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摘要：
企業(yè)在其成長和發(fā)展過程中，都會遇到這樣或那樣的問題和困難，問題和困難的出現(xiàn)并不可怕，重要的是能夠認(rèn)清當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)形勢，及時發(fā)現(xiàn)存在的問題，才能有針對性的采取相應(yīng)的對策給予解決。本文結(jié)合工作實際，對電力企業(yè)人力資源管理面臨的問題及對策做進(jìn)一步的探討。
關(guān)鍵詞：
企業(yè)；人力資源；管理；問題；對策
電力企業(yè)因其發(fā)展歷程的獨特性，在過去很長一段時期，經(jīng)營管理方法單一，經(jīng)濟(jì)效益因其壟斷性幾乎不受什么影響。隨著電力體系改革，電力企業(yè)經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了極大的變化，過去人們眼中的“電老虎”也必須轉(zhuǎn)變工作作風(fēng)，通過服務(wù)質(zhì)量的提升，優(yōu)質(zhì)的電能資源供應(yīng)等來滿足客戶的需求。在多元化的激烈競爭中，電力企業(yè)的人力資源也受到不同程度的沖擊，因此，用戰(zhàn)略的眼光來做好人力資源管理，尋找適合企業(yè)發(fā)展的不同類型的人才，留住人才、培育人才，為企業(yè)保持良好的競爭力和生命力而儲備人才，是電力企業(yè)人力資源管理工作的重點。
一、當(dāng)前電力企業(yè)人力資源管理面臨的問題
1、與企業(yè)發(fā)展新形勢不相適應(yīng)
在過去電力企業(yè)的發(fā)展過程中，因受到國家政策的保護(hù)，其競爭對手很少，幾乎沒有什么市場經(jīng)營的壓力。但近些年，市場化政策的不斷深入，越來越多的電力企業(yè)出現(xiàn)，而用電戶面對電力供應(yīng)的選擇也更加豐富，電力企業(yè)也轉(zhuǎn)變工作方法和經(jīng)營策略，從而得到了快速的發(fā)展。但電力企業(yè)的人力資源管理仍采用傳統(tǒng)的管理方式，明顯落后企業(yè)快速發(fā)展的步伐。在人力資源的管理方面，沒有結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行必要的人力資源規(guī)劃，缺乏全局性的人力資源管理，人力資源結(jié)構(gòu)也不盡科學(xué)和合理，這些，都與企業(yè)發(fā)展的新形勢不相適應(yīng)，難免會拖延電力企業(yè)發(fā)展。
2、人力資源激勵機制有待完善
人力資源激勵機制的不完善，也是電力企業(yè)人力資源管理面臨的一個問題，具體體現(xiàn)在：一是績效激勵形式單一。現(xiàn)在的電力企業(yè)的的績效激勵方法中，有的仍沿用傳統(tǒng)的精神層面的激勵，如給先進(jìn)稱號、頒證書等形式，沒有將獎金、工資待遇等與員工績效相結(jié)合，這樣就很難將員工工作積極性調(diào)動起來，也無法發(fā)揮員工的創(chuàng)新精神和工作潛能。二是對人力資源評估的長效機制缺失。因為沒有很好的評估人力資源的機制和辦法，也導(dǎo)致在人力資源的長期規(guī)劃上，更多的是流于形式和內(nèi)容，沒有實現(xiàn)人力資源的最優(yōu)化配置，領(lǐng)導(dǎo)層也無法清楚和了解企業(yè)人力資源的結(jié)構(gòu)與現(xiàn)狀，容易導(dǎo)致人力資源管理上的浪費，也影響到人力資源對企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的發(fā)揮。三是晉升機制不夠靈活。在電力企業(yè)的管理中，因為競爭機制的相對缺乏，管理崗位仍然沿用能上不能下的的模式，而部分員工因為年齡或者其他因素的限制，過早的看到了自已的“天花板”，在工作中出現(xiàn)得過且過的心態(tài)，而這樣的工作狀態(tài)在管理崗位的出現(xiàn)，對企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展影響更大。
3、企業(yè)發(fā)展與員工職業(yè)規(guī)劃不一致
這主要體現(xiàn)在兩個方面，一是在企業(yè)發(fā)展的過程中，忽略了員工的重要貢獻(xiàn)。過多的注重于企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提升，沒有很好的將企業(yè)發(fā)展的規(guī)劃分階段的與員工職業(yè)規(guī)劃相結(jié)合，二者相互促進(jìn)，共同提高。二是員工的職業(yè)規(guī)劃與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不一致。有的電力企業(yè)在發(fā)展中重視員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，但僅限于員工個體自我的定位，這樣就易導(dǎo)致員工個人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展不協(xié)調(diào)、不一致等問題的出現(xiàn)，有的甚至?xí)霈F(xiàn)相互沖突，這樣就無法實現(xiàn)企業(yè)與員工發(fā)展的雙贏目標(biāo)。
二、電力企業(yè)人力資源管理面臨的問題解決對策
1、轉(zhuǎn)變觀念，重視人力資源管理對企業(yè)發(fā)展的重要作用
傳統(tǒng)的人力資源管理，主要集中于企業(yè)的人事管理，即按照國家勞動人事政策和上級主管部門的勞動人事管理規(guī)定、制度對職工進(jìn)行管理，人事部門基本上沒有對制度的制定調(diào)整權(quán)，難以根據(jù)實際情況對管理政策和制度進(jìn)行及時調(diào)整。傳統(tǒng)人事管理屬企業(yè)的輔助部門，對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績沒有直接貢獻(xiàn)，主要的工作是負(fù)責(zé)員工的考勤、檔案及合同管理等事務(wù)性工作。人事部門在企業(yè)中的地位不突出，趨同于一般的行政管理部門，更多地關(guān)注于事務(wù)性的管理，其管理的形式和目的是“控制人”，并不關(guān)注個人的績效，人在企業(yè)不被看作可待開發(fā)的資源。而人力資源管理應(yīng)作為企業(yè)的核心部門，是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的重要組成部分，主要通過促進(jìn)企業(yè)長期可持續(xù)發(fā)展來實現(xiàn)對經(jīng)營戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)；涵蓋組織建設(shè)、文化建設(shè)與系統(tǒng)建設(shè)各個方面，通過企業(yè)文化整合和組織，保證企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行和實現(xiàn)、推動企業(yè)長期穩(wěn)定地成長。
2、建立公開、平等、競爭的高效用人機制
人力資源管理部門，應(yīng)在創(chuàng)新管理方法的前提下，通過對企業(yè)發(fā)展規(guī)劃、員工隊伍建設(shè)、人員流動情況等研究，預(yù)測本企業(yè)人力資源的需求，科學(xué)調(diào)配員工隊伍的結(jié)構(gòu)及數(shù)量。同時，建立公開、平等、競爭的高效用人機制，通過科學(xué)的方法、有效的措施，選拔能夠適應(yīng)本崗位職能的優(yōu)秀人才，也就是說做到人盡其用。而且在選拔的過程中，不只是對員工已有的成績進(jìn)行評估，同時，更應(yīng)對其基本素質(zhì)、技術(shù)能力、發(fā)展?jié)撡|(zhì)等做出評測。通過合理規(guī)劃，公開選拔，淘汰一些不能勝任工作的員工，將其重新進(jìn)行崗位技能培訓(xùn)，淡化國有企業(yè)“鐵飯碗”意識，有效降低企業(yè)冗余人數(shù)，為提高人力資源管理效率奠定良好的基礎(chǔ)。
3、完善人才發(fā)展規(guī)劃，強化激勵機制
在市場競爭日益激烈的市場環(huán)境中，個人做為企業(yè)發(fā)展的主要因素，也是企業(yè)戰(zhàn)略的實施者，通過幫助員工科學(xué)制定人才發(fā)展規(guī)劃，使其實現(xiàn)人力資本的價值提升，也充分體現(xiàn)人才的重要性，實現(xiàn)人才發(fā)展與企業(yè)戰(zhàn)略的相統(tǒng)一。這樣也可以使企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的準(zhǔn)確性大大提高。應(yīng)進(jìn)一步健全多元化培訓(xùn)體系，通過學(xué)習(xí)與實踐相結(jié)合，提倡一專多能的技能性人才，促進(jìn)關(guān)鍵性崗位和核心崗位的專家性人才培養(yǎng)，為不同層次，不同類別的員工提供不同的發(fā)展機會和空間。其次，在以人為本的人力資源管理過程中，應(yīng)根據(jù)員工績效的提高，對應(yīng)與其預(yù)期基本吻合的獎勵措施，通過物質(zhì)獎勵與精神獎勵相結(jié)合，調(diào)動員工工作的積極性和創(chuàng)造性。在薪酬方面，可以結(jié)合優(yōu)秀企業(yè)的薪酬發(fā)放措施，將員工待遇分為兩部分：第一部分是年薪、獎金、工資等薪酬，以貨幣的形式發(fā)放。第二部分是通過提供技能學(xué)習(xí)培訓(xùn)、榮譽稱號、物品獎勵等進(jìn)行激勵。
4、優(yōu)化工作環(huán)境，創(chuàng)建和諧的企業(yè)文化
隨著物質(zhì)生活的不斷提高，很多員工在工作中，已不僅僅滿足個人所得報酬是否符合預(yù)期，對工作環(huán)境也有了新要求，而良好的工作環(huán)境對員工工作效率也有積極的影響。這就需要對員工的積極建議給予采納，不斷優(yōu)化他們的工作環(huán)境。另一方面，多元化的員工活動、福利設(shè)施建設(shè)等，也能給員工的歸屬感，提高企業(yè)的向心力。而和諧的企業(yè)文化，對員工自我的約束、心理導(dǎo)向作用十分明顯，可以使得企業(yè)的核心競爭力進(jìn)一步提升，為企業(yè)發(fā)展提供良好的動能。
三、結(jié)束語
總之，新形勢下電力企業(yè)必須重視人力資源管理工作，認(rèn)真對待人力資源管理工作中出現(xiàn)的新問題，結(jié)合本企業(yè)實際情況，有針對性的采取有效的解決措施，充分發(fā)揮全體員工的責(zé)任感和使命感，完善激勵機制和績效考核，強化人才培養(yǎng)，創(chuàng)建和諧的企業(yè)文化等，從而為提高電力企業(yè)的整體競爭力做出應(yīng)有的貢獻(xiàn)。
參考文獻(xiàn)：
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[3]陳婉貞.淺談電力企業(yè)人力資源管理面臨的問題與優(yōu)化對策[J].經(jīng)濟(jì)視野,2013,(4):53.
作者:梁懷穎 單位:廣東電網(wǎng)有限責(zé)任公司佛山順德供電局勒流供電所
第二篇：供電企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀探析
摘要：
近年來，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展與社會的進(jìn)步，當(dāng)今國家之間的競爭、行業(yè)之間的競爭、市場內(nèi)部、外部的競爭，都是人才資源的競爭。尤其是在供電公司企業(yè)中，人才資源起著重要作用。基于此，文章分析了當(dāng)前供電企業(yè)中人力資源存在的問題，并提出相關(guān)建議，以供參考。
關(guān)鍵詞：
供電公司；人力資源；基層管理；加強措施；企業(yè)管理
對于國內(nèi)市場而言，供電企業(yè)一直處于壟斷狀態(tài)，屬于國有企業(yè)，國家宏觀調(diào)控對于供電企業(yè)影響大，面對日益激烈的市場競爭，壓力比較小。一般情況下，在國家的宏觀調(diào)控下，各級供電企業(yè)能夠基本保持正常運作。但是，隨著市場機制的不斷改革，對于供電企業(yè)的沖擊越來越大，供電企業(yè)必須逐步升級轉(zhuǎn)型，才能在未來的市場競爭中立于不敗之地。因此分析當(dāng)前供電公司人力資源管理中存在的問題，并針對這些問題提出解決辦法，是當(dāng)前供電企業(yè)需要重點關(guān)注的問題。只有不斷完善內(nèi)部機制，才能保證供電企業(yè)基本運行，才能為實現(xiàn)供電企業(yè)人力資源基層管理的科學(xué)性奠定堅實的基礎(chǔ)。
1供電企業(yè)人力資源基層管理中存在的問題
1.1人才供需矛盾突出
供電公司屬于國有企業(yè)，面臨的市場壓力小，隨著市場的進(jìn)一步開放，面臨著與市場脫節(jié)的尷尬局面。因此，對于人才的儲備、人才的培養(yǎng)缺乏完善的人才管理機制，導(dǎo)致人才供需矛盾突出。在人才供需矛盾突出的影響下，許多員工態(tài)度不端正，人浮于事，積極性不高，加上供電企業(yè)始終堅持傳統(tǒng)經(jīng)營理念，導(dǎo)致人才冗雜局面出現(xiàn)，不利于供電企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。另外，供電企業(yè)的生產(chǎn)效率逐漸下降，從根本上影響著整個國家供電系統(tǒng)的正常運行，不利于供電企業(yè)的科學(xué)發(fā)展。最后，供電企業(yè)人才資源基層管理人員等綜合素質(zhì)不高、目光短淺，不能夠為供電公司人力資源基層管理水平的提高做出貢獻(xiàn)，進(jìn)而給整個供電公司帶來了諸多負(fù)面影響。
1.2用人機制呆板
一般而言，在整個企業(yè)或者行業(yè)的發(fā)展中，人才是取得勝利的關(guān)鍵，只有選好人、用好人、培養(yǎng)好人，建立起一整套完整的用人機制，才能保證企業(yè)的核心競爭力。但是，在當(dāng)前的供電公司中，選拔人才的科學(xué)性得不到保證，用人機制呆板，甚至一些人才的引進(jìn)都需要走后門、拉關(guān)系。雖然許多供電公司已經(jīng)逐漸開始使用聘任制，但是由于缺乏公平合理的競爭機制，使得整個供電公司的人才資源綜合素質(zhì)不高，積極性不高，企業(yè)歸屬感也不強，不利于供電企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
1.3激勵機制不完備
縱觀當(dāng)前國內(nèi)的供電企業(yè)，還使用著崗位技能工資制度，使得分配制度靈活度不高，缺乏科學(xué)性。另外，在整個供電企業(yè)中，“大鍋飯”等思想盛行，不利于調(diào)動企業(yè)員工的積極性，加上企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)約束力度不高、隨意性大，不能保證企業(yè)員工的根本利益，嚴(yán)重制約著供電企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，降低企業(yè)的生產(chǎn)效率，隨著日益激烈的市場競爭，使得供電公司越來越難以滿足經(jīng)濟(jì)的需求。
1.4人力資源績效考核體系不健全
在整個國內(nèi)供電公司內(nèi)部，原有的人力資源考核制度已經(jīng)不能適應(yīng)當(dāng)前的供電公司的發(fā)展。且當(dāng)前的人力資源績效考核制度中存在著諸多問題，一般把員工的年終總結(jié)當(dāng)成績效考核的重要依據(jù)，在具體的考核過程中，更加注重員工的品德，而不是員工的工作能力，將設(shè)定的員工崗位職能考核流于形式，導(dǎo)致員工的工作往往脫離實際情況。基于此，供電公司應(yīng)該加強對人力資源基層的管理強度，不斷健全人力資源考核制度。
2供電公司人力資源管理的基本原則
2.1發(fā)展戰(zhàn)略原則
在供電公司的人力資源基層管理中，要始終堅持發(fā)展戰(zhàn)略的原則。對于供電公司而言，要想保證企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，公司高層人員一定要轉(zhuǎn)變發(fā)展理念，重視人力資源的發(fā)展，優(yōu)化人力資源管理機制，規(guī)范人力資源規(guī)范。另外，在堅持人力資源基層管理發(fā)展戰(zhàn)略的原則上，供電公司的人力資源要嚴(yán)格為供電企業(yè)的發(fā)展服務(wù)，逐步提高企業(yè)員工的職業(yè)素養(yǎng)。
2.2以人為本原則
在供電公司中，人力資源基層管理中存在著諸多問題，如選聘機制不健全、考核制度不完善、發(fā)展理念不科學(xué)。因此，供電公司人力資源基層管理工作一定要始終堅持以人為本的原則，逐漸摒棄以事為本的原則，加強對企業(yè)員工職業(yè)素養(yǎng)的培養(yǎng)，搞好對企業(yè)員工的人文關(guān)懷，加強企業(yè)文化的建設(shè)，使企業(yè)員工能夠從內(nèi)心深處真正認(rèn)同公司，把公司當(dāng)成自己家，不斷提升企業(yè)員工的認(rèn)同感，為提高供電企業(yè)生產(chǎn)效率貢獻(xiàn)力量。
2.3文化管理的原則
縱觀當(dāng)前眾多大型企業(yè)，大多是堅持制度管理第一的原則。但對于供電公司而言，由于其受市場的影響小，在人力資源基層管理中，不僅要注重制度管理，還需要堅持文化管理的原則，才能真正創(chuàng)造出適合供電公司發(fā)展的文化企業(yè)，從而達(dá)到不斷提高供電公司人力資源基層管理工作的目的。對此，供電公司的人力資源基層管理，要始終堅持文化管理制度，不斷建立與完善健全的人力資源管理制度。
2.4科學(xué)發(fā)展原則
根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)制度相關(guān)知識來看，人力資源管理是一門綜合性強的學(xué)科，其中涉及到人力資源管理的方方面面。因此，在供電公司中，對于如何不斷提高人力資源基層管理的能力與水平，必須堅持科學(xué)發(fā)展的原則，用科學(xué)的方式手段不斷規(guī)范供電公司人力資源計劃。另外，供電公司在進(jìn)行人力資源管理規(guī)范時，需加強對公司歷年重要數(shù)據(jù)的梳理，制定出更加適合供電公司的人力資源制度，不斷提升人力資源管理的透明度。
3完善供電公司人力資源管理的具體措施
3.1正確選用人才
在人力資源基層管理工作中，最為重要的環(huán)節(jié)是如何正確選用人才，才能保證整個人力資源基層管理工作的科學(xué)性。對于供電公司來講，能夠?qū)μ嵘旧a(chǎn)效率、保證公司利益的人就是供電公司需要選拔的人才。供電公司內(nèi)部是否擁有一套科學(xué)的人才選拔制度，直接決定了企業(yè)員工的素質(zhì)。因此供電公司必須結(jié)合其實際情況，建立一套完善的人才選拔機制：首先，供電公司的管理層必須堅持正確的人才選拔觀念，嚴(yán)格遵照“三破三立”的根本原則，嚴(yán)格摒棄小生產(chǎn)人才觀，始終堅持尊重知識的原則；其次，要充分尊重人才的個性，不能過分注重人才選拔的文憑，要始終堅持真才實學(xué)與文憑并重的原則，真正做到選才選賢，把供電公司人才選拔工作真正落到實處；再次，堅持共產(chǎn)黨的領(lǐng)導(dǎo)，在黨委的領(lǐng)導(dǎo)下，不斷完善供電公司人力資源基層管理制度，這不僅是供電公司的性質(zhì)要求，更是促進(jìn)供電企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵；最后，堅持科學(xué)的方法選拔人才。在供電公司內(nèi)部，要加強各個部門之間的聯(lián)系，打破部門之間的壁壘，真正做到無限制人才選拔，為不斷完善供電公司人力資源基層管理夯實基礎(chǔ)。
3.2做好人才開發(fā)
近年來，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展與時代的進(jìn)步，當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)已經(jīng)是以知識經(jīng)濟(jì)為主導(dǎo)，人才決定著一個公司的創(chuàng)新高度，是企業(yè)永葆青春活力的關(guān)鍵。因此在激烈的競爭中，搞好人才的開發(fā)工作才是關(guān)鍵。一般而言，人才的開發(fā)指的是通過各種教育途徑，積極引進(jìn)人才、培養(yǎng)人才，充分挖掘人才的潛能，利用人才的價值。另外，供電公司為了開發(fā)人才，必須創(chuàng)造一切條件留住人才。所以供電公司為了不斷提高其實力，必須加強對職工的培訓(xùn)，以技能培訓(xùn)、知識灌輸為主，以便為供電公司培養(yǎng)一支高素質(zhì)的人才隊伍，從而在根本上提升供電公司人力資源基層管理的能力與水平。
3.3合理配置人力資源
所謂的人力資源合理配置，指的是發(fā)揮科學(xué)人力資源制度，使企業(yè)員工全員上下都能夠發(fā)揮其能力，找到合適的崗位。充分開發(fā)人才的能力與智慧是科學(xué)配置人才資源的標(biāo)準(zhǔn)，對于供電公司而言，可以從以下三個方面入手：首先，以員工能力為主。最好的做法是依據(jù)具體崗位的標(biāo)準(zhǔn)來選拔合適的人才。在具體的選拔中，適合的人才取得崗位，不適合的人才也可以放寬限制，重新參與其他崗位的競爭，真正做到唯才是用。這種“能力定崗”的理念，能夠最大限度地為供電企業(yè)提供高素質(zhì)的人才資源，屬于典型的知識經(jīng)濟(jì)制造。其次，堅持結(jié)構(gòu)原則。所謂的結(jié)構(gòu)原則就是指人才的合理配置必須堅持科學(xué)的結(jié)構(gòu)。在供電公司進(jìn)行人才配置的時候，不僅要尊重員工的個性，也要尊重群體的個性，各取所需，充分發(fā)揮每個人才的根本價值。另外，在堅持結(jié)構(gòu)理念的基礎(chǔ)上，
（1）合理控制比例；
（2）注重年齡結(jié)構(gòu)配置；
（3）堅持能力結(jié)構(gòu)的合理配置。最后，人才資源基層管理要堅持流動的原則。一般情況下，員工不能在一個崗位待很長的時間，才能保證企業(yè)內(nèi)部的活力。因此，對于供電公司而言，要堅持流動的原則，建立合理的員工流動機制，從而在根本上保證供電公司人力資源基層管理的科學(xué)性與有效性。
3.4建立健全的人事激勵機制
對于一個企業(yè)而言，要想在激烈的市場競爭中立于不敗之地，只有保證人力資源基層管理的能力與水平，建立健全的人事激勵機制，才能保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。另外，健全的人事激勵機制不僅可以防止人才的流失，還能夠提升企業(yè)的凝聚力，為保證企業(yè)的根本利益奠定基礎(chǔ)。基于此，對于供電公司而言，要根據(jù)企業(yè)的實際情況，建立完善的激勵機制，采取積極的競爭制度，使得員工能夠在激烈的競爭中發(fā)揮自身的才能，為企業(yè)創(chuàng)造出更大的價值。另外，還可以把對員工的業(yè)績考核納入到激勵機制中，對于考核優(yōu)秀的員工采取獎勵措施，對于考核不合格的員工，應(yīng)該給予懲罰或者淘汰，為供電公司人力資源基層管理的長遠(yuǎn)發(fā)展提供源源不竭的動力。供電公司還需積極創(chuàng)造優(yōu)秀的條件來吸引優(yōu)秀的人才，為供電企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展奠定堅實的基礎(chǔ)。
4結(jié)語
綜上所述，當(dāng)前供電公司人力資源基層管理中還存在著諸多問題：人才供需矛盾突出、人才引進(jìn)機制不完善、人才機制呆板、激勵機制不完善等。為了不斷提高供電公司人力資源基層管理的能力與水平，必須始終堅持發(fā)展戰(zhàn)略原則、以人為本原則、文化管理原則以及科學(xué)發(fā)展原則，不斷建立健全人事激勵機制、合理配置人力資源、正確選用人才、做好人才開發(fā)工作，為不斷提高供電公司人力資源基層管理的能力與水平奠定堅實的基礎(chǔ)。
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作者:賈立 單位:國網(wǎng)冀北電力有限公司盧龍縣供電公司
第三篇：供電企業(yè)人力資源績效考核管理研究
摘要：
文章從績效考核的內(nèi)涵入手，分析了績效考核在供電公司績效管理中的重要作用，提出了當(dāng)前供電公司人力資源績效考核管理存在的不足，并探討了強化供電公司人力資源績效考核管理的幾點淺見。
關(guān)鍵詞：
供電公司；人力資源；績效考核；績效管理；企業(yè)管理
在供電公司績效管理中，績效考核管理工作的開展不僅是對企業(yè)人員工作成績的肯定，也是促進(jìn)企業(yè)績效管理水平得到提升的關(guān)鍵。供電公司人力資源績效考核管理是一項十分重要的工作，所以為了更好地促進(jìn)這一工作的開展，必須切實掌握績效考核的內(nèi)容，并意識到績效考核的重要作用，掌握目前供電公司在績效考核方面存在的不足，并針對性地強化績效考核管理，才能更好地促進(jìn)電力企業(yè)績效管理水平的提升。
1績效考核的內(nèi)涵分析
所謂績效，主要是在一定情況下，員工完成某一工作時，其所表現(xiàn)的工作技能和工作效果，從而將其在工作完成過程中的努力程度表現(xiàn)出來。而績效考核，主要就是對員工在完成某一工作時的努力程度進(jìn)行評價和考核，在這一過程中，按照一定的標(biāo)準(zhǔn)和方法，評估出員工在工作中業(yè)績和表現(xiàn)，并結(jié)合評估結(jié)果，正面地引導(dǎo)員工未來的工作行為，進(jìn)而更好地將其作為員工薪資待遇、職稱晉升提供依據(jù)，又能為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)奠定堅實的基礎(chǔ)。
2績效考核在供電公司績效管理中的重要作用
績效管理的核心內(nèi)容之一就是績效考核，所以在供電公司績效管理中，績效考核是經(jīng)營活動的核心內(nèi)容。而在整個人力資源管理中，績效管理又是十分重要的內(nèi)容。所以通過績效考核工作的開展，不僅能有效地激勵員工工作的積極性，切實掌握員工在工作中的努力情況，從而更好地結(jié)合企業(yè)的實際需要，對企業(yè)的人力資源進(jìn)行優(yōu)化和完善，才能更好地促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)順利的完成。而且還能通過內(nèi)部競爭，提高企業(yè)的核心競爭力，從而更好地為廣大電力客戶提供更加優(yōu)質(zhì)高效的電力服務(wù)，所以在供電公司績效管理中，績效考核有著十分重要的作用。
3目前供電公司在人力資源績效考核管理中存在的不足
上述對績效考核的內(nèi)涵及其在供電公司績效管理中的重要作用有了一定的認(rèn)識。但是就當(dāng)前來看，我國一些供電公司在人力資源績效考核管理中還存在一定的不足，這些不足主要體現(xiàn)在以下方面：
3.1缺乏明確的考核目標(biāo)，考核機制亟待完善
任何一項工作的開展，均需要確保目標(biāo)得到有效的明確，才能為這一目標(biāo)的實現(xiàn)而不懈的努力。但是就當(dāng)前來看，我國一些供電公司在人力資源績效考核管理中，往往由于難以意識到強化績效考核的重要性，將績效考核的目標(biāo)僅僅局限于工資的劃分，而這就會對績效考核工作的科學(xué)性和全面性帶來影響。加上一些供電公司在進(jìn)行人力資源績效考核時缺乏完善的考核機制，而這就會給績效考核的結(jié)果帶來影響。
3.2考核辦法過于單一，考核結(jié)果的科學(xué)性有待進(jìn)一步提升
就當(dāng)前來看，很多供電公司采取的人力資源績效考核辦法還較為單一。這主要是因為我國電力行業(yè)的績效管理水平還處于初步階段，一些供電公司在績效考核中仍采取單一的模式，而這就使得考核的機制缺乏靈活性，所取得的考核結(jié)果也往往難以得到員工的認(rèn)可，一些員工對考核的結(jié)果存在異議，最終影響考核工作的順利實施。
3.3缺乏專業(yè)化的考核人才，影響考核工作效率
當(dāng)前，我國供電公司在人力資源績效考核過程中，由于考核的人員自身的專業(yè)水平不高，在對員工進(jìn)行績效考核時，由于缺乏專業(yè)知識，在考核時缺乏合理性，進(jìn)而給考核工作的效率帶來影響，這也會影響員工對考核結(jié)果的認(rèn)可度。加上部門績效考核人員自身在工作中難以堅持公平、公正的原則，進(jìn)而影響考核結(jié)果的科學(xué)性，最終影響考核工作的效率，也難以將績效考核在供電公司中的作用發(fā)揮出來，甚至影響員工工作的主動積極性。
4新時期背景下供電公司強化人力資源績效考核的對策
鑒于人力資源考核在整個供電公司人力資源管理中的重要作用，在針對上述不足的情況下，筆者提出以下對策：
4.1充分意識到強化人力資源績效管理工作的重要性
為確保供電公司的人力資源績效考核管理工作得到有效的開展，作為供電公司，首先就必須意識到強化這一工作的重要性，從企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)開始，就應(yīng)加大對其的重視力度，尤其是應(yīng)注重專業(yè)管理部門的設(shè)置，并強化績效考核管理人員的教育和培訓(xùn)，在企業(yè)內(nèi)部強化宣傳工作的開展，盡可能地確保績效考核人員的工作得到員工的支持，從而為績效考核管理工作的開展奠定堅實的基礎(chǔ)。
4.2對考核目標(biāo)進(jìn)行有效的明確，為績效考核管理工作指明方向
鑒于考核目標(biāo)在績效考核管理工作中的重要性，所以作為供電公司必須緊密結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，針對性地確定績效考核目標(biāo)。而績效考核的過程實際就是過程管理，在考核結(jié)果的同時還需要對考核目標(biāo)進(jìn)行確定，并將考核目標(biāo)的實現(xiàn)制定相應(yīng)的目標(biāo)分解指標(biāo)，從而為促進(jìn)這些分解的指標(biāo)得以實現(xiàn)而不斷進(jìn)行努力。所以考核目標(biāo)的確定，必須緊密結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，對績效考核的形式進(jìn)行確定，并結(jié)合所確定的績效考核形式滿足不同的考核目標(biāo)，給績效考核管理工作的開展指明正確的方向。
4.3利用績效考核量化表，切實提高員工對考核結(jié)果的滿意度
在供電公司的人力資源績效考核管理日益綜合化和現(xiàn)代化的今天，不管考核的方式如何的轉(zhuǎn)換，考核的內(nèi)容如何的轉(zhuǎn)變，在績效考核管理中，考核管理人員自身的素質(zhì)和內(nèi)部員工自身的滿意度均是重要的影響因素。所以為了提高人力資源績效考核管理水平，就需要促進(jìn)員工對考核結(jié)果的認(rèn)可，提高考核結(jié)果的可靠性和滿意度，而這就需要加強績效考核量化表的應(yīng)用，從而更好地促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略績效目標(biāo)的實現(xiàn)。因此為了促進(jìn)績效考核管理人員自身的專業(yè)技術(shù)水平，就必須在績效考核管理中注重績效考核量化表的應(yīng)用。在應(yīng)用績效考核量化表時，應(yīng)切實注重以下方面的考核：
4.3.1對員工的技能進(jìn)行量化考核，也就是對員工在完成各種任務(wù)時的專業(yè)技能的考核，所以其考核量化表中應(yīng)包含以下方面的內(nèi)容：一是溝通和協(xié)調(diào)的能力；二是自我學(xué)習(xí)的能力；三是專業(yè)知識能力；四是影響和幫助別人發(fā)展的能力。
4.3.2對員工工作態(tài)度進(jìn)行量化，由于對態(tài)度的量化難度較大，又是考核中的主要因素，所以主要是對員工在日常工作中的職業(yè)態(tài)度與心態(tài)進(jìn)行考量，引導(dǎo)其敬業(yè)的同時還要負(fù)責(zé)任，從而更加積極主動地參與到企業(yè)發(fā)展之中。
4.3.3對員工的職業(yè)道德進(jìn)行量化，也就是在員工的職業(yè)活動中的行為標(biāo)準(zhǔn)與道德進(jìn)行判斷，明確是非觀念和強烈的職責(zé)道德感，尤其是應(yīng)從其尊重和忠誠度以及保密和提供準(zhǔn)確信息等方面強化對其的量化考核。
4.3.4對員工工作的業(yè)績進(jìn)行量化考核，主要是員工在為工作目標(biāo)的實現(xiàn)過程中而付出的一系列的努力，并對其努力的情況進(jìn)行考核，從而掌握其在工作中面臨的困惑，并更好地進(jìn)行釋疑解惑，引導(dǎo)其結(jié)合企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，緊密結(jié)合員工的發(fā)展需求，針對性地提供促進(jìn)員工滿意的人力資源服務(wù)，才能更好地確保人力資源績效考核結(jié)果的科學(xué)性，促進(jìn)其的認(rèn)同感和忠誠感，提高其工作效率的同時更好地促進(jìn)各項電力任務(wù)得以順利的實施。
4.4采取多元化的考核辦法，注重考核結(jié)果的應(yīng)用
任何考核工作的開展均離不開相應(yīng)考核辦法的支持。就供電公司而言，在績效考核管理中，應(yīng)從傳統(tǒng)的單一化的考核辦法轉(zhuǎn)移到多元化的考核方式上來，并切實注重考核結(jié)果的應(yīng)用。因此，在具體的考核中，主要有以下考核辦法，在具體的工作中應(yīng)結(jié)合實際針對性將其進(jìn)行應(yīng)用。
4.4.1目標(biāo)管理法是目前供電公司采用得最多的績效考核辦法，主要就是預(yù)先設(shè)定相應(yīng)的績效目標(biāo)，并緊密結(jié)合確定的績效目標(biāo)，對目標(biāo)完成的時間框架進(jìn)行確定，再將其實際績效與目標(biāo)績效進(jìn)行對比和考核，找出其存在差距，并對所表現(xiàn)出的差距予以彌補，進(jìn)而再次設(shè)計相應(yīng)的績效目標(biāo)，從而通過循環(huán)的目標(biāo)管理促進(jìn)績效考核工作的開展。
4.4.2平衡記分卡法主要是在企業(yè)財務(wù)和顧客以及內(nèi)部業(yè)務(wù)過程與員工學(xué)習(xí)成長四個方面衡量績效。在財務(wù)方面，主要是對其在投資報酬率和剩余收益與銷售毛利率進(jìn)行考核。顧客主要是對客戶的滿意度和忠誠度以及市場份額等方面進(jìn)行考核。在內(nèi)部業(yè)務(wù)過程中，主要是從工作的質(zhì)量和成本以及新產(chǎn)品的開發(fā)周期與響應(yīng)時間等進(jìn)行考核。員工學(xué)習(xí)成長則是從滿意度和忠誠度以及專業(yè)度等方面進(jìn)行有效的考核。
4.4.3全方位的反饋法主要是360度全方位的反饋，對員工的綜合情況進(jìn)行評價，但是在實際考核管理過程中，應(yīng)切實注重以下因素的考核：一是確定的績效考核目標(biāo)，也就是結(jié)合績效考核目標(biāo)對考核辦法進(jìn)行確定。供電公司在不同的發(fā)展階段，所采取的績效考核辦法也是不同的，所以在選擇績效考核辦法時，應(yīng)該緊密結(jié)合企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，對考核的目標(biāo)進(jìn)行確定，從而促進(jìn)針對性績效考核辦法的確定，所以這是采取這一辦法必須考慮的問題；二是對績效可靠性所花費的成本，任何考核辦法都需要一定的成本，所以供電公司在對員工的績效進(jìn)行考核管理時，應(yīng)注重考核所花費的成本，才能更好地促進(jìn)這一方法的作用得到有效的應(yīng)用。在采取針對性的考核辦法的基礎(chǔ)上，還應(yīng)注重考核結(jié)果的應(yīng)用，才能不斷促進(jìn)員工工作效果的強化。所以作為績效考核管理人員而言，應(yīng)該及時地上報考核結(jié)果到企業(yè)的管理人員，并強化考核結(jié)果的分析與研究，并針對性地加強對其的問題分析，從而更好地掌握員工在工作中的問題，進(jìn)而更好地引導(dǎo)其結(jié)合自身存在的問題予以改進(jìn)，從而促進(jìn)績效考核的作用得到有效的發(fā)揮，在提高員工素質(zhì)能力的同時促進(jìn)企業(yè)得到可持續(xù)的發(fā)展。
5結(jié)語
綜上所述，在供電公司人力資源績效考核管理中，應(yīng)切實加強對其重要性的認(rèn)識，并緊密結(jié)合企業(yè)的實際，采取針對性的措施，切實強化績效考核管理工作的開展，才能更好地促進(jìn)人力資源績效考核管理水平的提升，促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。希望通過本文的探究，不斷促進(jìn)我國的電力事業(yè)得到快速的發(fā)展和成長。
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作者:賈立 單位:國網(wǎng)冀北電力有限公司盧龍縣供電分公司