集成產(chǎn)品開發(fā)論文范文

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一、供應商管理人員在IPD模式下的作用與職責

1.供應商工作計劃管理。

對供應商工作計劃的制定與執(zhí)行進行監(jiān)督管理。組織供應商與主制造商團隊共同商討、確定供應商的研制工作計劃，并按照確定的工作計劃，對供應商的工作實施情況進行定期檢查及匯報。

2.合同管理。

負責組織開展與供應商的合同談判，協(xié)調(diào)合同的簽署，審核合同和監(jiān)督合同的全面履行，并負責后續(xù)可能發(fā)生的合同修訂談判及修訂工作。

3.定單管理。

按相關定單管理規(guī)定進行采購需求的協(xié)調(diào)，負責定單的審批、發(fā)放催貨、產(chǎn)品運輸、清關、入庫等產(chǎn)品配套工作以及在此過程中與供應商的協(xié)調(diào)聯(lián)絡工作。

4.研制費與采購費管理。

按照研制費、采購費的管理規(guī)定和付款流程，進行研制費和采購費付款申請的協(xié)調(diào)和審批，完成采購費和研制費的管理和支付。

5.供應商溝通交流管理。

幫助組織與供應商建立不同層級的溝通和交流機制，通過高層會議、PRM會議、電話會議、專題會議等各層級的定期會議及日常溝通加強與供應商之間的合作關系。

6.供應商需求管理。

管理供應商需求，協(xié)助供應商獲取研制過程中所需的工作輸入，幫助供應商與主制造商緊密協(xié)作，順利開展研制工作。

7.供應商績效評價管理。

對于供應商選定之后、批產(chǎn)之前的研制階段的績效評估，是通過對周期性指標變化的監(jiān)控，對供應商的文件提交數(shù)量、現(xiàn)場問題相應速度、ECM（工程協(xié)調(diào)備忘）、ECR(工程更改申請)、MCM（管理協(xié)調(diào)備忘）等回復情況、人力資源支持情況等指標作出評分，并建立各供應商之間的橫向比較，以形成在項目開展階段的正面激勵。

二、IPT團隊中供應商管理系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)

由于航空制造業(yè)產(chǎn)品的項目周期長、產(chǎn)品復雜性高、涉及人員和組織機構(gòu)眾多等屬性，單一或少量的IPT小組很難完成整個產(chǎn)品的開發(fā)任務，必須形成一系列組織結(jié)構(gòu)有序的IPT團隊群來承擔不同部件的開發(fā)工作。而供應商管理職能需要滲入到IPT團隊群中的大量團隊，這就需要重新整合和梳理主制造商原有的各子單位間供應商管理系統(tǒng)的關系。普遍來說，IPT具有四個基本屬性：①承擔有限的任務；②由具有多種交叉能力的成員組成；③具有可定義和可度量的輸出；④有唯一的團隊領導。航空主制造商的IPT團隊群應由大量承擔飛機研制某一部分明確而細化的任務的小規(guī)模IPT組成，其中每個IPT團隊中的供應商管理成員應控制在少量數(shù)目內(nèi)，以保證IPT不會因成員總數(shù)過大而影響溝通和效率。在運作期間，供應商管理成員只接受IPT領導（包長）的直接指揮、向其匯報并接受其績效評價。集成產(chǎn)品團隊自身的組織結(jié)構(gòu)方案比較常見的有分形組織結(jié)構(gòu)和扁平網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)兩種，不同結(jié)構(gòu)類型下的供應商管理系統(tǒng)也有不同的運作方式。

1.分形IPT組織結(jié)構(gòu)中的供應商管理系統(tǒng)。

航空業(yè)中最普遍和直觀的IPT群組織方式是按照航空產(chǎn)品的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)，將一系列IPT組成一個多層次的階梯型組織。該框架借用分形的自相似特征，組成一個個承擔飛機研發(fā)中不同部分任務，但內(nèi)部組織方式非常相似的IPT。在這種組織結(jié)構(gòu)中，IPT的架構(gòu)隨著飛機的工作分解結(jié)構(gòu)逐層展開，上層IPT的成員是下層IPT的領導（包長），對下層IPT進行初步設計和總體定義，同時對下層IPT成員具有領導和協(xié)調(diào)作用并對下層IPT的績效負責。在這種分形組織結(jié)構(gòu)中，頂層和中間各層與現(xiàn)有飛機的項目指揮及系統(tǒng)研發(fā)科室設置基本類似，只在底層IPT中設置采購主管、供應鏈主管、合同主管等供應商管理相關職能人員及其他各專業(yè)人員。分形IPT組織結(jié)構(gòu)對于供應商管理的優(yōu)點是每位供應商管理人員的職能分工和匯報接口非常明確，且與現(xiàn)有飛機設計需求分解基本吻合，便于供應商管理人員與基層工程技術人員及其他各專業(yè)人員協(xié)同辦公，深入了解對口工作包，減少溝通成本，提高開發(fā)效率。但這種IPT組織結(jié)構(gòu)需要打破企業(yè)原有的行政管理體系，將集團及各個分支機構(gòu)的供應商管理系統(tǒng)重新整合，需要較長的過渡時間。

2.扁平網(wǎng)絡IPT結(jié)構(gòu)中的供應商管理系統(tǒng)。

另一種IPT團隊群的組織方式是將航空產(chǎn)品的研制工作根據(jù)開發(fā)生命周期和工作結(jié)構(gòu)進行徹底分解，將所有團隊實現(xiàn)扁平化和網(wǎng)絡化，建立一個扁平網(wǎng)狀的IPT團隊群。各個IPT之間的協(xié)調(diào)工作可以通過人員共享完成，也可以通過行政關系連接成一個有機的整體。這種模式對于供應商管理工作的優(yōu)點在于減少了IPT的中間層級，并且可以將新建的IPT嵌入現(xiàn)有的組織框架中，對企業(yè)管理的風險和沖擊較小，對于原有組織框架結(jié)構(gòu)非常穩(wěn)固的企業(yè)能夠在一定程度上避免調(diào)整帶來的阻力。但是由于IPT之間缺乏固定的銜接和責任關系，溝通和協(xié)作的效率將受到一定的影響。需要注意的是，無論采用何種IPT組織結(jié)構(gòu)，由于規(guī)模龐大的航空業(yè)主制造商往往組織結(jié)構(gòu)比較復雜，特別是國內(nèi)的航空工業(yè)經(jīng)過數(shù)十年發(fā)展，已形成以型號研制的行政指揮系統(tǒng)和技術指揮的總師系統(tǒng)等為典型的具有中國特色的組織體系和方法，引進IPD模式后供應商管理系統(tǒng)的職責與分工必然與原有組織發(fā)生重疊、并列、交叉，并產(chǎn)生大量相應的權責關系和協(xié)調(diào)問題，因而當包含供應商管理在內(nèi)多方職責的IPT團隊群的組織結(jié)構(gòu)形成后，還需要明確它與已有組織框架之間的關系。IPD工作模式只有在逐步的過渡、實踐、總結(jié)與改善的過程中才能與我國航空工業(yè)的現(xiàn)狀和企業(yè)文化形成有機的融合，切不可認為在短時間內(nèi)全盤打亂現(xiàn)行機制、貿(mào)然跳躍到純粹的集成產(chǎn)品開發(fā)模式就能很快提高我國航空產(chǎn)品開發(fā)能力和質(zhì)量。

三、結(jié)語

集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）是一套創(chuàng)新的產(chǎn)品開發(fā)模式、理念和方法。航空業(yè)運用這種模式的主制造商其內(nèi)部的供應商管理系統(tǒng)從人力資源配置和組織框架方面得到重新布局與整合。從事供應商管理工作的相關人員不再完全受限于各自原本所處的組織機構(gòu)，而是以整體項目為驅(qū)動，通過跨部門的團隊協(xié)作并行開發(fā)。若能明確新體系下供應商管理人員的目標與職責，并處理好組織結(jié)構(gòu)調(diào)整帶來的一系列相應挑戰(zhàn)，將為航空主制造商的研發(fā)能力和工作效率注入新鮮活力。此外，結(jié)合我國航空企業(yè)現(xiàn)階段研制能力和管理能力的現(xiàn)狀，吸取國際航空制造標桿企業(yè)在集成產(chǎn)品開發(fā)模式下的供應商管理經(jīng)驗，創(chuàng)造出符合我國國情的IPD組織運行和管理模式，是目前國內(nèi)主制造商的供應商管理系統(tǒng)亟待解決的課題。在開始推廣IPD模式的過渡階段，供應商管理系統(tǒng)要處理好IPT團隊與現(xiàn)有行政指揮系統(tǒng)及技術指揮系統(tǒng)中供應商管理線之間的交叉整合，結(jié)合現(xiàn)實、明確定位、細化分工、規(guī)范管理，高質(zhì)量地承擔整個項目研制階段的供應商管理工作。

作者：楊子單位：上海飛機設計研究院