式。將2016年7月至2017年12月設(shè)為管理后組，引入磁性醫(yī)院理念的管理模式于手術(shù)室日常管理中。管理前組手術(shù)室護(hù)理人員52名，其中男4名，女48名；年齡20～46（27．4±6．7）歲；主管護(hù)師8名，護(hù)師15名，護(hù)士29名；工作年限＜5年30名，5～10年14名，＞10年8名。管理后組52名（離職5人后新進(jìn)5人），男6名，女46名；年齡20～47（28．2±6．3）歲；主管護(hù)師9名，護(hù)師15名，護(hù)士28名；工作年限＜5年31名，5～10年13名，＞10年8名。兩組人員一般資料比較，差異無統(tǒng)計學(xué)意義（均P＞0．05）。

1．2管理方法

1．2．1管理前組

采用常規(guī)目標(biāo)管理。①通過確定護(hù)理管理目標(biāo)來制定護(hù)理工作內(nèi)容。②管理路徑：實(shí)行自上而下的管理路徑，由護(hù)士長根據(jù)醫(yī)院及衛(wèi)生局等制定的規(guī)章制度進(jìn)行病區(qū)管理。③人員分配：根據(jù)年資及工作能力進(jìn)行手術(shù)房間分工，重大手術(shù)配合主要由年資較長的護(hù)士擔(dān)任，低年資護(hù)士在高年資護(hù)士指導(dǎo)下工作。④排班：實(shí)行周排班，除值班人員外統(tǒng)一為早班。⑤帶教：設(shè)置1名護(hù)士為科室?guī)Ы汤蠋煟饕?fù)責(zé)實(shí)習(xí)護(hù)士、輪轉(zhuǎn)護(hù)士、新入職護(hù)士及進(jìn)修護(hù)士的帶教工作。⑥勞務(wù)分配：根據(jù)每位護(hù)士年資和所處能級進(jìn)行分配。

1．2．2管理后組

1．2．2．1彈性排班及科學(xué)人力分配原則

根據(jù)次日手術(shù)排班情況合理調(diào)整上班時間，減少護(hù)理人員加班情況，保持充沛的體力。護(hù)士長根據(jù)次日手術(shù)間的手術(shù)量和手術(shù)難度預(yù)估該手術(shù)間所需工作時間，安排護(hù)理人員分上下半場進(jìn)行配合。如，心外科手術(shù)間有3臺心臟手術(shù)，安排A、B、C3名護(hù)士交替（第1臺由A和B配合；第2臺由A和C配合；第3臺由B和C配合）進(jìn)行配合，預(yù)估每臺手術(shù)時間約4h，第1臺手術(shù)安排護(hù)士A和護(hù)士B8：00上班進(jìn)行手術(shù)配合，第2臺手術(shù)安排護(hù)士C12：00上班進(jìn)行手術(shù)配合，護(hù)士A完成前2臺手術(shù)配合后即可下班，護(hù)士B在第2臺手術(shù)期間可適當(dāng)休息調(diào)整狀態(tài)。如此就能讓上半場護(hù)士可以準(zhǔn)時下班，下半場人員可以晚上班以保持體力。考慮到夜晚工作容易身心疲憊的特點(diǎn)，不論何時上班，若手術(shù)配合超過22：00，可安排次日補(bǔ)休。參考醫(yī)院頒布的手術(shù)難度分級所對應(yīng)的手術(shù)，建立專科手術(shù)配合難度評級，難度分級為1～4級。同時以護(hù)理人員能否有效配合各難度等級的手術(shù)為標(biāo)準(zhǔn)來建立護(hù)士手術(shù)配合能力評價手冊，主要包括急救能力、應(yīng)急事件處理能力、專科知識、專科手術(shù)配合嫻熟度及溝通能力。每次分配手術(shù)人員時，計算機(jī)會將本周已配合過3、4級難度手術(shù)的護(hù)理人員名單自動發(fā)送護(hù)士長。護(hù)士長進(jìn)行手術(shù)排班時會根據(jù)手術(shù)難度和護(hù)士能力調(diào)整安排，一方面使護(hù)理人員的能力和需配合的專科手術(shù)的難度相匹配；另一方面根據(jù)計算機(jī)提示信息提醒護(hù)士長，避免同一護(hù)士連續(xù)配合重大手術(shù)，做到公平和及時調(diào)整狀態(tài)。

1．2．2．2設(shè)置多級管理組

將手術(shù)室管理從護(hù)士長主導(dǎo)的目標(biāo)管理改成多級小組管理模式，即設(shè)置多個管理小組：院感組、質(zhì)量組、安全組、文檔組、專科組、教育組。各組由1名中級職稱護(hù)士任組長，其中專科組又下設(shè)骨科，心胸外科，外科3個亞組，吸收普通護(hù)士入組（亞組），各管理小組及專科亞組3～4人。各組職責(zé)分工：①院感組，檢查手術(shù)室內(nèi)的手衛(wèi)生情況、無菌操作規(guī)范以及物品擺放；②專科組，檢查各科器械完整情況，業(yè)務(wù)完成和專科培訓(xùn)情況；③質(zhì)量組，檢查手術(shù)室內(nèi)的環(huán)境、標(biāo)簽、區(qū)域劃分規(guī)范以及不良事件發(fā)生的統(tǒng)計和匯報；④文檔組，核查護(hù)理記錄單記錄情況，檢查手術(shù)護(hù)理注意事項落實(shí)情況；⑤教育組，檢查并詳細(xì)記錄學(xué)習(xí)任務(wù)安排以及護(hù)理培訓(xùn)計劃的落實(shí)情況；⑥安全組，巡查并避免手術(shù)室內(nèi)危險因素，參與討論不良事件及接近錯誤發(fā)生的原因，協(xié)助針刺傷等職業(yè)傷害發(fā)生后的后續(xù)處理。

1．2．2．3公平合理化分配

將按職稱和能級的一刀切式分配方案改成按勞所得為主的多層分配方案。具體將勞務(wù)所得分為工作量、績效、職稱和能級3個部分，分別占比60％、15％、25％。工作量由計算機(jī)統(tǒng)計，每月由專人復(fù)查；職稱能級由醫(yī)院職稱和科內(nèi)能級2個部分，各占10％和15％；績效是除工作量以外的貢獻(xiàn)，主要包括加班補(bǔ)助，科室貢獻(xiàn)度（科研，全院講課等）。

1．2．2．4科學(xué)的人員培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展

科內(nèi)設(shè)置業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)模式，每周1次，每次45min，每月1個主題，邀請各專科醫(yī)生做主題分享。首先由醫(yī)生分享主題中的疾病理論、手術(shù)介紹及最新前沿研究等，然后護(hù)士延續(xù)該主題的手術(shù)配合經(jīng)驗、手術(shù)中特殊儀器使用、相關(guān)最新護(hù)理研究等內(nèi)容進(jìn)行分享，科內(nèi)做到每名護(hù)士有1次主講的機(jī)會。同時為護(hù)士提供多渠道的成長機(jī)會和發(fā)展空間。采用醫(yī)院定期培訓(xùn)、外出進(jìn)修學(xué)習(xí)、參加學(xué)術(shù)會議等多種方式對護(hù)士進(jìn)行繼續(xù)教育。由教育組年初公布全年培訓(xùn)目錄和會議名稱，護(hù)士自主選擇填報，護(hù)士長統(tǒng)籌安排。

1．2．2．5完善后勤保障

在各科室和后勤保障部門之間建立微信聯(lián)系平臺，將手術(shù)室護(hù)士長、手術(shù)室專科組長、供應(yīng)室護(hù)士長、醫(yī)院三產(chǎn)部門主管、設(shè)備科主任等相關(guān)人員納入。以無菌物品供應(yīng)充足、手術(shù)器械消毒及時、高值耗材備貨及時等為導(dǎo)向的多學(xué)科溝通協(xié)調(diào)反饋機(jī)制，完善后勤保障。同時對高值耗材的身份信息和費(fèi)用信息及時確認(rèn)，避免漏收費(fèi)、多收費(fèi)造成不必要的后續(xù)處理。

1．2．2．6無哭聲手術(shù)室

設(shè)置無哭聲計劃，打造無哭聲手術(shù)室。在手術(shù)間開辟術(shù)前準(zhǔn)備室，準(zhǔn)備室內(nèi)允許患兒父母陪伴，準(zhǔn)備室內(nèi)涵蓋所有年齡段可能喜歡的事物，包括各式玩具和書籍，視頻及iPad等。設(shè)置專職護(hù)理人員1名，每日進(jìn)行玩具等清潔消毒。護(hù)士根據(jù)患兒年齡特點(diǎn)給予合適的心理疏導(dǎo)，例如陪同閱讀、指導(dǎo)iPad游戲及播放視頻等。

1．3評價方法

分別于管理前與管理后觀察時間截點(diǎn)采用問卷調(diào)查管理前后護(hù)士滿意度及自我效能，同時收集科室不良事件發(fā)生情況和護(hù)士離職人數(shù)。①護(hù)士滿意度調(diào)查工具使用陶紅等［4］于2009年研制的護(hù)士工作滿意度調(diào)查表，內(nèi)容包括護(hù)士工作滿意度8個部分，共38條。采用Likert5級計分法，按1～5分計分，累計得分38～190，得分越高越滿意。其內(nèi)部一致性Cronbach′sα為0．81。②護(hù)士自我效能情況測量采用中文版一般自我效能感量表，由王才康等［5］在2001年翻譯，具有良好的信度，其內(nèi)部一致性Cronbach′sα為0．87，重測信度為0．83，并具有很好的結(jié)構(gòu)效度。一般自我效能感量表共有10個條目，采用Likert4級評分，4＝非常正確，3＝正確，2＝不正確，1＝非常不正確。總分范圍10～40分，得分越高，自我效能水平越高。護(hù)理人員滿意度及自我效能問卷資料均當(dāng)場發(fā)放，收回后由研究者逐條檢查、核對，有漏填者請相關(guān)人員重新填寫；有疑問的問題經(jīng)核實(shí)后重新評估，以確保資料的真實(shí)性。③不良事件及護(hù)士離職人數(shù)從護(hù)理部獲取。手術(shù)室不良事件包括手術(shù)壓瘡、用藥錯誤、墜床、非計劃拔管（引流管和氣管導(dǎo)管）、護(hù)理文檔不全、接近錯誤事件。發(fā)生率＝發(fā)生例數(shù)／期間手術(shù)量。

1．4統(tǒng)計學(xué)方法

采用SPSS20．0軟件進(jìn)行統(tǒng)計分析，計數(shù)資料采用發(fā)生率描述，組間比較采用χ2檢驗；計量資料采用珚x±s進(jìn)行描述，組間比較采用t檢驗。檢驗水準(zhǔn)α＝0．05。

2結(jié)果

2．1管理前后組護(hù)士滿意度及自我效能比較

2．2管理前后組不良事件及離職情況比較

3討論

3．1磁性管理能有效提高護(hù)士滿意度

手術(shù)室應(yīng)探索如何創(chuàng)造或者維持安全、積極、有發(fā)展空間的工作環(huán)境，像磁鐵一樣具有吸引力，以留住優(yōu)秀護(hù)士。留住人才等于留住了專業(yè)知識、經(jīng)驗和能力。手術(shù)室只有擁有高質(zhì)量和高水平的護(hù)理團(tuán)隊才能夠為患者提供更加優(yōu)質(zhì)和專業(yè)的護(hù)理服務(wù)。研究結(jié)果顯示，實(shí)行磁性管理模式能有效提高護(hù)士滿意度。有研究發(fā)現(xiàn)，護(hù)士對工作的滿意一方面來自公平的績效分配方案；另一方面來自合理工作安排，做到少加班、不加班［6］。本研究基于磁性理念的管理制度下，合理化分配模式使每位護(hù)士都能勞有所得，多勞多得，優(yōu)勞優(yōu)得，充分調(diào)動護(hù)士工作積極性，避免了傳統(tǒng)績效分配不均的現(xiàn)象，營造公平競爭的良好氛圍。同時，科學(xué)合理的排班制度使每名護(hù)士能及時調(diào)整狀態(tài)，充滿熱情地迎接工作。科學(xué)的職業(yè)生涯發(fā)展與規(guī)劃對提高護(hù)理人員的工作積極性和穩(wěn)定護(hù)士隊伍起著至關(guān)重要的作用［7］，職業(yè)規(guī)劃能讓護(hù)理人員明確發(fā)展的方向，為奮斗目標(biāo)而努力工作，是提高護(hù)士滿意度的另一面。孫桂蘭等［8］指出應(yīng)給予護(hù)理人員正確的定位與計劃，為護(hù)士提供繼續(xù)教育機(jī)會，讓護(hù)士自身能力不斷提高以增加護(hù)士的自信心。當(dāng)護(hù)士自信心增加，臨床業(yè)務(wù)能力提升，對工作駕輕就熟后，其科室歸屬感就會增加，多方因素增加工作的穩(wěn)定，減少離職率。本研究中設(shè)置科學(xué)的培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展，發(fā)現(xiàn)通過濃厚的學(xué)習(xí)氛圍及提供多途徑的學(xué)習(xí)方式，讓護(hù)理人員掌握和鞏固專科知識與技能，增強(qiáng)其職業(yè)歸屬感認(rèn)同感，從而調(diào)動了工作積極性，提高護(hù)理質(zhì)量。

3．2磁性管理能發(fā)揮護(hù)士自我效能

有學(xué)者指出，由資深護(hù)士作為主管的全體護(hù)士參與科室管理是磁性醫(yī)院管理的理念，其能讓科室管理呈現(xiàn)活力和減少管理漏洞［9］。本研究基于這一理念，把傳統(tǒng)單一護(hù)士長的管理模式變?yōu)闄?quán)力分散，設(shè)置多個管理小組，讓全體護(hù)士參與日常管理，一方面使高年資護(hù)士自覺自愿發(fā)揮能級作用，主動指導(dǎo)低年資護(hù)士工作及參與手術(shù)室質(zhì)量管理。讓護(hù)士參與科室日常管理，同時給予積極的支持，這種措施能調(diào)動護(hù)士的主觀能動性，創(chuàng)造工作自主的氛圍，增加護(hù)士作為科室主人翁的歸屬感。這與沈玲等［10］的研究一致。同時磁性理念下的多級管理小組模式，保證手術(shù)室多維度、無縫隙的持續(xù)質(zhì)量管理，通過管理小組的反饋及檢查也能加強(qiáng)對手術(shù)室情況的掌控。避免了因護(hù)士長的精力受限而導(dǎo)致的管理缺陷。雖然不良事件發(fā)生率較管理前無顯著減少，但有研究指出護(hù)士的專注力提升是減少不良事件發(fā)生的重要因素［11］。本研究中護(hù)理人員自我效能提高，工作專注提高不可否認(rèn)是不良事件發(fā)生率減少的重要原因。

3．3患者滿意在磁性醫(yī)院理念中的地位

研究中設(shè)置了無哭聲手術(shù)室，這是患者滿意的一個重要方面。肖建明等［12］指出患兒圍術(shù)期的焦慮會對其造成多種不良反應(yīng)。本研究中設(shè)置無哭聲手術(shù)室項目不僅提高了醫(yī)院的口碑和品牌效應(yīng)；更重要的方面在于，經(jīng)歷手術(shù)的患兒能最大限度地減少手術(shù)造成的恐懼感，有利于患兒后期的心理成長。雖然由于樣本采集原因，最后無法統(tǒng)計患者滿意度情況，但以患者為中心的理念在磁性醫(yī)院評選標(biāo)準(zhǔn)中占比較大的部分［13］。磁性醫(yī)院中的“以患者為中心”，是發(fā)揮護(hù)理專業(yè)的磁性，實(shí)時滿足患者需要，把患者的需求放在第一位，強(qiáng)調(diào)個性化護(hù)理，從而提高患者滿意度，最終把患者牢牢吸引。

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作者：季彬1，曾輝2，徐維虹1