房地產企業專業化策略探究范文

本站小編為你精心準備了房地產企業專業化策略探究參考范文，愿這些范文能點燃您思維的火花，激發您的寫作靈感。歡迎深入閱讀并收藏。

一、基于核心能力的專業化戰略思路

1990年，普拉哈拉德和哈默爾在《公司核心能力》提出了核心能力，認為企業是不同的能力和資源組成的集合，因而沒有兩個公司是相同的，即具有同樣經驗、獲取同樣的資源和技能、同樣的企業文化。資源和能力決定了公司運作的效率和技能。戰略管理最重要的原則是通過資源積累與配置，賦予所占有資產異質性，并培養和發展企業的核心能力，從而獲得持續競爭優勢。在戰略管理過程中，企業應首先考察現有資源和核心能力，以及在適當的市場機會中檢驗這些資源和能力的價值，然后確定與未來可能的商機所要求的資源和能力的差距，最后進行如何彌補差距的戰略決策。核心能力理論認為，一個企業能否獲得高于平均水平的投資收益率，很大程度上取決于企業的內部特點。因此，企業不應把制定戰略的重點放在外部環境分析和行業選擇上，而應放在取得競爭對手難以或者不可能模仿的資源和能力上。按照這一戰略管理思想，房地產企業實施專業化戰略應遵循以下步驟。

（一）全面認識和培育企業的核心能力。國內房地產企業很少有意識地甄別企業核心能力并進行提煉和總結，仍僅僅以“個人能力”和“個人經驗”取而代之。因此，實施企業核心能力的專業化戰略，首先需要界定，什么是企業獨具的核心能力。同時，通過有利措施將“個人能力”和“個人經驗”提升為全體的“組織能力”。

（二）建立知識聯盟。建立知識聯盟是以實現知識共享，提升合作各方核心能力為目的。建立知識聯盟可以實現外部知識內部化，加快企業核心能力提升的步伐。這就要求房地產企業在選擇知識聯盟伙伴時注意兩點：一是選取與企業自身資源具有互補性和共享性的合作伙伴。由于企業之間的資源具有很大的差異性，難以自由流動。這種差異性的資源包括土地儲備、資金實力、生產工藝、市場經驗、品牌影響、企業文化等，很難通過市場交易直接獲得。通過建立知識聯盟，使企業運用資源的范疇從企業內部擴展到企業外部，實現資源的共享與互補，進而提升企業的核心能力。二是選取在技能上與企業已有技術具有互補性的合作伙伴。這些技能包括技術水平、研發水平、規劃能力、生產能力、管理能力、組織能力等，這些技能只有通過聯盟內部共享的知識學習才能被企業獲取。

當房地產企業完成核心能力培育和知識聯盟，在核心業務領域培育起具有競爭力的核心能力，那么就可以著手實施專業化戰略。

二、房地產企業專業化戰略分析

（一）從核心競爭力確立和發展的角度分析。企業之間的競爭主要在核心競爭力、核心產品和最終產品三方面展開。房地產企業核心競爭力的構成要素包括技術能力、管理能力和整合能力三個方面。在核心競爭力的構建上，一般有企業內部培育、企業兼并和企業戰略聯盟三種方法。當企業比較弱小的時候，很難通過企業兼并或戰略聯盟的方式構建核心競爭力。因此，從長期來看，企業內部培育可能是獲得核心競爭力最主要的來源。要實現這一點，就應當集中企業所有的優勢資源，將經營重點放在行業價值鏈上自己優勢最大的環節上。在現代日趨成熟的競爭市場,單靠企業規模取勝已經不太現實,大多數成功企業都是通過專業化逐步提升核心競爭力,進而逐步占領市場。

（二）從競爭戰略角度分析。邁克爾.波特提出了總成本領先戰略、標新立異戰略和目標集聚戰略三種基本競爭戰略。由于土地開發通常為單件生產的特殊性，因此總成本領先戰略比較難以操作。隨著我國的房地產市場逐步走向成熟，房地產市場呈現多元化和專業化的特點。由于我國房地產企業多數為規模較小，市場占有率較低，在企業自身資源有限的情況下，適合的競爭戰略就是目標集聚差異化戰略，即在激烈的競爭中細分專業市場，提供滿足特定消費需求的主流產品，在尋求差異化競爭中擴大市場份額，努力成為專業領域的領跑者。

（三）從競爭優勢的擴張戰略角度分析。企業的競爭優勢擴張戰略最常見的有專業化戰略和多元化戰略。通過比較分析，房地產開發企業更適合專業化的擴張戰略。理由有三個方面：一是可以通過跨區域投資組合，化解單一的業務風險。由于房地產產品具有不可移動性和區域性，使得各地的房地產市場冷熱不均。專業化經營的房地產公司可以通過在不同地區進行房地產開發投資組合，以較低成本實現規模擴張，規避風險。二是由于房地產企業的核心能力更多的體現在產品設計理念、管理能力及營銷手段方面，這種能力的專用性比較強，一般情況下，很難在其他方面實現范圍經濟和協作效應優勢，因而多元化經營中難以實現預期目標。三是由于房地產產品不可替代性，未來還會有一個持續增長的時期，因此，目前還應該以專業化戰略為主，謹慎實施多元化戰略。

三、房地產企業專業化戰略的實施

（一）消費者市場細分。市場細分，是指企業根據消費者之間需求的差異性，把一個整體市場劃分為若干個消費者群體，從而確定企業目標市場的活動過程。隨著物質產品的豐富，居民收入水平的提高，消費者由于受環境、文化和收入等多種因素的影響，其需求往往表現出明顯的差異。任何企業，要想滿足所有消費者的不同需求是非常困難的。因此，房地產企業必須進行市場細分。目前，國內外房地產消費者市場細分大多按人口因素進行，一般為“收入+年齡和人生階段”。

（二）實現產業化開發。專業化的一個重要表現是實現產業化開發。成熟的房地產市場中的住宅產業化水平很高，如美國達到50%以上，有的已經達到70%甚至90%以上。住宅產業化的實施步驟大致如下：一是建立專業化的產品研究中心，這是一個系統工程，僅僅借用建筑設計機構的外腦遠遠不夠。二是引進專業人才，尤其是從國外吸納具有相關經驗的專家。三是進行標準化設計和工業化生產。四是產業化的高級階段，進行木結構、鋼結構、鋼筋混凝土結構等的獨立裝配式住宅產業化生產。

（三）克隆式專業化模式。當企業由弱到強并持續發展時，應當考慮擴大企業的市場占有率，拓展企業的規模。按基體與增生的關系，企業成長的方式分為四種：克隆式、虛擬式、購并和多元式。通過克隆式的成長模式進行跨區域經營，是目前宜采用的一種專業化發展戰略。一方面，可以使企業減少由于一個區域市場的價格波動對企業效益的影響；另一方面，可以比較低成本，使企業的市場占有率逐步提高。

（四）虛擬式或股權式的專業化發展模式。當企業通過克隆式發展到一定的階段，有了一定的核心競爭力，擁有一定的品牌知名度，在人才方面有了一定的競爭優勢時，可以通過虛擬式與其他實力較強的公司實行強強合作，最終實現雙贏。當然,如果企業能夠在早期就走虛擬式的發展模式可能會發展的更快。只不過企業在弱小的情況下尋找這種合作機會比較少。相反，當企業發展到一定的水平，具有一定影響力時，企業的虛擬式發展會比較容易成功。

四、提高專業化戰略的能力

企業要提高專業能力并形成戰略優勢，應在企業管理中采用CMM（軟件項目管理）方法，大力提高房地產項目的運作效率。另外，積聚資源、細分市場，從而形成專業上的比較優勢，具體可參考五個方面：一是專注于商業地產，可以進一步細分為商業街、大超市、商鋪等。二是專注于產品特色，可選擇高檔住宅、酒店式公寓、養老社區、花園洋房等。三是可涉足定制服務領域，目前我國正處于市場培育期，可以對特定服務群體提供他們所需的特定產品。四是工業地產，處于升級換代的工業廠房具有很大的投資潛力。五是寫字樓市場，目前一線城市總體需求旺盛，二線城市需求潛力較大。