房地產企業預算管理論文范文

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一、房地產企業全面預算管理的內容

（1）業務預算。房地產企業的業務預算通常包括銷售預算、開發成本預算、期間費用預算。一是銷售預算。房地產企業開發的產品周期長，產品銷售與國家調控政策有關。編制銷售預算要根據房屋銷售清單、工程完工進度及預售時間和計劃等數據進行編制。銷售預算每一物業可售面積、價格及銷售總額構成，由銷售預算和回款進度預算兩部分組成。以項目推盤認購時間為起點，以全部可售房源銷售完畢為終點，結合項目開發進度編制。其中包括由銷售預算決定的預繳的流轉稅，企業所得稅及土地增值稅。銷售預算由銷售部門編制，相關的稅金預算由財務部門編制。在銷售過程中，企業一般根據對當前及未來一段時期內的市場進行分析，對預算期內可售物業形態、可售面積、價格、回款進度作出適度調整，確保銷售預算能按時完成。如一個項目全年銷售預算預計100000平方米。但由于市場反應平淡，第二季度后僅完成銷售了30000平方米，后面二個季度必須要銷售70000平方米才能完成預算。根據市場行情很難完成預算，所以在二季度銷售結束后，需要及時做出總結對市場進行研判，對以后各月的銷售預算進行調整。二是開發成本預算。開發成本預算包括土地成本、前期工程費用、建筑安裝費、基礎設施費、公共配套設施費、開發間接費用等。土地成本根據土地出讓合同及相關交易稅費構成，通常由前期部門編制；前期工程費用主要由設計費用預算和規費預算，主要由前期部門和設計部門編制。前期部門排出辦理相關資格證書的時間節點，在該時間節點內預估可能會發生的各項費用，設計部門根據設計合同完工時間，編制設計預算；建筑安裝費及基礎設施費由工程部門和預算造價部門編制，工程部對項目進度時間節點控制直接影響到項目的付款，在編制預算時需要根據工程完工節點編制工程付款預算。如在項目出正負零時，支付工程款總價的5%，基礎驗收合格后支付工程款總價的30%，主體結構完工后支付工程款總價的50%，結構封頂后支付工程款總價的70%，竣工驗收后支付工程款總價的95%，剩余的5%作為保修金，保修期滿后支付。開發間接費用中的職工薪酬福利由人力資源部門編制；項目貸款利息由財務部門根據投融資預算編制。開發成本預算是項目預算中最難、最復雜的部分，以項目開發進度為基礎，由各業務部門按責任范圍分別編制。在編制過程中需綜合考慮項目現場實際情況，合理預計成本及發生時間，對項目成本實現全覆蓋;在執行過程中，項目開發成本預算一般以目標成本為綱要，以合約為基礎進行控制，確保預算有效實施。隨著開發項目進度的深入，成本預算的準確度也隨之提高。三是期間費用預算。期間費用包括項目銷售費用、管理費用、財務費用。房地產企業根據開發項目的完工程度及銷售期間預計銷售，使其合理地分布到各個預算期內。銷售費用預算根據銷售計劃在各階段投入的各種費用，包括廣告費、銷售傭金、推廣費，促銷費等。管理費用預算根據誰使用，誰編制誰負責的原則控制。人力資源部門負責編制所有員工的人事費用，包括工資薪酬，福利，社保四金，培訓費等。其他部門負責編制各個部門使用的日常費用。財務費用由于財務部門編制，包括未計入開發間接費用的利息支出及金融機構手續費支出。

（2）財務預算。財務預算應當按照企業會計準則確認收入和分攤成本。收入的確認一般根據國稅發2009年31號文件執行，即：開發產品竣工證明材料已報房地產管理部門備案。開發產品已開始投入使用。開發產品已取得了初始產權證明。三個條件中最早的時間點為結轉收入的時間。成本分攤按當期已實現銷售的可售面積和可售面積單位工程成本確認。可售面積單位工程成本和已銷開發產品的計稅成本按下列公式計算確定：可售面積單位工程成本=成本對象總成本÷成本對象總可售面積已銷開發產品的計稅成本=已實現銷售的可售面積×可售面積單位工程成本根據各類數據匯總后編制預計資產負債表、利潤表、現金流量表。對房地產企業來說，確保資金的安全和快速流轉尤為關鍵，因此準確編制預計現金流量表顯得尤為重要。

（3）資本預算。資本預算一般包括固定資產預算與投融資預算。行政部門根據各個部門對固定資產的需要編制固定資產預算。包括購置品種類別、數量、金額、預計使用情況、時間等。投融資預算分為投資預算和融資預算。投資拓展部門負責拓展項目，對項目進行可行性研究分析供決策層參考。編制投資預算還需考慮公司整體的資金量，考慮是否投資預算脫離實際導致投資預算空洞不可行。融資預算一般根據公司預算的現金需求量編制，在編制時充分考慮到項目資金的收支情況，做到資金平衡。如發現資金有缺口需及時對外融資，重點對融資額利率資金渠道進行反映。目前國內房地產企業合法的融資渠道主要有金融機構貸款、信托融資、債券股權融資、證券市場融資、委托貸款、民間借貸等。各個部門預算完成后統一匯總到財務部合并，財務部完成合并后上報公司總經理簽字確認。總經理簽字確認后報上級主管單位預算管理委員會，預算管理委員會匯總審核質詢后如需調整下發重新調整。如無需調整上報集團董事會，經董事長簽字確認后下發正式執行。

二、房地產企業全面預算管理控制

（1）嚴格預算執行。公司下發的正式執行預算，一般不能隨意調整，如需調整采取半年度調整和緊急調整。半年度調整是根據對上半年公司經營情況進行分析和總結，然后根據實際情況對下半年預算進行調整。緊急調整是在不調整會影響到公司正常的經營活動，經過董事會特別批準才能進行調整。該調整不能重復多次進行，一定要結合實際情況按嚴格的標準進行。

（2）加強預算考核。房地產企業與傳統制造業企業有很大不同，所以在設定績效考核時有很大的難度，需要更為精確的設定。以項目整體開發預算和關鍵時間節點作為績效考核的主要依據，根據預算完成實際情況進行考核。對于各職能部門，根據預算進行分解，以平衡計分卡思路為每個部門和每個崗位設定KPI指標，作為主要的考核依據。將公司整體工作預算和實際完成情況作為KPI指標考核結果的系數，最后得分作為業績考核的結果。使房地產企業的績效考核與全面預算管理能結合在一起，使得房地產企業全面預算管理不流于形式，推動全員認真編制和執行全面預算管理。

三、結語

房地產企業全面預算管理是一項系統的工程，是企業提高自身管理水平的重要組成內容，企業應當根據實際情況，建立屬于本企業自身的全面預算管理體系。并且要把權責利、約束機制、激勵機制相統一，把企業管理方法和策略融會貫通于預算執行的全過程，實現現金收支兩條線，深化目標成本控制，最終實現全員及全方位的預算管理目標，為房地產企業可持續健康發展提供管理支持。

作者：袁夏亮單位：上海鵬潤房地產開發有限公司