建設以用戶為中心融合IT架構范文

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在重組中，涉及到計費、CRM等系統及其相關數據和硬件架構的融合。來自Convergys、中興軟創、Amdocs、IBM的相關專家普遍認為，這是運營商提升IT架構的契機，應該借此建設以用戶為中心的融合IT架構。

不同企業IT基礎設施經歷了長期的投資建設，建設思路、建設水平差異較大，如何實現兩個建設思路、建設水平不同的異構IT系統的融合？

王培元：融合過程中，財務支撐系統的融合是首先需要考慮的。重組合并開始后，先進行總賬的合并，以滿足上市公司財務信息披露的法規要求；然后，進入合并的細節，從雙方財務系統的功能進行考察，了解應收、應付、固定資產、采購、預算等的作業組織、流程與相應IT系統特性；對財務IT系統的戰略規劃與流程改造的需求進行評估。

同時，在重組過程中，業務支撐系統的IT資產也需要進行整合。整合時要對IT系統做徹底盤查，了解每一業務功能的實現所牽涉的硬件、軟件、應用、數據、終端用戶等等，然后考慮新組織的目標，列出目前IT系統的強項、弱項、重復、缺失，再與業界標準比較，評估它們的總體成本、業務價值，技術價值、規劃下一步的更新方案。

鐘健松：異構IT系統的融合需要堅持兩個原則：堅持統一融合，積極面對市場壓力。運營商擁有全業務牌照，就需要更好地發揮全業務經營的優勢，必須避免之前煙囪式的專業系統的局面出現。否則會將在IT支撐層面為融合業務、交叉營銷帶來相當困難的阻礙。

異構系統的融合，還需要考慮市場壓力。要考慮到異構系統融合的快速，以及在融合過渡期，如何面對激烈的競爭。例如，對于中國電信一旦收購C網后，不可能在融合的過程中，放棄對移動業務的積極推進。

在這種局面下，建議采用如下策略：堅持統一融合的方向，以目前現網系統為主體，一方面通過現網系統的升級，提供全業務的支撐，達到快速搶占新市場的目的，同時異網用戶允許過渡期的存在，逐步實現平滑過渡。

在融合過程中，由于管理模式的不同，導致模型和數據的差異。因此數據的融合非常關鍵，例如客戶、積分、品牌、客戶等級、余額等關鍵數據，處理不當，會導致客戶感知受到極大影響。而這些數據的有效融合，又不僅僅是依靠技術手段能夠完美解決，需要提前從管理、市場等角度，提出合適的接管策略。

易理旌：電信重組對IT系統的一大重要影響將是重組合并后運營商對客戶、產品和服務數據的有效管理，以及系統體系結構的設計如何更快地適應動態運營程序和業務要求。靈活性和可擴展性在面對復雜性時，將會成為系統面臨的挑戰。Amdocs會建議運營商根據各自的現況來選擇某種按部就班的方式實現轉變。應對以上挑戰的方法之一是：將“企業產品目錄”融合到整體模塊IT系統設計當中。企業產品目錄提供了一個基于電信的數據模式，有助于運營商鞏固、組織和管理所有的產品及服務至中央儲存庫中。企業產品目錄易于與計費服務、客戶關系管理系統以及服務管理體系相結合。

具體來講，在重組過程中，首先，運營商應當確定某項規范化的IT戰略，該戰略必須與客戶體驗要求相一致。不論產生什么樣的差異，運營商在重組和轉變方面需要有共同的目標。

其次，運營商應當建立一種優于這兩個異構系統的新體系，利用時機使其客戶和服務管理業務流線化，確保公司業務操作整體的連貫性。如此一來，運營商便能夠處理融合但多樣的程序，從而銷售、實現、計費并支持自己的服務。

目前看來，在應對交叉銷售和向上銷售服務時，移動和固定通信業務的產品和服務信息是不同的。運營商需要建立一個數據遷移戰略，并實施企業產品目錄——能夠管理所有產品信息的單一存儲庫。

全業務運營對于計費有哪些新要求？

鐘健松：在電信重組之前，國內運營商的計費系統各自針對開展的業務特點進行建設，專注重點有所不同。隨著全業務運營時代到來，也對計費系統帶來了新的挑戰，只有快速地向全業務融合計費轉變，才能及時為運營商提供全業務運營的業務支撐基礎，占領全業務運營至高點，向競爭對手發起挑戰。全業務融合計費對運營商的計費系統增加了新的計費因素和業務屬性，并隨著包括3G業務在內的新業務的開展，帶來了新的計費模式要求，如內容計費、多方計費、多業務之間關聯計費等等。

重組后的全業務運營商之間競爭加劇，靈活的營銷套餐是投向對方的利器，計費系統需要對全業務融合計費條件下的營銷套餐提供靈活的計費支持，資費、優惠的靈活性、新的套餐的快速部署都是對計費系統的核心要求。

齊悅：目前大多數電信運營商計費系統都是按照需求進行定制化開發的，因此，計費系統的支撐能力總是滯后于市場部分的業務發展需求，而對新需求的支撐周期也比較長，支撐成本比較高。并且隨著業務量、業務種類的不斷發展，系統穩定性，擴展性問題逐步顯現，支撐風險逐步加大。

全業務環境下，支持全業務交叉銷售計費是基本要求，因此，舊有計費系統需要從數據采集支持全業務網絡，支持全業務產品管理，支持全業務資費優惠，支持移動漫游處理，支持合作伙伴多方計費等方面進行改造，以適應全業務環境。

全業務運營對于CRM有哪些新要求？

王培元：在以產品為中心提升到以客戶為中心的過程中，CRM的領域投資了客服中心，客戶自助門戶，專屬的前臺CRM應用等等，加上分散的訂購，收費，信用評等，網絡賬戶，渠道使用等等資料，其所累積的、分散、不一致的客戶資料，皆形成達到以客戶為中心的障礙，再加上中國的幅員廣大，因為區域特性而部署的CRM系統，不同的產品組合，客戶區隔，使得要達到以全面性了解客戶的行為、喜好、相互的關系，更加困難。

情況是明顯的，問題是客戶的資料分散與不一致，解決的方法則是提供一個及時并完全的客戶統一視圖，業界把這個概念稱為客戶資料整合。客戶資料整合并不局限于單一客戶的全面向資料，如地址、喜好、特約關系、訂閱、合約、活動記錄的整合，它也包括了客戶與客戶間的關系，如組織、家戶、社區等等。

部署一個及時并完全的客戶統一視圖，操作面的效益是顯而易見的，他幫助更精準的行銷推廣，與更深入的績效分析，在戰略面，客戶資料與業務流程的解偶(Decouple)使得新流程的開發不必受限于套裝軟件，更在SOA架構中以提供服務的形式從而降低新應用開發的復雜度。

鐘健松：全業務運營相對于以往表現出不同的特征，包括客服手段更加豐富、產品種類更加多樣、價值鏈合作伙伴種類和形式日趨復雜、客戶的行為和關聯特征帶來更多的潛在價值。

在全業務運營環境下，CRM存在如下新的要求：

第一，全業務產品線的管理能力增強，包括固網、移動網、增值業務等各類產品的管理，以及跨產品線的組合能力。不僅需要具備對運營商自身提供的產品管理能力，還需要具備對價值鏈上游的合作伙伴提供的產品的管理和組合能力。

第二，全面拓展服務手段，充分發揮固網、移動的融合技術優勢，提供包括營業廳、客服經理、網站、IVR、短信、USSD、WAP等多種客服手段，搭建立體的、全方位的客服體系。

第三，進一步增強交叉銷售能力，一方面利用捆綁類套餐，拓展用戶市場，同時根據客戶戲份結果和產品關聯關系，實現產品的交叉銷售，在存量用戶保持的同時，進一步拓展增量市場。

第四，對于原固網運營商的CRM而言，還需要面對因移動業務帶來的異地業務處理的挑戰，包括異地積分、異地繳費、異地補換卡等業務。因此需要將原有的以省為中心的系統，實現全網范圍內的聯動。